本期是《律師商學院》“管理篇”的第二篇文章，我將在第一篇開宗明義推崇“一體化管理模式”的基礎上繼續展開談談律所組織模式創新的問題。
說起律所的組織模式，給大家最深的印象估計就是“扁平化”和“去中心化”了。甚至有人會質疑律所是否存在組織模式，畢竟大多數律所的狀態只不過是“一群律師+一個內勤”的組合罷了。對組織模式問題思考的缺位，以及對構建組織模式工作的漠視，反過來制約了律所一體化管理模式的形成。律師們普遍習慣處于一個相對松散、疏離的管理狀態之中，自然也就不愿意再受到“約束”了。然而正如我在上一篇專欄中所強調的那樣，管理的本質并不是為了約束員工，而是為了激發善意，從而發揮員工的主觀能動性。而一種合適的組織模式作為管理理念的載體恰恰對管理目的的實現起到了非常重要的作用。
一
律所的組織模式根據管理模式的不同大致可以分為四類：
第一類：無組織或獨裁型組織
其典型代表為個人所。個人所團隊化程度極低，業務個性化程度極高。其管理帶有律所主任鮮明的個人特征，同時由于沒有其他合伙人的約束，在決策上有很大的隨意性和獨裁性。上述種種特點決定了個人所呈現的狀態就是無組織。
第二類：服務型組織
其典型代表為提成制的普通合伙所。該類律所團隊化程度較低，業務個性化程度較高。律所雖然成立了所謂的業務部門或專業委員會，其實在組織上基本還是屬于自發和自由狀態。組織內部沒有形成有效的合力，也沒有相應的獎懲機制以約束組織內的成員。律所本身的定位更多的是為律師們提供行政及財務管理上的服務。
第三類：業務型組織
其典型代表為提成制的特殊合伙所。該類律所通常律師人數眾多，團隊化程度較高，業務個性化程度較低。其內部形成了良性的團隊協作關系，分別根據不同的業務領域組成了相應的專業化部門，內部通過獎懲制度進行約束，存在授薪律師接受績效考核。
第四類：職能型組織
其典型代表為一體化管理的律所。通常該類律所團隊化程度極高，業務個性化程度極低，很多業務都已經流程化和標準化。律所除設立專業化的業務部門外，還會聘請專人負責行政管理、人力資源、市場營銷和產品研發等等。每個人都有各自明確的職能和績效目標，組織內個人與個人之間，組織與組織之間形成了深度的分工與協作。
二
然而不管何種組織模式，它都離不開對“權”、“利”、“責”三者的安排，其三者的有機結合可以造就一支有激情高效率的團隊，而對其中任何一方面有失偏頗，則會導致畸形的組織產生。
比如，當權力獨大時，就會導致權力尋租甚至形成獨裁壟斷，這也是政府腐敗問題的根源；
又比如，當利益獨大時，組織內就會發生因利益沖突而產生的內耗，提成制管理模式的利益導向決定了這類律所最終都會分崩離析；
再比如，當責任獨大時， 一定會催生消極怠工，絕大多數國企面對改革浪潮裹足不前正是因為一把手的責任太大，不敢冒險。
想必各位律所主任或團隊負責人肯定不希望自己的組織陷入這樣的境地：自己做著助理的活，忙的要死，而助理卻坐在卡座聊人生談國事……
三
那么，如何合理地安排“權”、“利”、“責”就成為了設計組織模式的首要課題了。
根據分權方式以及考核對象的不同，我們將最基礎的組織模塊分為“聯邦分權”和“職能分權”兩類。
所謂聯邦分權，其典型代表就是美國。
它的中央政府叫做聯邦政府，它的每個州實際上都是一個主權單位。在不違反憲法的前提下，每個周有獨立的立法權、司法權、征稅權。州政府，對整個州的居民是否安居樂業這個“最終結果”負責。
所謂職能分權，就好比州政府下又三權分立的立法、行政和司法三類部門。每個部門，對自己職能范圍內的“自身行為”負責。
將國家治理類比到企業管理上來。聯邦分權的方式其實就是要求員工結果導向，考核指標單一，但容易激發員工的主動性；而職能分權的方式則要求員工任務導向，考核指標較為復雜，但簡單明確，管理者要能對每個具體的崗位制定合理的可量化的“規定動作”。
可以說組織在哪個層次選擇哪種分權方式，從而形成適合該組織的某種組織結構，這與管理者的管理水平有著密切關聯。
回到一開始我所提到的四類律所常見的組織模式，我們可以看出，一體化程度低的律所通常就會將“聯邦分權制”一以貫之，從整個律所到每個提成律師都采用結果導向。
而一體化程度高的律所則會選擇在具體的職能部門里采取“職能分權制”，尤其對那些個性化程度低的工作進行任務導向，從而提高執行力和反饋的及時性。
至于哪個層級或哪個部門采用哪種分權方式，那就要具體問題具體分析了。
四
劉潤根據“聯邦分權制”和“職能分權制”在組織中所占權重的大小及組織規模大小將組織模式分為如下四類：
1. 羽毛球雙打模式
該模式是典型的“聯邦分權制”，考核兩名選手的是最終結果，只要能贏得比賽，具體怎么配合怎么打在所不問。粘合這兩塊獨立積木的是信任。
2. 足球隊模式
足球隊無法像羽毛球雙打那樣簡單地將11個人放在場上對結果進行考核，我們就拿“屢戰屢敗”的國足來說，他們贏球的獎金回報不可謂不豐厚，國家在他們身上也是投入了大量的財力和物力，然而就是看不到效果。這是因為在足球隊這樣規模的組織當中，僅僅依靠“聯邦分權制”是不夠的，球場上的前鋒、中場、后衛、守門員之間必須有明確的分工和配合，這一方面需要很強的戰術執行能力，另一方面又考驗球員的個人能力（自主性）。粘合這些分工明確又依賴自主性的11塊積木的是戰略。
3.交響樂隊模式
相比足球隊，交響樂隊有著更加明確的分工，它有五大部門：弦樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組。而這五大部門下，又分設很多小部門，比如小提琴、大提琴、中提琴等，而小提琴組又是由若干樂手組成。加一起，交響樂隊的規模就很龐大了，每個部門每個樂手必須嚴格按照樂譜演奏，沒法像足球運動員那樣還能擁有一定的自主性，但在某種程度上他們還是能了解樂曲整體的演奏情況的，并在樂隊指揮下及時作出調整。所以，用來粘合交響樂隊中層層分工的樂手積木的是流程。
4.軍隊模式
最后講到的軍隊模式是最為嚴格的“職能分權制”。士兵們心中對戰爭的意義充滿神圣感，但對戰略全局，他們可能一無所知。大家所需要關心的只是自己的行為，他們不用關心結果，只要嚴格服從就是完成軍人的使命。這也是為什么很多殺人如麻的二戰德軍或日軍士兵無需受到國際軍事法庭的制裁。在這里粘合軍隊中無數士兵積木的是獎懲，是軍令如山。
了解了兩種不同的分權方式，以及四種不同的組織模式，我們需要思考下我們所處的律所現階段是屬于何種模式，又適合何種模式？
相信大家的答案會五花八門，其實這很正常，如果說最好的律師管理模式只有一種的話，那一家律所在不同發展階段，不同層級的組織模式卻肯定是因人而異，因地制宜的。
比如在幾百上千人的律所總部，且其業務以標準化的非訴為主，我們完全可以采用“交響樂隊模式”甚至“軍隊模式”，而在其幾十人規模的地方分所，它采取的組織模式則很可能是基于戰略的“足球隊模式”甚至是基于信任的“羽毛球雙打模式”。
但歸根結底，任何規模律所的管理都離不開從宏觀上或上一層級對結果的關注，以及在微觀上或下一層級對具體行為的關注。我們律所在各自的發展過程中需要根據規模的大小，業務模式的不同做出及時調整，以幫助律所和團隊實現最終的業績目標 。
五
我在《律師商學院》第五期中提到過諾貝爾經濟學獎得住羅納德·科斯的交易成本理論。交易成本的概念指導企業發現自身的邊界，到底哪些職能是可以內部化的，哪些又是可以外包的。
之所以律所要選擇一體化的管理模式，甚至在信息高度連接，技術高度發達的未來可以采用無邊界協作的方式，正是基于交易成本的考慮。
我們會發現，越是在國際化的大都市，面對不特定的陌生客戶群體，律所和律師人數規模和專業化程度也就會越高，大所的一體化協作降低了對律師個體綜合能力要求的同時大大節省了其交易成本；而那些在小小縣城里，唯一一家律所里的律師由于無人可協作，可能就需要贊掌握各種能力，包括案源開拓，關系打點，業務辦理，費用催收，用品采購在內的一切事務，巨大的交易成本導致了其無法就某一專業領域進行深耕。
中國區域發展的不均衡性決定了各種形態律所將會在很長一段時間內共存。我們無法超越發展階段和生存環境妄談律所如何如何實現一體化轉型。但我相信采用適合的組織模式一定能幫助各位律師降低工作成本和提高業績創收。
關于律所管理的問題還有很多，歡迎大家與我一起交流。
期待在本專欄中與各位律師一起成長。
