人才是律所最寶貴的財富，《律師商學院》會用幾期時間來討論下律所人才管理的問題，本期的主題是招人。

一、人才是律所一體化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

我在與律師朋友聊起律所一體化轉(zhuǎn)型的問題時，提到了幾點必不可少了條件，它們分別是：

1. 合伙人對一體化管理理念的高度認同，為長遠目標能夠犧牲短期利益；
2. 與一體化管理模式及律所實際相匹配的分配方式；
3. 統(tǒng)一的案源管理，以項目為核心的團隊建設(shè)。

其中1和3點都提到了“人”這個要素，我在管理篇的開篇中也反復強調(diào)“管理的本質(zhì)是激發(fā)善意”，意思就是要關(guān)注人，可以見人才要素在律所一體化管理轉(zhuǎn)型過程中的重要性。

雖然從性質(zhì)上來看，“合伙制”較“公司制”帶有更強的“人合性”特點，但多數(shù)傳統(tǒng)的合伙制律所卻缺乏對人才的足夠重視，他們更關(guān)注的是案源和創(chuàng)收，甚至在對人才下定義時，會狹隘地認為有案源、創(chuàng)收高的律師就是律所需要的人才！

這樣的人才觀其實正是提成制律所種種弊端的體現(xiàn)：

1. ** 提成制律所各自為政，缺乏團隊深度分工協(xié)作的需求**。“團隊”負責人需要的只是助理，而非伙伴，強調(diào)的是執(zhí)行力而非協(xié)同能力；
2. 提成制律所缺乏建立人才梯隊的物質(zhì)保障。律師助理或青年律師面臨著生存的壓力，都希望自己能早日獨立執(zhí)業(yè)，而律所本身也沒有這個精力、財力和人力去投入到人才隊伍的建立上；
3. 提成制律所缺乏人才培養(yǎng)的公共積累。既然沒有需求沒有物質(zhì)保障，也就沒有人會愿意無償去做律所的知識管理工作，比如建立文檔庫、編寫辦案指引和培訓課件。

以上原因最終導致的后果就是，提成制的律所沒有動力去培養(yǎng)人才，進而人才招聘的導向也就非常功利化了。

所以說，人才梯隊的建設(shè)和一體化管理轉(zhuǎn)型問題是相輔相成的，沒有好的人才隊伍，也就無法實現(xiàn)一體化轉(zhuǎn)型；而律所自身沒有一體化的架構(gòu)，也就無法建立起人才培養(yǎng)的良性循環(huán)。

二、人才管理的第一步：招人

所有律師都一個樣嗎？

不了解律師行業(yè)的人可能會有這樣的刻板印象，似乎所有的律師都一個樣，他們穿著西服，打著領(lǐng)帶；性格應(yīng)該是嚴謹、理性甚至有些古板；他們口才很好，文筆了得……

這不單是圈外人這么認為，就連律所本身在招聘時的要求也顯得非常單一，大部分提成制律所都認為律所招人么，肯定不用像企業(yè)那樣復雜，標準無外乎“過司考”、“高學歷”、“留過洋”、“有案源”……

回憶起我之前參加律所面試的經(jīng)歷，即使到了面試環(huán)節(jié)，律所普遍關(guān)注的問題也是集中在上述這些外部特質(zhì)，但卻很少關(guān)注應(yīng)聘者的人格特質(zhì)、性格，及其與崗位工作的匹配性。

MBIT職業(yè)性格測試告訴我們每個人不一樣，這也包括律師

學過人力資源的人一般都了解并且用過MBIT職業(yè)性格測試問卷，以此來判斷和分析受試者有怎樣的人格特質(zhì)，適合怎樣的行業(yè)和職業(yè)類型。

當年我在高考填志愿前，就填寫了MBIT問卷，并得出我適合從事律師等法律服務(wù)的工作。

該測試根據(jù)注意力方向的不同、搜集信息的方式不同、做決定的方式不同以及對外部世界的態(tài)度不同將人格特質(zhì)分為4個維度，16種類型，各種類型匹配不一樣的行業(yè)和職業(yè)。

當年的我知道我的人格特質(zhì)適合做律師，卻沒有發(fā)現(xiàn)其實適合做律師的人格特質(zhì)總共有4類，它們包括：

1. ISTJ（內(nèi)向、實感、思維、判斷）
2. ISFJ（內(nèi)向、實感、情感、判斷）
3. INTP（內(nèi)向、直覺、思維、認知）
4. ENTJ（外向、直覺、思維、判斷）

我后來驚訝地發(fā)現(xiàn)，其實適合做律師的人格特質(zhì)中涵蓋了所有的維度：
又有內(nèi)向又有外向；
又關(guān)注事實細節(jié)（實感）又注重關(guān)系結(jié)論（直覺）；
又有理性刻板的一面（思維）又有感性變通的一面（情感）；
有計劃有條理（判斷）的同時又歡迎變化（認知）。

也就是說，律師群體本身的人格特質(zhì)是多元化的，沒有說律師就應(yīng)該是怎么的特質(zhì)，也不能說擁有什么特質(zhì)的人就肯定不適合做律師。更何況，我們身邊有大把的例子可以證明，不善言辭內(nèi)向的律師也成為訴訟律師，而那些非訴律師之中也不乏口吐蓮花、能言善辯者。

除了律師本身的人格特質(zhì)千差萬別，律所對人才的需求也應(yīng)該是五花八門的

1. 根據(jù)律所管理模式不同，我們將律所分為一體化模式（公司制）和提成制模式（合伙制）。其中前者就需要設(shè)置不同職責的崗位，招聘不同專業(yè)領(lǐng)域和不同工序的律師，以及其他輔助人員。
2. 根據(jù)組織模式不同，我們將律師團隊分為羽毛球組合型、足球隊型、交響樂隊型和軍隊型（詳見《律師商學院》第12期），不同組織模式對于團隊內(nèi)成員的要求也就不同，比如足球隊員式的律師就被要求有較強執(zhí)行能力的同時還要有一定的自主性；而如果是軍人式的律師，則可能完全是整個流水線中的一環(huán)，儼然就是一個法律工匠了。
3. 根據(jù)所處的發(fā)展階段的不同，我們將律所分為生存期、發(fā)展期和事業(yè)期。處在生存期的律所，肯定無暇關(guān)注公共積累，也許它的合伙人正被高昂的辦公成本和生活壓力壓得喘不過氣來，哪還有空關(guān)注律所的長遠發(fā)展；而處于事業(yè)期的律所具有穩(wěn)定的收入，不愁生存，其合伙人如果謀新求變，就會去思考互聯(lián)網(wǎng)+法律等前沿領(lǐng)域，以及律所轉(zhuǎn)型的問題，此時就會需要跨界人才來激發(fā)律所的活力。

三、人才管理本質(zhì)就是動態(tài)匹配需求的過程

既然律師個體是具有多樣性的，且律所的需求也是多元化的，那律所在進行人才管理，尤其是人才招聘時就應(yīng)該要甄別不同類型的人才，并安排到合適的崗位以發(fā)揮其最大價值。那種讓所有律師都去開拓案源，或都去開庭、做培訓的做法其實就是浪費人才、浪費資源。

根據(jù)明尼蘇達工作適應(yīng)論的核心觀點，職業(yè)匹配的問題包含了4個要素：

1. 個人能力：能力、學歷、資源……
2. 個人需求：經(jīng)濟、成長、成就感……
3. 職業(yè)要求：結(jié)果、績效、指標……
4. 職業(yè)回饋：錢、榮譽……

職業(yè)發(fā)展模型

所以律所在招人的時候考量的不應(yīng)該僅僅是應(yīng)聘者的個人能力（包括外部的學歷和案源，以及內(nèi)部的人格和性格），更要了解應(yīng)聘者的個人需求，清楚律所本身的需求以及律所能提供的職業(yè)回饋。

如果招進來的律師，其個人能力無法匹配職業(yè)要求的人但又不給培訓；亦或者對于滿足職業(yè)需求的律師，律所不提供相應(yīng)的回饋（成長環(huán)境、培訓機會或薪酬福利）——那就是在耍流氓。而這樣進行人才管理的結(jié)果也就會使庸才越來越多，人才紛紛流失，律所自身呢，只能分崩離析。

四、律所招聘時應(yīng)思考的問題

1.根據(jù)律所業(yè)務(wù)或職能分工招聘不同類型的人才

如果說律師提供的法律意見、法律文書本質(zhì)上都屬于信息的話，那律所的核心功能就是生產(chǎn)、傳播和運營這些信息。
傳統(tǒng)律所要求每個律師都是多面手，三個環(huán)節(jié)都擅長其實是強人所難，有的律師就是適合撰寫文書、分析問題、研發(fā)產(chǎn)品，那就應(yīng)該成為一個生產(chǎn)者（或稱之為“工匠律師”）；而有的律師口若懸河，善于營銷推廣，那他就適合成為一個傳播者（或稱之為“營銷律師”）；而另一些律師善于協(xié)調(diào)各方面資源，使物盡其用，人盡其才，那他就適合成為一名運營者（或稱之為“管理律師”）——畢竟辦的好案子的律師未必適合營銷，而業(yè)務(wù)開拓得好的律師也未必適合管理。

2. 德行比能力更重要

如果將德行和能力作為評價應(yīng)聘者的兩個維度的話，我認為德行（包括價值觀、態(tài)度等）比能力更為重要，當年蒙牛的牛根生就對用人之道有如下精辟建議：

有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。

既然律師是律所最寶貴的財富，律所在招聘時就應(yīng)該慎之又慎，而牛根生的32字諫言完全可以用在律所招聘上。

3.優(yōu)秀的人才不是靠招的，而是靠搶的

雖然每年有大量的年輕律師進入市場，但優(yōu)秀的律師仍然是鳳毛麟角，尤其是那種能匹配自己律所需求的。因此有志于開發(fā)拓展市場的律所主任在招人時一定要轉(zhuǎn)變心態(tài)，變招為搶，“不擇手段”地挖人。畢竟真正的牛人是不會在招聘網(wǎng)站上投簡歷的。
而面對真正的牛人，律所主任也一定要虛懷若谷，求賢若渴，不要擔心優(yōu)秀的人才會蓋過自己的風頭，除非你想讓律所成為“一潭死水”，毫無生氣。

關(guān)于律所人才管理的問題還有很多，歡迎大家與我一起交流。
期待在本專欄中與各位律師一起成長。