不想當合伙人的律師不是好律師，相信每一位有追求的律師都把能成為合伙人、高級合伙人作為自己在律所奮斗的目標。合伙人這三個字，不僅僅代表了該律師的資歷、業務能力、創收水平，還有其在所里的權力。
沒錯，在律所這種特殊的組織中，合伙人兼有投資人和管理者的雙重身份，估計也沒有人會去質疑這樣的權力設定，但我要說，這個設定是錯的！
適格的合伙人不等于合格的管理者
我們先來看一下律所入伙的一般標準
律所對律師入伙或晉升合伙人的標準不外乎以下幾點：
- 業務創收
- 執業經歷
- 獎懲情況
- 專業能力
但似乎這些標準與成為一名合格的管理者之間幾乎沒有任何關聯。
著名的管理學家勞倫斯·彼得，在分析了千百個有關組織中不能勝任的失敗實例，歸納出彼得原理：
在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到最終他所不能勝任的職位。
律所這種組織也不能例外，我們傾向于通過晉升的方式來激勵那些業績好、創收能力強的律師，但卻沒有想過這樣一位優秀的律師，很可能并不適合當合伙人或者管理者。
也許大多數律所對其管理者的職責理解都比較樸素吧，想想管理律所不就是這點事么：
- 審批收案、收費；
- 審批人員招聘、人事任免；
- 主持所務會議，參與討論；
- 參加合伙人會議，決策辦公成本分攤，分配模式；
- 組織律師活動、培訓；
- 參加律協、司法行政管理部門組織的其他會議。
但正如我在之前文章中所分析的那樣，面對越來越復雜的商業環境，越來越多樣化的客戶群體，以及越來越專業化的競爭對手，傳統律所的那種放羊式的管理模式早已無法滿足當下迅速變化的市場需求，律所的管理者會越來越被要求能像其他公司一樣擁有各種能力應對層出不窮的挑戰。
成為優秀律所管理者的標準
在我看來，成為一名優秀的律所管理者需要滿足如下這些標準：
一、企業文化層面
首先，律所的管理者得是該律所文化的塑造者和引領者
- 管理者應為律所的律師和其他員工描繪律所未來發展的圖景，指引律師和員工朝著這個愿景奮斗。
- 管理者應為律師和員工的工作賦予意義，使工作充滿使命感，明確律所存在的目的，所扮演的角色。
- 管理者應是律所價值觀的標桿，以身作則來貫徹律所的信念和道德底線。
有怎樣的管理者就有怎樣的下屬員工，管理者本身如果就蔑視律所的文化，或者僅僅將短期的盈利目標作為律所的使命，那必然也會吸引來或培養出一群唯利是圖的“法律民工”。
二、領導能力
其次，管理者得擁有與自己職位相匹配的領導力，才能讓下屬心服口服。
系統組織理論創始人切斯特·巴納德，在《經理的職能》一書中提出了“權力接受論”：
如果經理發出一個指令，被接受了，這個權力就成立了。如果不被接受，這個權力就被拒絕了。
這句話用在律所的管理中同樣適用，管理者的權力并不是職位給的，而是下屬員工賦予的，而成為管理者，僅僅是獲得權力的開始，管理者只有展現出過人之處才能鞏固他自己的地位。
通常管理者的過人之處表現為兩方面：
1.表率權
- 管理者必須嚴于律己，反求諸己，嚴格執行規章制度、貫徹律所文化，成為其他律師和員工的表率。
- 管理者必須能夠自我驅動，擁有堅韌的品質，在律所和團隊遇到困難時身先士卒。
- 管理者必須能夠承擔責任，即使下屬給你捅了簍子，你也要勇于擔當，而不是把失敗的責任都推給下屬。
2.專家權
- 管理者在其管理的領域須是業務能力最強的，專業技術最過硬的；
- 或者管理者要能夠更專業地調配資源和分解任務，讓合適的人做合適的事，并指導他們實現目標。
另外領導力還體現在高情商，諸如良好的溝通能力、表達能力以及共情能力都是必不可少的，我在此不作詳述。
三、戰略思考能力
只會埋頭做案子的律師肯定不能成為好的管理者，管理者得有過人的戰略思考能力，為律所和團隊謀劃戰略方向。根據劉潤所提出的戰略四步法，我們將律所管理者的戰略思考能力分解為四個方面：
1.繪制地圖
管理者應對律師行業以及細分領域有全面的認知：
他得知道主要的行業標桿是誰？有哪幾種商業模式？律所發展和提高營收主要靠產品驅動，還是營銷驅動，還是渠道驅動？律所的核心競爭力是什么，有哪些競爭壁壘？
進而管理者要能做出對行業未來的預判，比如像天同所的蔣勇主任，當年敏銳地預測到復雜商事訴訟將大有可為，這也成就了天同所后來的發展。
2.選擇路徑
管理者應決定律所或團隊發展的具體路徑，究竟是做綜合性的業務，還是專注于少數領域，抑或只做一類業務？律所或團隊應針對哪一類的客戶開發產品？如何通過設計產品的功能和定價讓自己的服務脫穎而出？這過程中會有很多的決策需要做，管理者難免會犯錯，但他不應害怕犯錯，而是從失敗中復盤，將教訓轉化為成功的注腳。
3.當下一步
管理者應懂得分解目標，把戰略流程化、流程工具化，靈活運用各種激勵手段實現律所或團隊的KPI（關鍵業績指標）或OKR（目標與關鍵成果）。
4.抬頭看路
管理者還要緊跟行業變化趨勢，不斷調整戰略方向和路徑。
由于在整個戰略決策過程中會面臨種種難題，管理者必須會熟練運用各種商業分析模型或工具，比如TTPPRC模型、SWOT模型、MECE法、波士頓矩陣、金字塔原理、波特五力模型等等來輔助自己做出當下最佳的決定。
四、學習力
律師行業本身的屬性，以及管理者的職責要求律所的管理者比其他管理者要具備更強的學習能力，他們除了要學習業務知識，新出臺的法律法規以及所涉及行業領域的知識之外，還要專研商業運營和管理學理論。這就要求管理者在學習態度、理解能力和創造能力等幾方面都要不斷精進。
所謂學習態度，是指管理者應具備強烈的好奇心，樂于接受和嘗試新知識、新技能，尤其是未來可能對律師行業進行洗牌的互聯網和人工智能技術。那種因循守舊，固步自封的人絕對不適合做管理者。
所謂理解能力，是指管理者得擁有超出常人理解速度和思考深度，善于觸類旁通，以便能夠首先掌握最先進的思維和技術。但理解能力是存在閱歷的局限性的，也就是說，上一代人對新事物的理解程度可能就沒法與那些本身就伴隨著新鮮事物產生和發展的年輕一輩相比，所以馬云、馬化騰、吳曉波他們不都說么，未來是屬于80、90后（年輕人）的。既然80、90后都將成為接受法律服務的主力人群了，那最了解同輩人的年輕律師也就成了管理者最合適的人選了。
所謂創造能力，之所以也是管理者的必備能力，是因為企業在運營過程中會遇到瓶頸、窘境，如果不善于跨界思考，突破思維定勢，就沒法帶領律所和團隊實現轉型和跨越式發展。而目前來看80、90后絕對是創造力最強的一代人。
五、人才管理能力
我在前面的幾期專欄中，談到了關于律所人才管理的不少話題，對于沒有專門的人力資源部門的律所來說，人力資源的知識和能力也是律所管理者所必不可少的。
- ** 管理者要會招人**，甚至在創業伊始或發展階段應該把更多的時間投入到人才招聘、合伙人招募上，而在合伙人、律師以及輔助人員招聘及培訓上花的時間對律所今后的發展絕對物超所值。
- 管理者要會用人，知人善任。一般來說管理者都會是整個團隊乃至整個律所中能力最突出的人，但畢竟個人的時間和精力是有限的，這就需要通過組建團隊來形成杠桿效應，放大管理者的個人能力。在這個過程中，管理者需要花大量的時間在明確分工、建標準、建流程以及培訓事務上，千萬不要因為其他律師或員工做得不如你好，就搶他們的工作，越俎代庖，其結果只可能是累壞了領導，又不得人心。
- 管理者要懂得激勵人，在律所并不是只有金錢可以用來激勵律師。包括計點分紅、福利待遇、培訓機會、推薦評獎、級別晉升等等，管理者要學會運用豐富的手段對不同對象進行有針對性的激勵。
- 最后，管理者還要舍得開人，一些企業在用的末位淘汰制未必適合律所，但對于那些違背律所價值觀，經常傳遞負能量，不利于團隊凝聚力的成員就應該堅決開除。
律所的管理者要修煉的能力還有許多，任何優秀組織的管理者必然都是經歷過“九死一生”才能真正掌握組織和人才管理的精髓。我的一些不成熟的見解與各位律師分享，希望各位未來的合伙人在成為合伙人（管理者）時已經做好上述準備，要相信那句話：未來是屬于年輕人的！
歡迎大家與我一起交流。
期待在本專欄中與各位律師一起成長。
