前言
《律師商學院》的“管理篇”至此已更新到第9篇，很開心能通過寫作來不斷深化我對律所一體化管理問題的思考，也有幸通過這些思考的輸出結識了律師界同樣有志于進行一體化管理實踐的同仁們。
這其中就有山東今海瑞律師事務所的劉海亮主任。
我得承認，無論我的文章寫得如何精彩，邏輯如何自洽，也終歸是“紙上談兵”的理論，沒有經過實踐的檢驗，都不堪奉為“真知灼見”。而像劉主任這樣能夠破釜沉舟、大刀闊斧地采用一體化管理模式對自己律所進行改造，并且卓有成效的實踐派，鳳毛麟角。
正巧，今海瑞所的業務模式與我所在的團隊頗為相似，因此帶著期待與好奇，我與劉主任相約在5月11日該所的開放日，前往山東省臨沂市，對這家山東省優秀律所一探究竟。
本期《律師商學院》我就來介紹和總結今海瑞所的一體化管理思維與實踐。
反思提成制
對提成制的理解
劉主任對傳統的律所管理模式有一個非常形象的比喻：小舢板。
他認為傳統提成制下的律師與律所的關系就像是漁夫與小舢板的關系，律所本質上就是律師的小漁船罷了。在這艘船上，律師既要負責“掌舵”、“開船”，又要負責“撒網”、“捕魚”，甚至到了岸上還要親自“運輸”和“售賣”，儼然是一條龍服務。這也是絕大多數律師工作狀態的真實寫照：從客戶拓展、收案談判，到委托合同訂立、收費數額確定，再到案件辦理、售后服務等等，要不是律所行政管理部門對律師的收費和文件的簽發有嚴格規定，律師自己完全可以成為一家“一個人的公司”。
而在這種制度下，所謂的規模所只不過是收取攤位費的二房東罷了，律所對律師沒有統一的管理和培訓，甚至對案件辦理質量和客戶的反饋都不管不問。那些停靠得整齊一點的小舢板，就能從諸多律所中脫穎而出，被評為“規范化律所”——其本質并無二致。
提成制律所的弊端
劉主任充分認識到提成制所的弊端，于2014年4月開始從臨沂這片原本都是提成制所的土壤里頑強地培育出現在這家一體化的律所。
我總結出劉主任眼中提成制的分配方式有如下弊端：
- 提成制所不是真正的合伙制，只是名義上的合伙，合伙人及所帶領的團隊之間沒有共同的價值觀、利益、發展戰略和目標，甚至互為競爭關系。
- 提成制所無法形成深度的專業分工，沒有人愿意去做業務以外的所務工作，律所層面的品牌建設、市場推廣、客戶管理、知識管理會停滯不前。
- 提成制模式對每個律師的要求過高，然而幾乎沒有幾個律師能提供一條龍的服務，即使提供了也質量不高。并非所有人都擅長去開發客戶、去談價格，或者去出庭，面面俱到只會讓律師自身專業能力無法得到提升。
- 提成制所內律師無法形成合力辦理高端或復雜的業務，也沒有精力提高工作效率。提成制律師會陷入案子層次低，沒有動力提升服務，從而收費提不上去，到頭來又導致只能接層次低案子的怪圈。
- 提成制所律師的議價能力有限，很難提高收費水平。律師個人單打獨斗，一來沒有專業的談判能力，二來也無法提供相匹配的高質量服務。
- 提成制所沒有太多的公共積累
- 其一，律所沒有資金積累，很難置辦高規格的辦公場所、裝修和辦公用品，也很難去購買統一的辦公協同軟件；
- 其二，律所沒有人才積累，因為沒有共同的價值觀，且不能提供有助于年輕律師成長的物質基礎，同時也沒有良性的培訓機制，更沒有分配模式的綁定，律師及團隊在成長后都會選擇離開，自立門戶或跳到更大的平臺；
- 其三，律所沒有知識積累，律所的大律師案源不斷，小律師則忙于生計，因此沒有人愿意投入精力去做律所層面的知識積累工作，比如制定統一的操作標準和流程，組織經常性的業務培訓等。各團隊、各律師的工作標準和質量參差不齊，無法以統一的形象面對客戶。這反過來也制約了年輕律師的成長和收費。
- 并且，在提成制律所這種管理缺位的模式之下，律所無法形成可以傳承的企業文化，甚至成為了私下收案、收費、違法用工的重災區。
而劉主任也是經歷過了上述這些提成制所的種種弊端，才提出了將今海瑞所從小舢板進化到巡洋艦，乃至航空母艦的發展目標。而這思維上的轉變，才是一體化管理律所轉型的關鍵。
今海瑞所的一體化實踐
一、定位、聚焦、引爆
今海瑞所通過分析自身業務收入結構，發現律所60%左右的創收都來源于常年法律顧問，如果加上非訴訟的其他業務，這個比重可以達到70%；而那些占據了大量工作時間和精力的訴訟業務卻只占到收入來源的30%。
因此劉主任首先就將今海瑞所定位為一家“不打官司”的律所，并且將非訴領域聚焦于常年法律顧問業務。
緊接著，再分析這60%常年法律顧問業務的客戶構成，發現律所超過80%的客戶都是房產公司和機關事業單位，于是今海瑞所對其業務領域又進行了再聚焦，專注于做房產公司和政府機構的法律顧問。事實證明，今海瑞所專注也常年法律顧問的這兩類客戶，不但提升了自身的專業化水平，同時也通過品牌塑造吸引了不少其他行業的高端客戶，其客戶構成及業務收入結構也趨于優化。
在做好定位和聚焦工作后，今海瑞所還通過參加各種律所主任年會、全國性的培訓、舉辦開放日、微信公眾號展示自身團隊建設情況等舉措不斷地向公眾進行曝光，讓這家地處沂蒙山革命老區的“小律所”成為了整個山東省的旗幟和標桿，也讓我們這些遠在浙江乃至廣東的律所心生向往。
二、從無形化到有形化，再到有型化
今海瑞有感于傳統律所的服務方式通常只簡單地呈現工作結果，無法充分展示律師的工作量及工作復雜程度，因此就著手將所有的工作流程都有形化，可視化。并將這些可視化的圖表在客戶洽談的第一時間就展現給客戶。這也為相關客戶開拓人員進行費用談判打下了基礎。
更進一步，今海瑞所還將有形化升級為“有型化”，它不但強調工作要有可視的工作成果，同時還注重工作成果的展現形式。比如他們在設計律所的品牌形象，統一標識的辦公用品等方面下了大量功夫；他們把團隊對于項目的討論經過都形成文字打印出來呈報給客戶；他們將每位客戶所有接受過的服務事項都事無巨細地記錄下來，裝訂成了一本本厚重而又精美的《法律事務統計》。
可以想象，當市場人員帶著該客戶上一年度的《法律事務統計》去見客戶時，客戶對于律師費值不值的疑問就瞬間煙消云散了，而漲價也就成了水到渠成的事了。
三、今海瑞所的組織結構
今海瑞所可以說是完全貫徹了律所內部的專業化分工，從組織結構上就可見一斑。
今海瑞所的業務部門分為六個子部門，它們分別是：
- 項目管理中心：負責案件的統一接收、登記和工作分配；
- 事業發展部：負責市場拓展，品牌建設、客戶維護和開發，與客戶之間的商務談判都由專業的市場人員負責，業務律師不主動介入；
- 建筑房地產部：負責建筑房地產企業的顧問服務及其訴訟案件，內部實行團隊化分工，所有案子都一起承辦，群策群力；
- 行政法部：負責機關事業單位的顧問服務及其訴訟案件，內部分工同建筑房地產部；
- 公司法部：負責常年法律顧問的一般事務，以及公司法相關的專業事務；
- 運營部：由非法律專業人員組成，負責律所行政、財務、人事等運營相關事務。
而這種組織結構也決定了今海瑞所的非律師人員占比很大，其與執業律師人數之比幾乎達到了1:1。正是這些其他專業的人員，幫助執業律師從諸多非業務的事務中解脫出來，能夠專注于承辦項目和案件。
為搭建這種專業化分工的組織結構，以及打造業務與行政兩條線的人才梯隊，今海瑞所采用了“計點制”、“基本薪酬+獎金”的分配模式，并為兩類人員建立了各自的職級晉升通道，讓律所成員能夠與律所一起成長一起收獲。
四、業務收入
總有提成制的既得利益者質疑授薪制模式會降低律師的收入水平，今海瑞所模式給了這些人很有力的回應：
- 律所營收連續兩年翻番；
- 在臨沂市律師年人均營收在7萬多元的情況下，今海瑞所律師的年人均營收已經達到全市人均水平的10倍。
而這一切還只不過是一家在2014年才開始轉型的中型律所目前所取得的成果而已。相信他們更遠大的目標還在實現的路上。
從小舢板思維到航空母艦思維，從法庭思維到市場思維，從無形化到有型化。短短的三年時間，讓一家幾乎分崩離析的提成制所成為現在的樣子，其中的經驗和教育自然值得我們學習和研究。
而以上這些一體化管理模式的實踐，相信也能幫助你鼓起勇氣，下定決心，在律所轉型的道路上勇敢地邁出第一步。
歡迎加入一體化律所實踐的隊伍，歡迎成為律師界的新物種。
