團隊如何利用客戶反饋、嚴密的試驗和測試以及深入的數據分析來評估一個產品是否實現了產品—市場匹配。
今天我們為大家來更新第二章——好產品是增長的根本。
第二章???好產品是增長的根本
所有快速增長的企業都有一個共同點——無論它們的客戶是誰、商業模式如何、產品類型為何、處于哪個行業或是世界哪個地區，它們的產品都廣受喜愛。在用戶的眼中，它們打造的產品是“不可或缺”的。
雖然創造一個不可或缺的產品本身并不足以給公司帶來爆發式增長，但是這是公司實現迅速、持續增長的基本條件。當然，打造一個不可或缺的產品并非易事。很多公司在發布新業務或者新產品的時候常常本末倒置，投入大量的人力、物力和財力試圖吸引更多用戶使用它們的產品，而事實上它們的產品并不招人喜歡，有時甚至并不被目標受眾所接受。這是創業者最常犯也是最致命的錯誤之一，也是成熟的公司——甚至那些因創新力而知名的公司——在發布新產品的時候常常遇到的難題。比如谷歌眼鏡和亞馬遜的Fire? Phone，它們都是非常具有創新力的產品，但是并沒有多少人感興趣。又比如微軟2006年11月推出的Zune媒體播放器，據稱微軟斥資至少2600萬美元對其進行推廣，但是市場反應依然十分冷淡。Zune并不是一個糟糕的產品，其實很多評論都認為它的設計比較出眾，但是與已經隨處可見的蘋果iPod（音樂播放器）相比，它并沒有什么令人驚嘆之處。盡管微軟不斷加碼進行推廣，甚至在2009年推出了升級版Zune?HD，但它的市場份額始終都沒有超過個位數，最終微軟在2011年叫停了這個項目。
增長黑客的基本原則之一就是在確定你的產品是否不可或缺、為何不可或缺以及對誰來說不可或缺之前不要進入快節奏試驗階段，也就是說，你必須要了解你的產品的核心價值是什么、對哪些客戶來說具備這些核心價值以及為什么。（一個例外情況是社交網絡類產品，此類產品的核心價值就是用戶本身。）
這可能聽起來再淺顯不過了，但事實上，要做到這一點往往需要十足的耐心，因為企業始終都面臨著推動產品增長的巨大壓力。對于創業公司來說，壓力可能來自投資方，或者公司需要向潛在投資者證明自己的盈利能力，又或者公司需要創收以維持自身運營。即便是在成熟的公司，由于它們往往會給產品規定一個目標收入份額及期限，業績增長的壓力也同樣沉重。而隨著壓力的累積，人們會越來越傾向于相信通過加大營銷投入便能夠獲得增長。
但事實是，無論營銷和廣告投入有多大，無論營銷手段有多高明，我們都無法使人們愛上一個不合格的產品。如果你無法在大力推動增長之前創造或者確定產品的核心價值，那么你或許可以沉迷于一時的增長幻影，但也可能會立刻遭到市場的排斥。當然，大張旗鼓的產品發布可能在開始時吸引一些眼球，但是如果產品不具備令人驚嘆的特質，即使請巨星做代言人或者斥資幾百萬美元打廣告，都不會獲得可持續的增長。
過早追求增長會產生兩個層面的機會成本。首先，你會將寶貴的時間和金錢浪費在錯誤的事情上，即推廣一個不受歡迎的產品。其次，當你過早追求增長的時候，你非但沒法把早期客戶轉化為忠實粉絲，反而會令他們失望，甚至使他們變成憤怒的批判者。記住，病毒式的口碑傳播是一把雙刃劍，它可以幫助你實現增長騰飛，也可以令你灰飛煙滅。
有人將增長黑客曲解為打造產品病毒性的一種方法。這確實是主要的策略之一，但是與其他的增長努力一樣，它必須要在確定產品的不可或缺性之后才能被采用。臉譜網增長團隊的前負責人卡馬斯·帕里哈比提亞回憶說，他在啟動團隊的增長工作時強調：“不要給我任何關于病毒傳播的產品方案，我不想聽。”
增長團隊需要采取嚴密的方法分析用戶行為，以發掘產品或服務的核心價值，我們稍后會介紹這些方法。此外，增長團隊需要認識到，有些時候，產品或服務的核心價值并不僅僅在于它的功能，而是在于它是否與恰當的核心市場相契合，而這一核心市場可能和公司一開始所設想的相去甚遠，我們稍后也會詳細討論這一點。
最后，值得強調的一點是，創造了核心價值并不意味著我們一定能夠正確定位核心價值。像我們這樣開發并推廣新產品的人常常都會以為我們知道客戶會喜愛我們產品的哪一點，但事實上我們以為的往往都是錯的。有時候產品真正的核心價值可能完全不同于我們最初在產品愿景中所設定的，它可能是在產品推出之后才加進去的某個功能或用戶體驗。無論如何，增長團隊都應當找到這個核心價值。這就是本章的重點。
不宜過早開展增長攻勢
曾經增長最快的臉譜網應用之一為我們提供了一個過早過猛地開展增長攻勢的反面典型。BranchOut（臉譜成立的一家職業社交網站）成立于2010年，旨在使臉譜網用戶通過關聯他們的工作聯系人在網站上搭建一個職業網絡，當時媒體盛贊它為領英的克星。這些評論家指出，如果你在臉譜網上有了自己的職業人脈網，那還要領英做什么呢？為了加速這個App的病毒式增長，團隊在扎克·奧尼斯克的帶領下設計了一個巧妙的增長手段，即利用臉譜網的邀請功能讓更多用戶把App分享給他們在臉譜網上的朋友。
當時，臉譜網允許用戶向自己在這一平臺上的朋友發送邀請，分享自己新安裝的App。事實上，很多App都通過在臉譜網上利用這一功能獲得了飛速增長，比如大受歡迎的游戲應用Farmville。但是，臉譜網的基本邀請功能只允許用戶一次性向不超過50位朋友發送邀請，而BranchOut團隊知道臉譜網邀請的轉化率非常低。他們認為，確保病毒式增長的唯一途徑就是使用戶發送更多邀請。奧尼斯克說，他們為此試驗了數百種方法，直到他們無意間發現了一個解決方案。團隊找到的這個辦法能讓用戶跳過50個好友邀請的上限，通過在一個經過特殊設計的窗口中反復點擊“下一步”按鈕，使臉譜網的邀請系統向用戶建議向另外50名好友發送邀請，如此反復進行。這一策略使用戶推薦量激增，BranchOut的用戶數量也在短短三個月的時間里從400萬增加到了2500萬。
唯一的問題是，人們開始使用這個App的時候卻失望地發現它并沒有很大用處。很快，大批涌入的新用戶又迅速地撤離了，每天流失的用戶一度高達月活躍用戶數的4%。人才招聘資訊媒體ERE Media甚至將之稱為網絡界的“龐氏騙局”。
BranchOut的創始人里克·馬里尼在2012年的一次演講中承認公司當時走錯了路，太過倉促地追求獲客卻沒有改善產品體驗。“人們常常認為存在一種能夠獲取流量、實現病毒式增長的法寶，”他說道，“我們的教訓告訴我們，有時候你能夠取得暫時的病毒性增長，但是如果想要維持長期的用戶增長，首先必須有個好產品。我們認識到，我們必須改進產品，吸引用戶每天打開它。不能只做一個人們偶爾需要的工具，而是要打造一個社區。現在我們必須要做出這個轉變。”
但是這一轉變的念頭最后卻變成了一廂情愿的空想。BranchOut雖然獲得了近5000萬美元的風險投資，但是最終也沒能從一次性的病毒奇跡中跳脫出來，它的瘋狂之路最后戛然而止，很多發力過早過猛的產品在取得了飛躍式的增長之后像BranchOut一樣最終如煙火般隕滅。正如Airbnb的增長團隊所言，增長團隊必須始終謹記，“是愛創造了增長，而不是增長創造了愛”。而要贏得用戶的喜愛，就必須創造“啊哈時刻”（AhaMoment）。
找到產品的“啊哈時刻”
當Yelp在2016年作為上市公司獲得20億美元的估值時，它的成功似乎從一開始就注定了。但事實上，它在創立初期增長十分乏力，因為它面對著十分強大的競爭對手——城市搜索（Citysearch）。這家公司比Yelp大得多，在2005年曾躋身美國50大網站之一，并且背后還有著龐大的母公司——媒體大亨巴里·迪勒的公司InterActiveCorp（美國互聯網商業巨頭）。而Yelp則是在2004年10月作為一個概念驗證手段啟動的，當時連腳跟都還沒有站穩，甚至連創始人杰里米·斯托普爾曼都不確定Yelp究竟有沒有足夠的價值。后來，斯托普爾曼的團隊在分析用戶數據時發現，相當多的用戶都在使用網站上隱藏得很深的一個功能——用戶可以發布對當地商家的評論。
團隊做了一些試驗，觀察當把“評論”置頂并居中顯示時網站訪客將做何反應。在看到不錯的結果之后，他們調整了商業模式，從最初向他人推薦商家的模式轉變為以評論為核心的用戶體驗模式。但他們并沒有止步于此，之后，團隊又在網站上創建了舊金山灣區2000萬家小商家的資料，并鼓勵用戶添加評論。增長就此一觸即發。與此同時，它的主要競爭對手城市搜索卻變得不值一提，并且在2010年被合并到了城市網絡媒體（CityGridMedia）之下。
Yelp找到了它的“啊哈時刻”。“啊哈時刻”就是產品使用戶眼前一亮的時刻，是用戶真正發現產品核心價值——產品為何存在、他們為何需要它以及他們能從中得到什么——的時刻。
換句話說，就在這個時候，用戶認識到這個產品對他們來說為什么不可或缺。正是這個時刻下的體驗使早期用戶轉變成產品的超級用戶和宣傳大使。對Yelp來說，這個體驗就是用戶能夠通過網站上真實可靠的社區評論發現當地的餐館和其他商家。對易貝來說，用戶的“啊哈時刻”是從來自世界各地的人的手中發現并拍下獨一無二的物品。對臉譜網來說，是能夠馬上看到家人和朋友發布的照片和狀態并且跟他們分享自己的近況。對Dropbox來說，是便捷的文件分享和無限的儲存空間。而優步的“啊哈時刻”正如其聯合創始人兼CEO特拉維斯·卡拉尼克所說，“你點擊一下手機就有一輛黑色的車來接你，誰能這么酷？能夠讓一輛黑色的車8分鐘之內趕來接你，這絕對酷斃了”。“啊哈體驗”是可持續增長的必要元素，因為有了這個體驗的用戶會覺得產品太棒了，讓人愛不釋手并忍不住跟朋友分享。
因此，要確定應該什么時候開始快節奏的增長黑客過程，方法很簡單：問一下自己，你是否知道用戶“啊哈時刻”的點在哪里？新產品通常都是為了創造一個讓用戶無法抗拒并且能夠滿足一大批用戶切實需求的“啊哈體驗”。有時候一切都會按計劃推進，一旦人們開始使用產品，他們就會經歷這個“啊哈時刻”，然后會把產品推薦給幾個朋友，口碑傳播便從此開始。但是在很多情況下，實現一個與眾不同的“啊哈體驗”并不只是提供產品然后滿懷希望地等待成功降臨那么簡單。
有時候，一個產品并沒有提供真正意義上的“啊哈體驗”，仍需要進一步的產品開發。但也有時候，產品已經具備了提供“啊哈體驗”的元素，接下來要做的就是更有效地引導人們發現它。人們常常是在使用一個產品一段時間之后才會真正發現它的“啊哈體驗”，或者他們必須要使用了某個功能之后才會充分地體驗到“啊哈時刻”。例如，推特在創立初期時一度難以維系增長，直到它通過大量的用戶數據分析發現，那些很快關注了30人以上的用戶比其他用戶活躍度高得多，而且更有可能留下來成為長期客戶。之后推特增長團隊便深入挖掘為什么關注30個人會成為一個拐點。他們發現，能夠持續地看到感興趣的人發布的狀態和更新正是這些人的“啊哈時刻”。而關注30個人恰恰提供了持續的更新，使推特成為這些人眼中不可或缺的服務。
同樣地，在我們曾經一起共事的網站調查公司Qualaroo，我們發現，試用調查服務的用戶中收到50份或更多回復的用戶在試用結束后付費訂購的可能性比沒有收到50份回復的用戶高出兩倍。在這個情況下，50份回復就是創造“啊哈時刻”的要素，能夠讓用戶看到我們的產品如何為他們提供新的、有價值的用戶反饋。再來看看斯萊克（Slack）的例子，這是一個旨在取代企業電子郵件線程交流的團隊群聊產品，也是有史以來增長最快的企業應用之一。數據顯示，當團隊成員彼此發送并接收的信息達到2000條時，團隊將斯萊克作為主要溝通工具并升級到帶高級功能的付費版本的可能性會大大增加。2000這個數字似乎就是使用戶深刻認識到斯萊克所提供的優于郵件的團隊溝通價值的臨界值。
一個產品的“啊哈時刻”有時候可能難以確定。很有可能出現的情況是，你發布了一個產品之后，由于增長乏力便斷定產品根本不存在任何“啊哈魔力”，而事實上有些用戶可能已經深深愛上了這個產品。所以在確定產品是否具有令人驚嘆的潛力時，關鍵的一步是通過挖掘用戶數據與反饋，以尋找那些真正熱愛你的產品的用戶，然后分析這些用戶在使用產品時有哪些相似之處，從中摸索他們從產品中所獲得的其他用戶可能沒有獲得的價值。有時結果會像推特那樣發現30個人的臨界值，但也有時候你的發現會指向進一步的產品開發，甚至會對產品重新定位或重建。
不過，雖然如何使產品實現“啊哈時刻”可能是一個很難回答的問題，但是確定你的產品是否滿足基本要求并不需要詳細復雜的分析，我們的建議是分兩步進行一個簡單的評估。下一章將為大家介紹產品的不可或缺性調查的具體步驟和方法。
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