今天繼續(xù)為大家更新《增長黑客》——創(chuàng)建一支擁有獨立權(quán)的增長黑客團(tuán)隊
人員分工
說到人員分工，每個團(tuán)隊成員仍然應(yīng)負(fù)責(zé)各自擅長的工作，有時也需要獨立工作，至少在團(tuán)隊成立初期是如此。例如，工程師會負(fù)責(zé)試驗所需要的編程工作，設(shè)計師負(fù)責(zé)團(tuán)隊需要的任何設(shè)計元素，數(shù)據(jù)分析師則負(fù)責(zé)挑選試驗將要覆蓋的用戶群，而營銷人員則負(fù)責(zé)執(zhí)行任何針對營銷渠道的試驗，比如新的臉譜網(wǎng)廣告計劃。如果團(tuán)隊里有用戶體驗設(shè)計師，他/她可能會負(fù)責(zé)收集并分析用戶關(guān)于他們最看重的產(chǎn)品功能的反饋，并將分析結(jié)果匯報給團(tuán)隊。而這樣的調(diào)研可能會引導(dǎo)團(tuán)隊提出改變某個功能或者測試某個新功能的想法。而后，團(tuán)隊可能會讓工程師負(fù)責(zé)相應(yīng)的編程工作，比如，如果調(diào)研發(fā)現(xiàn)用戶在瀏覽網(wǎng)站時容易“找不著北”，工程師就可能需要對網(wǎng)頁進(jìn)行調(diào)整，比如修改購物車界面。
當(dāng)然，團(tuán)隊成員在其他時候也需要密切合作。比如要開發(fā)一個新的產(chǎn)品功能時，團(tuán)隊負(fù)責(zé)不同工作的成員需要就產(chǎn)品的設(shè)計和執(zhí)行、信息傳達(dá)方式和產(chǎn)品提供方式以及結(jié)果評價指標(biāo)等達(dá)成統(tǒng)一意見。例如，負(fù)責(zé)移動App的團(tuán)隊可能會通過討論決定，將提高新用戶轉(zhuǎn)化為固定用戶的速度作為工作重心，也可能因此決定的需要對新用戶首先看到的幾屏進(jìn)行大刀闊斧的重新設(shè)計，以優(yōu)化頁面的信息傳達(dá)，并就此開展試驗。
必要的高層支持
公司的組織匯報結(jié)構(gòu)必須對增長團(tuán)隊有清晰的界定，即增長負(fù)責(zé)人應(yīng)向誰匯報。團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)由一位高管負(fù)責(zé)，以確保團(tuán)隊有權(quán)跨過既定的部門職責(zé)界限開展工作。增長不應(yīng)作為一個邊緣項目存在，如果沒有明確且堅定的高層意愿，增長團(tuán)隊將會在公司中處處受阻，陷入低效、僵化的形式主義和地盤之爭。在創(chuàng)業(yè)公司，如果創(chuàng)始人或CEO本人不直接領(lǐng)導(dǎo)增長團(tuán)隊，那么團(tuán)隊就應(yīng)該直接向他/她匯報。在規(guī)模更大的公司，可能同時有幾個增長團(tuán)隊，團(tuán)隊則應(yīng)向副總裁或者首席官中的一位匯報，這位首席官能夠保證整個首席官團(tuán)隊都支持增長團(tuán)隊的工作。總之，組織最高層的支持對于團(tuán)隊取得持續(xù)的成功至關(guān)重要。
馬克·扎克伯格就是增長團(tuán)隊所需領(lǐng)導(dǎo)力的典范。他在臉譜網(wǎng)成立初期就不遺余力地推動增長，從那時起他對增長工作的熱情一直不曾消退。2005年，也就是臉譜網(wǎng)正式成立增長團(tuán)隊兩年之前，公司負(fù)責(zé)數(shù)字營銷的諾亞·卡根向扎克伯格提出了一個能夠為公司創(chuàng)收的想法。卡根是第三十名加入臉譜網(wǎng)的員工，他認(rèn)為公司需要向投資者證明他們是可以盈利的。當(dāng)時，他們在公司的會議室里，卡根正在闡述他的想法，而扎克伯格打斷了他，從座位上起身，走到白板前拿起一支記號筆在上面寫下了大大的“Growth”（增長）一詞。扎克伯格認(rèn)為，公司當(dāng)時需要做的就是全力以赴擴(kuò)大臉譜網(wǎng)的用戶人數(shù)，不應(yīng)該有別的想法。他在公司創(chuàng)立初期就態(tài)度鮮明地把增長置于包括收入在內(nèi)的所有其他企業(yè)關(guān)注點之上，這正是臉譜網(wǎng)取得巨大成功的關(guān)鍵所在。
即使在企業(yè)紛紛投資虛擬現(xiàn)實和人工智能等未來技術(shù)的今天，核心客戶群的穩(wěn)健仍然毫無疑問是投資未來的基礎(chǔ)。正如臉譜網(wǎng)的CTO（首席技術(shù)官）邁克·斯科洛普夫?qū)Α犊焖俟尽冯s志（Fast Company）所言，“我一半時間在關(guān)注公司日常運(yùn)營，一半時間在關(guān)注未來發(fā)展，這有時會讓人有些錯亂，但是我們必須要保證核心業(yè)務(wù)保持持續(xù)增長，因為這是我們大力投資長期項目的前提和基礎(chǔ)”。
世界最大的房地產(chǎn)網(wǎng)站Zillow的聯(lián)合創(chuàng)始人斯賓塞·拉斯科夫也是增長過程的堅定擁躉。負(fù)責(zé)公司增長業(yè)務(wù)的副總裁奈特·默克是公司的第四十位員工，他回憶說，拉斯科夫和高管團(tuán)隊從第一天起就把增長作為首要任務(wù)。隨著公司的成長，Zillow也建立起了一支以默克為中心的增長團(tuán)隊，以保證公司始終如一地專注于增長。默克的團(tuán)隊與臉譜網(wǎng)的工作模式類似，主要關(guān)注公司的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），并與其他產(chǎn)品團(tuán)隊合作促進(jìn)獲客和留存，以實現(xiàn)各自的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
拉斯科夫設(shè)立了一個名為“Play”的增長計劃，即以每9到12個月為一個周期不斷進(jìn)行的增長活動，并以此為核心將整個公司凝聚起來，共同實現(xiàn)增長使命。例如，在2008年，公司注意到其網(wǎng)站流量正在被一個競爭對手吞食，這個競爭對手是一家叫Trulia（美國房地產(chǎn)搜索引擎）的行業(yè)新秀。流量的流失在很大程度上是因為Trulia巧妙地利用了搜索引擎優(yōu)化使其在谷歌搜索結(jié)果中的房源數(shù)據(jù)高于Zillow。于是Zillow的高管團(tuán)隊決定將當(dāng)年“Play”計劃的主題定為搜索引擎優(yōu)化，公司里的所有團(tuán)隊都要將此作為首要任務(wù)，力爭在搜索方面做到世界一流。這意味著公司文化的重大改變，因為在此之前公司一直忽視了搜索引擎優(yōu)化，而更多地關(guān)注其他營銷策略。但是最終每個團(tuán)隊都找到了搜索引擎優(yōu)化的辦法，而且Zillow也趕超了Trulia，并在2015年以30億美元將其收購。
匯報結(jié)構(gòu)
研究員安德魯·麥金尼斯和三善大輔開展的針對硅谷企業(yè)的調(diào)查顯示，增長團(tuán)隊有兩種常見的匯報結(jié)構(gòu)。他們將第一種結(jié)構(gòu)稱為職能模式（或產(chǎn)品部門主導(dǎo)模式），在這一模式下，增長團(tuán)隊向主管其工作范圍內(nèi)的某個產(chǎn)品或幾個產(chǎn)品的高管匯報。
比如，產(chǎn)品部門主導(dǎo)的團(tuán)隊可能將全部精力放在公司移動App用戶的增長上，而另一個團(tuán)隊則可能專注于推動接受網(wǎng)絡(luò)免費新聞資訊服務(wù)的讀者升級到付費訂閱的行列。有些情況下，產(chǎn)品部門主導(dǎo)團(tuán)隊的職責(zé)范圍可能僅限于改進(jìn)產(chǎn)品某一個方面的性能，比如通過優(yōu)化onboarding（即引導(dǎo)用戶了解如何使用產(chǎn)品）激活某線上學(xué)習(xí)軟件的新用戶。在Pinterest，約翰·伊根領(lǐng)導(dǎo)的增長團(tuán)隊全心貫注于測試發(fā)給用戶的郵件和手機(jī)推送消息的頻率、內(nèi)容和行為召喚，旨在促使用戶更頻繁地使用產(chǎn)品。這一職責(zé)范圍聽起來可能太小了，但是正是這種高度的專注才能使團(tuán)隊真正深挖公司的關(guān)鍵增長點。例如，團(tuán)隊最近的一次嘗試是打造了“Copytune”，這是一個非常復(fù)雜的機(jī)器學(xué)習(xí)算法，使團(tuán)隊能夠快速地測試用30多種語言編寫并推送給用戶的幾十種不同的通知版本，在軟件選出效果最好的版本之后，團(tuán)隊再跟進(jìn)試驗以尋求更優(yōu)結(jié)果。這一計劃的成效非常顯著，使網(wǎng)站的月活躍用戶數(shù)（MAU）大增。
產(chǎn)品部門主導(dǎo)的團(tuán)隊也可能負(fù)責(zé)嘗試各種不同方式以驅(qū)動增長漏斗各個層面的增長，從吸引新客戶到提高留存率，再到增加客戶產(chǎn)生的收入。
一般來說，在采用這一模式的公司，每一個產(chǎn)品經(jīng)理都會領(lǐng)導(dǎo)一個由工程師、用戶體驗設(shè)計師和數(shù)據(jù)分析師組成的小產(chǎn)品團(tuán)隊，而且經(jīng)常一個產(chǎn)品部門會有若干個這樣的小團(tuán)隊。這個模式在成熟的企業(yè)或者已經(jīng)處于創(chuàng)業(yè)后期的公司比較容易實施，因為它能夠很快地融入既有的管理結(jié)構(gòu)。這不僅意味著企業(yè)架構(gòu)不需要大幅重組，也能夠減少在將增長試驗納入既有產(chǎn)品功能開發(fā)路線圖的過程中可能遇到的摩擦。除Pinterest之外，領(lǐng)英、推特和Dropbox也采用這一模式。
另外一種模式是創(chuàng)建一個獨立的團(tuán)隊，這樣的團(tuán)隊不再歸屬于既有的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。增長團(tuán)隊負(fù)責(zé)人向增長副總裁匯報，而增長副總裁一般直接向CEO或者其他高管匯報。增長副總裁這個角色的設(shè)立通常是為了保證公司管理層中有人對團(tuán)隊的成果負(fù)責(zé)，優(yōu)步和臉譜網(wǎng)就是兩個例子。不同于產(chǎn)品部門領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊，獨立團(tuán)隊并非只專注于某一個產(chǎn)品，而是有權(quán)就公司所有類型的產(chǎn)品開展試驗，甚至可以在公司現(xiàn)有的產(chǎn)品線之外尋找戰(zhàn)略層面的增長機(jī)遇。一個典型的例子就是臉譜網(wǎng)的增長團(tuán)隊在認(rèn)識到Octazen的技術(shù)能夠幫助改進(jìn)其朋友推薦計劃的效果時建議公司收購Octazen。而且，臉譜網(wǎng)的增長團(tuán)隊開展的增長計劃覆蓋范圍十分廣泛，他們不僅幫助公司改進(jìn)既有產(chǎn)品及功能，比如優(yōu)化新用戶注冊流程，甚至還為公司開發(fā)了一些新產(chǎn)品，比如FacebookLite，這是專為數(shù)據(jù)通信比較落后的地區(qū)建立的。增長團(tuán)隊還為產(chǎn)品團(tuán)隊提供支持，當(dāng)產(chǎn)品團(tuán)隊遇到困難時，增長團(tuán)隊會像特警部隊一樣空降過來幫助他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)化和增長的機(jī)會，并向他們展示如何推進(jìn)增長試驗過程。
在公司發(fā)展初期成立獨立增長團(tuán)隊的阻力是最小的，因為這時公司架構(gòu)還沒有成型，資源歸屬和匯報制度還沒有正式確立下來。在地盤尚未正式劃分的時候，如果要分配一部分職責(zé)和人員給增長團(tuán)隊，公司里不會有太多的抱怨聲。不過雖說如此，在規(guī)模更大、更成熟的企業(yè)成立獨立的增長團(tuán)隊也并非不可能。沃爾瑪就在2011年成立了一支獨立的增長團(tuán)隊。它采取的辦法是收購硅谷一家知名創(chuàng)業(yè)公司Kosmix的創(chuàng)新中心，而這個創(chuàng)新中心就成了“沃爾瑪實驗室”。這個團(tuán)隊作為專注于電子商務(wù)的部門獨立運(yùn)作，聚焦沃爾瑪網(wǎng)站和App的數(shù)字創(chuàng)新計劃，其中就包括我們在前言里提到的非常成功的“低價捕手”App。團(tuán)隊同時也負(fù)責(zé)對數(shù)字創(chuàng)業(yè)公司中的“潛力股”進(jìn)行收購，比如時尚搜索應(yīng)用Stylr和網(wǎng)絡(luò)食譜公司Yumprint，并將這些公司的技術(shù)和人才用于提升沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)。
需要強(qiáng)調(diào)的一點是，即便增長團(tuán)隊享有充分的獨立性，它仍然需要公司高層的大力支持，以應(yīng)對組織內(nèi)部的敏感問題和可能出現(xiàn)的摩擦，比如產(chǎn)品、市場、設(shè)計和工程人員各自都有自己的行事方式和工作重心，增長團(tuán)隊在和他們打交道時很可能會遇到一些問題。
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