? ? ? ? 第10章 權利的新平衡
? ? ? 麻省理工學院的研究表明，管理流行理論有著固定的生命周期。最能體現這一模式的例子，莫過于企業流程再造理論風行全球又跌入谷底的故事了。20世紀90年代初，CSC指數咨詢公司的創辦人之一詹姆斯?錢皮，麻省理工學院前計算機學教授兼電氣工程師邁克爾?哈默最先提出了企業再造的概念。錢皮和哈默的《企業再造》成了超級暢銷書，世界各地的公司掀起了一輪再造狂潮。
企業再造背后的基本理念是，組織必須明確關鍵流程，讓它們盡量精益而高效。錢皮和哈默將再造定義為“從根本上重新思考業務流程并加以重新設計，以實現成本、質量、服務和速度等關鍵績效指標上的顯著改善”。
可以看出，再造之美在于它融合了許多近些年流行的商業理念，并將它們包裝成了一套精簡的思想體系。企業再造概念里包括了全面質量管理、及時生產方式，客戶服務，時基競爭和精益生產等思想。大牌企業立刻跳上了花車，錢皮和哈默成了堪與彼得?德魯克并肩的重要人物。
可是，把理論辦成現實困難重重。企業再造理論在兩個方面取得了成就。首先它鼓勵管理者們考慮一個棘手的問題：如何最好地組織自己的公司。其次，它促使企業按生產流程來組織，不再按職能分工來組織。
隨著技術的迅速進步，組織問題成了20世紀90年代的主導問題。在實踐中，ABB、豐田、通用電氣和戴爾，成為新一代公司的典型代表。
矩陣模式
ABB是歐洲最受尊敬的企業，總部設在瑞士蘇黎世，它是世界頂尖的電力工程公司，在50多個國家雇有21．3萬名員工，公司總資產達310億美元，涉足35個業務領域，擁有5000個利潤中心。
ABB是由瑞典的阿西亞公司（Asea）和瑞士的布朗勃法瑞（ Brown Boveri）公司合并而成。這是自荷蘭皇家殼牌石油公司聯合之后規模最大的跨國合并案。
1987年8月10日，雙方宣布合并。整個企業界都因這場突如其來的事件而震驚。《華爾街日報》說，這次合并“源自利益需要，而不是愛”。但它忽視了兩家公司之間不可思議的般配。這是真正的天作之合。布朗勃法瑞是跨國公司，阿西亞不是。阿西亞擅長管理，布朗勃法瑞不然。技術、市場和文化都能契合在一起。首席執行官巴涅維克讓合并后的企業運轉了起來。“巴涅維克面對的挑戰是，把一個擁有1300多家子企業、在150個國家雇用著21萬員工的集團改造成一個精簡的創業型組織，管理層越少越好。”為了達到目的，巴涅維克引入了復雜的矩陣結構，林達爾稱之為“集中條件下的分權”。公司由執行委員會領導，下面按商業領域、公司及利潤中心、國家機構來劃分組織。
這么做的目的是既得到大型組織的優勢，也不放棄小型組織的長處。ABB的矩陣結構引發了很多爭論。但從管理這家特殊組織的手段而言，矩陣結構非常有效。根深蒂固的本地意識、全球化的愿景、超越國界的理解能力、管理創造性張力的全球價值觀和原則、高層之間的跨國聯系、全球化的倫理道德，把這家“全球聯系”公司凝聚在一起。當然，它還需要CEO擁有像巴涅維克那樣少見的活力和智慧。模仿者們可要當心。
管理模式
? ? ? 1980年12月，時年45歲的小約翰?弗朗西斯?韋爾奇就任通用電氣公司的新任CEO兼董事長，成了該公司有史以來就任的最年輕首席執行官。他接手的這家公司，是美國企業力量的楷模，也是當代管理技術的楷模。通用電氣公司總是與時俱進，盡管有時速度較慢，但它總能達到目的地，而且在到達時還積聚了更可怕的力量。改變方向和學習新技巧不是自然而然就能發生的事情。依照通用電氣的習慣，它會先權衡好利弊再上路，把風險降到最低，同時穩步向前。它的焦點高度集中，但仍設法用比其他一切企業巨頭更寬泛的眼光來認識世界。
? ? ? 不管是過去還是現在，通用電氣公司都是歷史上最了不起的企業之一。 “擁有像韋爾奇這般才干的CEO，絕對能給人留下深刻的印象。可連續一個世紀的CEO，個個都擁有像韋爾奇那般的才干，而且個個都是從公司內部選拔出來的----好吧，為什么說通用電氣是家遠見卓識的企業，這就是一個關鍵的原因。”波勒斯和柯林斯總結道。這是一項無人匹敵的紀錄。不管是靠內部提拔還是外部招聘，再沒有其他哪家大型組織能如此成功地維持這么長時間的良好績效。放眼整個地球，通用電氣都是管理界當之無愧的典范。
通用電氣成功背后的另一個原因是，它圍繞建立的企業文化十分簡單而講究常識。沒有什么新奇玩意兒能叫它分心。不找刺激，不用聰明過了頭的東西。公司的前任CEO弗雷德·博爾奇說，“我想，獨特的地方要歸結于環境氛圍：彼此尊重，在工作中盡量尋找樂趣。”
保持簡單，意味著通用電氣更換CEO的速度比競爭對手們慢得多。通用電氣公司很少給獵頭公司打電話。它一早就意識到，從內部培養和提拔人才效果更好、更劃算。值得注意的是，通用電氣的高管們備受其他公司的青睞。
“削減規模”讓通用電氣變得精簡、健康。“群策群力”概念，就是韋爾奇所說，“無情也無止境地在公司范圍內尋找更好的做事方法，每一件事都要做得更好。”“群策群力”是一種溝通工具，它給了通用電氣員工改變工作生活的大好機會。在它的幫助下，通用電氣的員工和管理層之間重建了信任紐帶。它給了員工一個渠道，員工們可以通過它來討論自己在工作上關心的問題，并實際改變原先的工作方式。它消除了隔閡。
破壞、創造和追求質量，重塑了通用電氣公司。高績效的巨人仍然是高績效的巨人，但卻變得更精簡、更敏捷了。
從整體上看，通用電氣在最近的財富500強排行榜上名列第五。如果分開來看，GE有9個分公同都能排進前50名。GE仍然是企業巨人。通用電氣公司的成功，是因為它把這三點合而為一：靠常識而非分析驅動專業管理；克羅頓維爾蘊育出了強有力的企業文化；精力充沛、遠見卓識的領導。它拒絕躺在功勞簿上睡大覺。
精益模式
過去40多年，西方汽車制造商一直在一輪又一輪的危機中跌宕蹣跚，而是總是落后一步。它們奮力追趕的企業則是日本巨頭豐田。
豐田最早出產紡織機，后來生產制造叉車，在保留傳統產業優勢的同時，豐田開始生產汽車。豐田推出的第一款車是AA型。最初試水美國市場并不成功。皇冠車型專為日本市場設計，不適合美國的高速公路。但最終，豐田找到了正確的做法。1968年，花冠系列車型獲得成功，公司實現巨大的飛躍，與通用汽車公司合資辦廠，在加利福尼亞州制造豐田汽車。這家合資廠提起了西方對豐田及其管理方法的興趣。更多的成功接踵而至。1997年，凱美瑞成為美國最暢銷的汽車。如今的豐田是世界第三大汽車制造商（僅次于通用汽車和福特汽車公司）
豐田采納戴明質量理念的決定，是20世紀最有影響力的一個決定。20世紀70年代，西方國家還在使用大量高成本又不積極的工人生產高油耗汽車，豐田已經開始實施戴明的理念，穩步向前了。80年代初，西方國家終于清醒過來，聽取戴明的質量福音。可惜為時已晚。豐田公司已經大大領先了。
精益生產建立在三條簡單的原則上：第一是實時生產，生產必須和市場需求緊密聯系起來。第二，每一個人都要對質量負起責任，凡有質量缺陷，一經確定便要立刻予以糾正。第三，是“價值流”，不能把公司看成一系列無關的產品和生產流程，而應當看成連續的統一體，一個包括了供應商和客戶的流。
豐田的生產理念和精心構建的品牌優勢在1990年達到頂峰，當年，它推出了雷克薩斯，它的工業設計超過了奔馳和寶馬。豐田想要告訴人們，雷克薩斯的開發花了整整7年時間，動用了20億美元，借助了1400名工程師和2300名技術人員，設計了450輛原型車，最終形成了200多項專利。典型豐田風格的雷克薩斯不光在工業設計上精益求精，它還有傳奇般的車主體驗。這款車早期出過一個問題，對產品進行了召回。雷克薩斯便發動經銷商親自直接打電話給車主。這非但沒有產生負面影響，反而鞏固了產品在市場中的地位。豐田和其他廠商一樣會做錯事，但它能以友好而人性化的方式解決問題。靠著雷克薩斯，豐田證明了自己鋒芒不減，仍能領先群雄。
發揮技術潛力的新模式
邁克爾?戴爾（ Michael Dell）創造了歷史：他是經營《財富》500強企業最年輕的首席執行官。一路走來，他躋身全美最受尊敬的企業家行列----他將直銷模式變成了一門藝術。1999年，在《財富》雜志美國最受尊敬的公司排行榜上，戴爾電腦排名第四，僅次于通用電氣、可口可樂和微軟。
? ? ? 戴爾創辦的這家公司算不上世界最大，產品也并非最具創新性。然而，戴爾公司卻能脫穎而出：它是一種企業模式，是企業怎樣憑借組織和管理發揮最大技術潛力的標桿。
戴爾愛好電腦，大學期間賣起自己重新組裝的電腦，很有收獲。他意識到，電腦可以按客戶的訂單組裝，并直接賣給他們。這么做有兩點顯而易見的優勢。首先，它意味著新公司無需受制于企圖抬高價格來彌補自身開支的零售商。戴爾把中間商的環節給砍掉了。這樣一來，他把公司的銷售成本從通常占銷售收入的12％降到了4％～6％。其次，公司不再需要保留大量庫存。它基本上只保留11天的庫存。“間接銷售的公司，哪怕做到最好，也得保留38天的庫存。普通的渠道商有45天的庫存。那么，加在一起的話，你就有差不多80天的庫存，是我們庫存水平的8倍多一點。”邁克爾?戴爾說。
不管放到哪兒，高利潤率和低成本始終符合經商的道理。在快速增長的電腦行業，這更是完美狀態。到了創辦的第8個年頭，戴爾以80％的速度穩定增長。之后，它放緩了腳步，保持在55％的相對較慢的速度。1998年公司銷售收入為123億美元。相形之下，戴爾的競爭對手就顯得業績平平了。
戴爾的洞見相當簡單。“現在有一種想法很流行，說只要減少庫存，按訂單組裝，就能像戴爾一樣。這的確是拼圖的一塊，可拼圖還有其他部分呢。”戴爾說。他解釋公司的成功源自“一種受過訓練的方法，它用于理解我們如何在個人電腦行業創造價值，選擇合適的市場，定焦于清晰的商業模式，并且恰當地執行”。
直銷的概念固然頗具吸引力，但這么做的公司只是在交貨能力上出色罷了。戴爾的模式創造了一條直接通往顧客的路線，而且，事實證明，它非常擅長將這一路線發揮至最大效力。對最終消費者的直接認識，構建了客戶滿意的基礎，提高了戴爾的品牌優勢，降低了爭取客戶的成本，提升了客戶忠誠度。于是，戴爾實現了“大規模定制”的結果，正好與傳統的細分市場相對。
“向所有對我們吹毛求疵、提出棘手問題的顧客們致謝！請繼續這么做。”戴爾的一則廣告這樣寫道。“你必須要跟顧客建立聯系，”邁克爾·戴爾說，“這種聯系能帶來有價值的信息，而信息反過來又能讓我們充分利用與供應商及顧客的聯系。再把這些信息和技術搭配起來，你就擁有改革大型跨國企業基本商業模式的底層構造了。”
在充分利用現代技術創造可靠的物流及分銷系統方面，戴爾公司是高效率的。它是互聯網銷售的先驅。“互聯網對我們而言等于美夢成真，”戴爾說。
四家公司的成功靠洞察力、管理和應用。知識的力量占據競爭的優勢。知識工人成為一種專業人士。德魯克在1992年出版的《管理未來》中指出：“從現在起，知識是關鍵。世界不再朝著勞動密集、物質資料密集、能源密集的方向前進，而是愈發朝向了知識密集。”智力資本愈加重要。
