? ? 功能性衰退
? ? ? ? 麻省理工學院研究表明，管理流行理論有著固定的生命周期。
? ? ? ? 最能體現這種周期論的案例莫過于20世紀90年代企業流程再造理論。
? ? ? ? ? CSC指數咨詢公司（CSC Index）的創辦人之一詹姆斯?錢皮，麻省理工學院前計算機學院邁克爾?哈默提出了企業再造概念。企業再造理念是，組織必須明確關鍵流程，讓它們盡量精益而高效。它融合了流行的商業理念，將全面質量管理、及時生產方式（JIT），客戶服務，時基競爭（Time—Based Competition）和精益生產等思想包裝成了一套精簡的思想體系。
? ? ? ? 企業再造理論面臨著三大障礙：
第一個障礙是，人們難以拋棄成見，忽視了組織幾年甚至幾十年來行為方式文化演進。
第二個障礙是，企業重組顯得缺乏人性。
第三個障礙是，公司最不樂意搞革命。
管理再造應該解決三個關鍵領域的問題：管理角色、管理風格和管理制度。企業再造的錯誤就是沒有解決管理再造問題。
? ? ? ? 組織模式
? ? ? ? 隨著技術的迅速進步，組織問題成了20世紀90年代的主導問題。英國思想家查爾斯?漢迪（Charles Handy）預言三種組織。?
第一種“三葉草組織”形式。即“以關鍵管理人員和員工為核心，輔以外部承包商或兼職任人員幫助的組織形式。”
第二種是聯邦式結構形式。即核心職能負責協調、影響、通知和建議，不負責決策，不是高層或總部。
第三種“3I”型組織形式。即分別代表信息（Information）、職能（Intelligence）和思想（Idea）。
? ? ? ? 在實踐只中全新類型的組織ABB、豐田、通用電氣和戴爾就稱為新一代公司的典型代表。
? ? ? ? ? 矩陣模式
? ? ? ? ? ABB公司是由瑞典的阿西婭公司（Asea）和瑞士的布朗勃發瑞公司（Brown Boveri）合并而成。ABB總部位于瑞士的蘇黎世，它是世界頂尖的電力工程跨國公司。ABB的首席執行官巴涅緯克對組織結構和績效進行徹底改革。巴涅維克的 “30%”理論對今天我們的教育集團化改革也有啟示意義。他提出接管一家公司后，總部30%的員工遭裁撤，30%分派到集團的其他公司，30%的員工轉入獨立的利潤中心，只留10%保留原職。巴涅維克鄙視官僚作風，講究常識的敏銳管理決策。是繼而不舍強烈溝通者，明確、清晰和溝通，主張急風驟雨的變革。巴涅維克引入矩陣結構，即集中條件下的分權，公司由執行委員會領導，下面按商業領域、公司及利潤中心、國家機構來劃分組織。矩陣組織主推ABB公司有效的發展。根深蒂固的本地意識，全球化的愿景、超越國界的理解能力、管理創造性張力的全球價值觀和原則、高層之間的跨國聯系、全球化的倫理道德，把ABB公司凝聚在一起。ABB公司不存在內訌，來自不同國家的經理能夠高效合作，在分析之下的深思熟慮的決策，決策之后的實行。
? ? ? ? 管理模式
? ? ? ? 通用電氣公司從1892年建立至今，經歷百年的長盛不衰，不僅成為美國企業力量也是當代管理技術的楷模。它是從1896年道瓊斯工業指數推出以來唯一一家從開始到現在仍排名其上的企業。通用電氣公司成功的獨到之處是如下三方面的合而為一。靠常識而非分析驅動專業管理；克羅頓維爾蘊育出了強有力的企業文化；精力充沛、遠見卓識的領導。
? ? ? ? ? 值得借鑒的是，公司的CEO慢換和內部產生。連續一個世紀的基業長青的大型組織的CEO只經歷7人，這7人都在通用電氣公司內部產生。其中最長的CEO是查爾斯?科芬（Charles Coffin）29年之久；任職最短的CEO是佛雷德?博爾奇，執掌了8年。
? ? ? ? 通用電氣公司的每任CEO都致力于改變。
第一任查爾斯?科芬（Charles Coffin），公司購買下愛迪生的專利，開始嚴肅地發展企業。
第二任杰拉德?斯沃普（Gerard Swope），公司進入家用電氣的新領域。公司的傳統行業和穩定制度、進步的人力資源相匹配。還推出斯沃普計劃的成為企業新政的基石。
第三任查爾斯?威爾遜（Charles Wilson），因戰時工作，故對企業遺產略微遜色。
第四任拉爾夫?科迪納，公司引入目標管理，建立GE塑料集團，啟動飛機引擎業務，還成立了克羅頓維爾培訓中心，強調企業文化建設。
第五任佛雷德?博爾奇，公司引入戰略規劃，公司的GE業務，引擎和GE的獨立，公司為未來的建立穩定的根基。
第六任瑞格?瓊斯，公司進入了噴氣式發動機和核反應堆等高科技市場，并敏銳的建立財務系統。
第七任小約翰?弗朗西斯?韋爾奇（1935生），完成了公司的重塑。
? ? ? ? 韋爾奇的著名的三段式發展，重塑通用電氣公司。采用動蕩式變革削減公司規模，公司變得更精簡，更健康；采用群策群力，充分授權，支持、鼓勵，共同創造性重建適合未來的公司；采用“六個西格瑪”對質量責任，質量是每個人的責任，杜絕生產過程中質量問題。
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? ? ? ? 精益模式
? ? ? ? 1918年日本的豐田公司創辦，初期豐田公司從事紡紗和織造業，1936年公司進入汽車領域，1995年之前，公司一直是豐田家族的成員領導。豐田采用戴明質量理念，進入了精益生產階段，生產了從皇冠、花冠、凱美瑞到雷克薩斯品牌。
? ? ? ? 精益生產階段即豐田生產系統建立三條簡單的原則：
第一是實時生產（just—in—time）克服公司盲目生產汽車，生產必須和市場聯系起來。
第二，每個人都要對質量負起責任，凡有質量缺陷，一經確定便要立刻予以糾正。
第三，是價值流。不能把公司看成一系列無關的產品和生產流程，而應看成連續的統一體，一個包括了供應商和客戶的流。
? ? ? ? 發揮技術潛力的新模式
? ? ? ? 邁克爾?戴爾（Michael Dell）經營的戴爾電腦在《財富》排行榜名列前茅。戴爾的成功表面上看靠的是減少庫存，按訂單組裝。而實質是什么呢？戴爾說：“一種受過訓練的方法，它用于理解我們如何在個人電腦行業創造價值，選擇合適的市場，定焦于清晰的商業模式，并恰當地執行。”
? ? ? ? 戴爾的模式創造了一條直接通往顧客的路線，這條路線實現對客戶的直接認識，構建了客戶滿意的基礎，提高了戴爾的品牌優勢，降低了爭取客戶的成本，提升了客戶忠誠度。戴爾實現了“大規模定制”的結果。
? ? ? ? ? 戴爾取消了中間商，和顧客建立了極為融洽的關系。戴爾鼓勵向所有對我們吹毛求疵、提出棘手問題顧客們致謝！跟顧客的聯系會帶來價值的信息，而信息又反過來有能讓我們充分利用與供應商及顧客的聯系。再把這些信息和技術搭配起來，就成為改造組織商業模式的基本構造。
? ? ? ? 在充分利用現代技術創造可靠的物流及分銷系統方面，戴爾還率先運用互聯網銷售。
? ? ? ? 馬克思的勝利
? ? ? ? 無論是ABB、通用、豐田還是戴爾成功在于與眾不同的洞察力、管理和應用。知識的力量是占據競爭優勢的新途徑。
? ? ? ? 卡爾?馬克思的預言“工人控制生產資料”業已實現。資本越來越多從知識角度認識它。
? ? ? ? 1969年，德魯克的《不連續的時代》一書提出智力資本和知識工人的概念。智力資本描述為組織集體腦力。知識工人是訓練有素、有才智、能意識到自己對組織價值貢獻專業管理人士。德魯克最關鍵的貢獻還在于認識到知識就是力量，就是所有權。智力資本就是力量。
? ? ? ? 托馬斯?斯圖爾特（Thomas Stewart）更能準確表達這一觀點。他說：“首先，從占產品附加值的百分比來看，它已成為一件最重要的事情。過去，成本的80%是物質資料，20%是知識，現在，這個比例是70%對30%。其次，管理知識的可能性越來越大了。”
? ? ? ? 智力資本與組織充分利用受雇人員的知識有關。智力資本的如何管理，如何衡量已經成為企業的著手就解決的問題了。但成功利用智力資本仍然是一項艱巨的挑戰。
