第十章

? ? 權力的新平衡

? ? ? 管理流行理論有著固定的生命周期，它以學術發現為開端，新想法演變成一種技術，新技術隨即便廣泛的推廣開來，用于提高生產力、降低成本和解決當前管理層重視的各種問題。但是，要把好點子轉化成可持續發展的實踐有多么困難。最終，只有極少數公司還會堅持使用這一方法。

? ? 錢皮和哈默的《企業再造》。企業再造背后的基本理念是組織必須明確關鍵流程，讓他們盡量精益而高效。從根本上重新思考業務流程并加以重新設計，以實現成本、質量、服務和速度等關鍵績效指標上的顯著改善。鼓勵公司思考自己的核心活動到底是什么，以及為了讓這些核心活動更有效地展開，有哪些流程業以就緒，還需要安插哪些流程。

? ? ? 企業再造的三個障礙，第一個障礙是，所謂的白紙構建流程，忽視了組織幾年甚至幾十年來行為方式的文化演進。第二個障礙是，企業重組顯的缺乏人性。第三個障礙是，公司最不樂意搞革命。

? ? ? 管理再造應該解決三個關鍵領域的問題:管理角色、管理風格、管理制度。以今之眼光回想，回想企業再造的錯誤就是在于它沒有首先解決管理再造的問題。

? ? ? 在《管理的解放》中，彼得斯構想新興企業結構的關鍵是與客戶、供應商，以及所有能為企業提供幫助的人建立起網絡。新類型的大公司的確可以非常大，但是它的大在于網絡大。

? ? 英國思想家查爾斯/漢迪。他預言某種組織形式會成為日后的主流。這類組織最容易與服務行業掛鉤。他提出了第一種形式，三葉草組織:以關鍵管理人員和員工為核心，輔以外部承包商或兼職人員幫助的組織形式。 第二種新型結構是聯邦式結構:核心職能部門負責協調、影響、通知和建議。第三類組織3I型組織:3I代表，信息、智能和思想。

? ? ABB企業是由瑞典的阿西亞公司和瑞士的布朗勃法瑞公司合并而成。巴涅維克當上了這一跨國合并公司的首席執行官，對組織的結構和績效進行了徹底的改革。他有一套出名的30%原則：接管一家公司后，總部30%的員工遭裁撤，30%分配到集團其他公司，30%轉入獨立的利潤中心，只留10%保留原職。他把一個擁有1300多家子企業、在150個國家雇用著21萬員工的集團改造成一個精簡的創業型組織，管理層越少越好。ABB矩陣的蜘蛛網結構是客觀存在的，但對管理這家特殊組織的手段非常有效。根深蒂固的本地意識、全球化的愿景、超越國界的理解能力、管理創造性張力的全球價值觀和原則、高層之間的跨國聯系、全球化的倫理道德，把這家"全球聯系"公司凝聚在一起。? ? 通用電氣公司與年輕的新任CEO兼董事長小約翰.弗朗西斯.韋爾奇。他接手的這家公司是美國企業力量的楷模，也是當代管理技術的楷模。通用電氣的天才之處表現在它對繼任CEO的選擇上，每一個繼任者似乎都跟自己的前任截然相反。但個個擁有非凡才干。另一個成功原因是它圍繞建立的企業文化十分簡單而講究常識。注重從內部培養和提拔人才效果更好、更劃算。杰克.韋爾奇統治的第一階段是以慘酷的方式介紹了企業的新現實。第二階段的核心是1989年推出的群策群力概念。第三階段是大范圍開展質量運動，即"六西格瑪"項目。這三個發展階段是破壞、創造和追求質量，重塑了通用電氣公司。從整體上看，通用電氣在財富500強名列第五但分開來看，9個分公司都能排進前50各，GE仍然是企業巨人。從更普遍意義看，通用電氣的成功是因為它把三點合而為一：靠常識而非分析驅動專業管理;克羅頓維爾蘊育岀了強有力的企業文化;精力充沛、遠見卓識的領導。它拒絕功勞薄上睡大覺。? ? 豐田公司與精益模式：精益生產是豐田對質量承諾不可分割的環節。精益生產建立在三條簡單的原則上：第一是實時生產，第二每個人都要對質量負責任，第三是“價值流"。豐田生產理念和精心楊建的品牌優勢讓其永遠處于領先地位。像豐田推出雷克薩斯，而依靠雷克薩斯擁有200多項專利和其先進功能，重望豐田形象。? ?

? ? ? ABB、通用電氣、豐田和戴爾，四家公司的成功靠洞察力、管理和應用。知識的力量占據競爭的優勢。知識工人成為一種專業人士。德魯克在1992年出版的《管理未來》中指出：“從現在起，知識是關鍵。世界不再朝著勞動密集、物質資料密集、能源密集的方向前進，而是愈發朝向了知識密集。”智力資本愈加重要。