第十章 ?? 權(quán)力的新平衡
一、功能性死亡。麻省理工學(xué)院的研究表明，管理流行理論有著固定的生命周期。詹姆斯.錢皮和邁克爾.哈默最先提出了“企業(yè)再造”的概念。企業(yè)再造背后的理念是：組織必須明確關(guān)鍵流程，讓他們盡量精益而高效。企業(yè)再造的概念相對(duì)簡(jiǎn)單，有很強(qiáng)的吸引力，可事實(shí)證明，把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)比倡導(dǎo)者們想象中要困難許多。其中主要有三個(gè)障礙：一是所謂的白字構(gòu)建的流程，忽視了組織幾年甚至幾十年來(lái)行為方式的文化演進(jìn)；二是企業(yè)重組顯得缺乏人性；三是公司最不樂(lè)意搞改革。管理再造應(yīng)該解決三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的問(wèn)題：管理角色、管理風(fēng)格和管理制度。
二、組織模式。企業(yè)再造在量方面取得了成就。一是它鼓勵(lì)管理者們重新考慮如何最好地組織好自己的公司。二是它促使企業(yè)按生產(chǎn)流程來(lái)組織，不再按職能來(lái)組織。組織問(wèn)題成了20世紀(jì)90年代的主導(dǎo)問(wèn)題。湯姆.彼得斯的《管理的解放》做了獨(dú)到的闡述。英國(guó)思想家查爾斯.漢迪預(yù)言三類組織新式會(huì)成為日后的主流：第一類是“三葉草組織”。即以關(guān)鍵管理人員和員工為核心，輔以外部承包商或兼職人員幫助的組織形式；第二類是新興的聯(lián)邦式結(jié)構(gòu)。核心職能部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、影響、通知和建議；第三類是“3I”型組織。3I分別代表“信息”（Information）、“智能”（Intelligence）和“思想”（Idea）。
三、矩陣模式。ABB首席執(zhí)行官巴涅維克有一套出名的“30%原則”：接管一家公司后，總部30%的員工遭裁撤，30%分派到集團(tuán)的其他公司，30%轉(zhuǎn)入到獨(dú)立的利潤(rùn)中心，只留10%保留原職。他引入了復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)對(duì)公司進(jìn)行管理，即“集中條件下的分權(quán)”。公司有執(zhí)行委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，下面按商業(yè)領(lǐng)域，公司及利潤(rùn)中心、國(guó)家機(jī)構(gòu)來(lái)劃分組織。這么做的目的是既得到大型組織的優(yōu)勢(shì)，也不放棄小型組織的長(zhǎng)處。巴涅維克認(rèn)為矩陣結(jié)構(gòu)對(duì)他管理公司非常有效。根深蒂固的本地意識(shí)、全球化的愿景、超越國(guó)界的理解能力、管理創(chuàng)造性張力的全球價(jià)值觀和原則、高層之間的跨國(guó)聯(lián)系、全球化的倫理道德，把這家“群求聯(lián)系”公司凝聚在一起。
四、管理模式----通用電氣公司（GE）的管理軌跡。1980年12月，小約翰.佛朗西斯.韋爾奇成為通用電氣公司有史以來(lái)第8任也是最年輕的新任CEO兼董事長(zhǎng)。縱觀該公司的發(fā)展歷程，可以列為以下幾個(gè)階段：第一階段，杰克.韋爾奇一殘酷的方式介紹了企業(yè)的新現(xiàn)實(shí)。動(dòng)蕩而持續(xù)時(shí)間相對(duì)短的變革，讓漸進(jìn)式變革更為可取。第二階段，重建一家一家適合21世紀(jì)的公司。硬件都改造好了，修理軟件的時(shí)候到了。這一階段的核心是1989年推出的“群策群力”概念。韋爾奇說(shuō)，群策群力就是無(wú)情業(yè)務(wù)之境地在公司范圍內(nèi)尋找更好的做事方法，每一件事都要做得更好。主題：就是大范圍開(kāi)展質(zhì)量活動(dòng)。1995年，公司開(kāi)始推行“六西格瑪”項(xiàng)目。它像火一樣蔓延到整個(gè)公司，改變了我們所做的每一件事。六西格瑪主要是對(duì)“質(zhì)量責(zé)任”進(jìn)行了擴(kuò)散傳播。它不再是生產(chǎn)問(wèn)題，而是被重新定位成與公司里每一個(gè)人都息息相關(guān)的問(wèn)題。韋爾奇說(shuō)，“我們破壞了舊有的質(zhì)量組織，因?yàn)樗麄儾贿m合了。現(xiàn)在，質(zhì)量成了領(lǐng)導(dǎo)者的工作，成了管理者的工作，成了雇員的工作----每一個(gè)人的工作就是質(zhì)量。”第三階段，破壞、創(chuàng)造和追求質(zhì)量，重塑了通用電氣公司。高績(jī)效的巨人讓管理變得更精簡(jiǎn)、更敏捷，賬面上的數(shù)字很好看。1981年，公司的總資產(chǎn)200億美元，盈利16.5億，員工44萬(wàn)。到1997年，總資產(chǎn)膨脹至3040億美元，收益82億，員工27萬(wàn)（令人吃驚地減少了17萬(wàn)）。目前，公司在全球100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，再26個(gè)國(guó)家設(shè)有250個(gè)生產(chǎn)廠家。GE是企業(yè)巨人，而且，它現(xiàn)在的“大”，似乎都大在了合適的地方。GE的成功，是因?yàn)樗堰@三點(diǎn)合而為一：靠常識(shí)而非分析驅(qū)動(dòng)專業(yè)管理；克羅頓維爾孕育出了強(qiáng)有力的企業(yè)文化；精力充沛、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。它拒絕躺在功勞簿上睡大覺(jué)。
五、精益模式----日本豐田公司的精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)建立在三條簡(jiǎn)單的原則上：一是實(shí)時(shí)生產(chǎn)。生產(chǎn)必須和市場(chǎng)金敏聯(lián)系起來(lái)。二是每一個(gè)人都要對(duì)質(zhì)量負(fù)起責(zé)任。凡有質(zhì)量缺陷，一經(jīng)確定便要立刻予以糾正。三是“價(jià)值流”。不能把公司看成一系列無(wú)關(guān)的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程，而應(yīng)當(dāng)看成連續(xù)的統(tǒng)一的整體，一個(gè)包括了供應(yīng)商和客戶的流。
六、發(fā)展技術(shù)潛力的新模式----戴爾電腦的發(fā)展。戴爾的靈感源于他意識(shí)到，電腦可以按客戶的訂單組裝，并直接賣給他們。這么做有兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：一是它意味著新公司無(wú)需受制于企圖抬高價(jià)格來(lái)彌補(bǔ)自身開(kāi)支的零售商。戴爾把中間商的環(huán)節(jié)給砍掉了。二是公司不再需要保留大量的庫(kù)存。不管到哪兒，高利潤(rùn)和低成本始終符合經(jīng)商的道理。
七、馬克思的勝利。ABB、GE、豐田、戴爾都是全新的現(xiàn)代故事。ABB的成功應(yīng)歸功于它的組織模式。GE的優(yōu)勢(shì)來(lái)源于它圍繞傳統(tǒng)產(chǎn)品捆綁了利潤(rùn)豐厚的服務(wù)。豐田沒(méi)有什么特別之處，但它制造汽車的方式方法非常獨(dú)特。戴爾的賣點(diǎn)并不全在于它生產(chǎn)的電腦，而在于它如何銷售電腦。
知識(shí)的力量是占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新途徑。這意味著卡爾.馬克思“工人控制生產(chǎn)資料”的目標(biāo)業(yè)已實(shí)現(xiàn)。我們的大腦統(tǒng)治了企業(yè)世界。智力資本可以粗略地描述成組織的集體腦力，這個(gè)概念不可避免地要與知識(shí)工人和知識(shí)管理聯(lián)系起來(lái)。德魯克在1992年出版的《管理未來(lái)》（Managing for the Future）中闡述了一個(gè)著名思想：從現(xiàn)在起，知識(shí)是關(guān)鍵。世界不再朝著勞動(dòng)密集、物質(zhì)資料密集、能源密集的方向前進(jìn)，而是愈發(fā)朝向了知識(shí)密集。“
只是從來(lái)都很重要，只是它在工業(yè)生活的演進(jìn)歷史中來(lái)得太遲了。托馬斯.斯圖爾特說(shuō)，“首先，從占產(chǎn)品附加值的百分比來(lái)回看，它已經(jīng)成為一件最重要的事情。過(guò)去，成本的80%是物質(zhì)材料，20%是知識(shí)，現(xiàn)在，這個(gè)比例是70%對(duì)30%。其次，管理知識(shí)的可能性越來(lái)越大了。“
