當設計好了薪級、薪檔、套檔原則、薪酬標準和崗位歸集等內容時,企業新的薪酬體系的構建就接近完成了。至于薪酬的套算以及套算結果的統計對比分析,只是按照上述規則進行的計算,并不存在技術上的處理難度。
而接下來,真正的難點,則是對于一些薪酬體系中特殊情況的例外處理。
企業的人力資源管理者們,對薪酬中的“特殊情況”并不會感到陌生,甚至這是在很多企業尤其是中小型民營企業中尤其常見的現象。
例如,某企業原來的薪酬管理并不遵循所謂的“管理規則”或者“制度體系”,而“同工不同酬”、“全員談判式薪酬”等現象的廣泛存在,在客觀上造成了大量的“特殊例外”情況,管理的成本極高。在這樣的基礎上開展薪酬體系優化,難度可想而知。但最大的矛盾點在于,從原有的“失序”狀態調整為“有序”狀態的過程中,大量的“特殊例外”情況一定會突出地反饋到新的薪酬體系中,從而造成新的“混亂”。
再例如,某企業基于原有的制度開展人力資源的管理,形成了一套沿用至今的薪酬體系。不過其中潛在的最大風險和麻煩在于,人力資源管理的過程也是一個不斷“打補丁”的過程,比如企業決策者單獨批準的某一類崗位甚至個人的薪酬調整等等。經過多年的累積,類似的“特殊例外”情況不計其數,以至于“補丁”多到早已破壞了企業原有薪酬體系的統一性。如此,也必然會對薪酬體系的優化產生較大影響。
那么,對于如此繁多的“特殊例外”情況,在薪酬體系優化中,應當秉持什么樣的原則,以及用什么樣的方式去解決呢?
簡單來講,我們首先需要將這些“特殊例外”情況進行分類甄別,進而找到有針對性的解決方案。在總體上,至少可以分為兩個大類:
第一類:必須堅定消除的“特殊例外”情況,執行統一的體系管理規則。
我們還是舉例來說明。例如,企業原有的某一類崗位,基于崗位評估結論、行業企業對標以及企業內部評估發現,這一類崗位的相對價值確實偏高,那么在新的體系中,必須要對其進行崗位相對價值的下調,從而保持內部的公平性。再例如,隨著企業的發展和行業技術等的迭代,企業原有的發展模式或者業務重心發生變化,崗位存在的價值權重可能會偏離原有的位置,可能升高,也可能降低;以及可能出現一些新興的崗位,那么也必須在新的薪酬體系中予以糾正。
第二類:可以允許延續的“特殊例外”情況,在統一的體系管理規則下執行新的“例外”規則。
從企業的實際出發,基于一些崗位或者某些個人的“特殊性”,人力資源管理者需要在薪酬體系的優化中“例外考慮”。例如,某一類崗位所處薪級(崗位的相對價值)的薪酬水平,從企業整體出發,只能保持在某一水平線,但在這一崗位中,某一位員工的技術技能水平遠遠超越其他同崗位員工,綜合薪酬統一標準的原則以及企業為了保留人才的需要,就需要采取“例外”的原則處理。例如,建立企業內部職稱職級評選認定標準,或者設置企業內部“專家津貼”等方式,提高企業特殊人才的薪酬待遇。
當然,“特殊例外”的情況,遠遠不止上述談到的這些問題,人力資源管理者們只能“分而治之”,找到有針對性的解決方案。
同時,還必須認識到,僅有技術上的解決方案還遠遠不夠,對于員工心態的安撫才是重中之重。員工一對一面談,是化解風險的不二選擇。