當設計好了薪級、薪檔、套檔原則、薪酬標準和崗位歸集等內容時，企業新的薪酬體系的構建就接近完成了。至于薪酬的套算以及套算結果的統計對比分析，只是按照上述規則進行的計算，并不存在技術上的處理難度。

而接下來，真正的難點，則是對于一些薪酬體系中特殊情況的例外處理。

企業的人力資源管理者們，對薪酬中的“特殊情況”并不會感到陌生，甚至這是在很多企業尤其是中小型民營企業中尤其常見的現象。

例如，某企業原來的薪酬管理并不遵循所謂的“管理規則”或者“制度體系”，而“同工不同酬”、“全員談判式薪酬”等現象的廣泛存在，在客觀上造成了大量的“特殊例外”情況，管理的成本極高。在這樣的基礎上開展薪酬體系優化，難度可想而知。但最大的矛盾點在于，從原有的“失序”狀態調整為“有序”狀態的過程中，大量的“特殊例外”情況一定會突出地反饋到新的薪酬體系中，從而造成新的“混亂”。

再例如，某企業基于原有的制度開展人力資源的管理，形成了一套沿用至今的薪酬體系。不過其中潛在的最大風險和麻煩在于，人力資源管理的過程也是一個不斷“打補丁”的過程，比如企業決策者單獨批準的某一類崗位甚至個人的薪酬調整等等。經過多年的累積，類似的“特殊例外”情況不計其數，以至于“補丁”多到早已破壞了企業原有薪酬體系的統一性。如此，也必然會對薪酬體系的優化產生較大影響。

那么，對于如此繁多的“特殊例外”情況，在薪酬體系優化中，應當秉持什么樣的原則，以及用什么樣的方式去解決呢？

簡單來講，我們首先需要將這些“特殊例外”情況進行分類甄別，進而找到有針對性的解決方案。在總體上，至少可以分為兩個大類：

第一類：必須堅定消除的“特殊例外”情況，執行統一的體系管理規則。

我們還是舉例來說明。例如，企業原有的某一類崗位，基于崗位評估結論、行業企業對標以及企業內部評估發現，這一類崗位的相對價值確實偏高，那么在新的體系中，必須要對其進行崗位相對價值的下調，從而保持內部的公平性。再例如，隨著企業的發展和行業技術等的迭代，企業原有的發展模式或者業務重心發生變化，崗位存在的價值權重可能會偏離原有的位置，可能升高，也可能降低；以及可能出現一些新興的崗位，那么也必須在新的薪酬體系中予以糾正。

第二類：可以允許延續的“特殊例外”情況，在統一的體系管理規則下執行新的“例外”規則。

從企業的實際出發，基于一些崗位或者某些個人的“特殊性”，人力資源管理者需要在薪酬體系的優化中“例外考慮”。例如，某一類崗位所處薪級（崗位的相對價值）的薪酬水平，從企業整體出發，只能保持在某一水平線，但在這一崗位中，某一位員工的技術技能水平遠遠超越其他同崗位員工，綜合薪酬統一標準的原則以及企業為了保留人才的需要，就需要采取“例外”的原則處理。例如，建立企業內部職稱職級評選認定標準，或者設置企業內部“專家津貼”等方式，提高企業特殊人才的薪酬待遇。

當然，“特殊例外”的情況，遠遠不止上述談到的這些問題，人力資源管理者們只能“分而治之”，找到有針對性的解決方案。

同時，還必須認識到，僅有技術上的解決方案還遠遠不夠，對于員工心態的安撫才是重中之重。員工一對一面談，是化解風險的不二選擇。