人力資源管理者必須要明確的一個基本事實：

重塑以價值貢獻為核心的分配體系，這就是企業開展薪酬體系優化的終極目標。

大致的實施路徑可以概括為：首先，需要重新梳理構建符合現代企業管理要求以及符合企業行業特征屬性的崗位價值體系；其次，需要充分借鑒優秀企業管理機制，重塑以價值貢獻為核心的薪酬績效管理體系。

圍繞這個終極目標和實施路徑的實現，人力資源管理者首先需要確保企業具備一些基礎性的條件。

01企業當前的人力資源戰略清晰明了

企業薪酬體系，屬于整個人力資源管理體系的重要組成部分。人力資源管理者開展薪酬的優化調整，必須清晰地認識到企業人力資源戰略的既定路徑以及相關的具體舉措。

能夠給出答案的，顯然只有企業的決策者。

如果延伸開來，背后的邏輯是尤為清晰的。

企業決策者首先需要制定企業的愿景和使命，這便是企業的終極發展方向。圍繞這個大的方向，必然會導出企業的總體發展戰略；而清晰的總體發展戰略，又將進一步指導企業人力資源戰略的制定和實施（或者說，企業人力資源戰略，就是企業總體戰略的組成部分）。更進一步，人力資源的戰略必然會對企業薪酬策略產生決定性的影響。

太過理論的闡述，或許并不能有效解答這樣那樣的疑惑。我們用具體的示例說明：

例如，某一家企業的老板制定的企業愿景是“成為全球XX行業領域領先的XX綜合運營商”。那么，何為在“XX行業領域領先”？

如果是行業是XX制造業，那么當前排名第一的頭部企業，除了規模、利潤等等一些常規指標上“領先”之外，基于其產品的規模化效應，其生產制造成本大概率也會是“領先”的。

于是，如果單從“成本”這一項指標來對標一流的話，這家企業的總體戰略大概率會把“成本領先戰略”作為其中的不可忽視的一個方面。

緊接著，如何才能做到“成本領先”呢？戰略路徑的核心之一就需要降本增效。

那么，又如何實現企業的降本增效呢？

企業的成本構成，包括生產制造成本和銷售成本等。而人工的成本，也是其中的重要組成部分。

因此，為了公司愿景和總體戰略目標的實現，企業的決策者或許會要求對企業的薪酬進行總額控制。這將對企業人力資源管理者的薪酬優化調整產生決定性影響。

優先清晰界定出公司人力資源戰略的指導方向，對于開展企業薪酬優化調整的工作而言，是具有重要意義的。

02企業當前的組織體系穩定可控

除了界定人力資源戰略甚至企業總體發展戰略之外，人力資源管理者在優化企業薪酬體系之前，還需要明確另一個基本的前提：你所在企業的組織體系處于明確且穩定的狀態下。

薪酬體系的優化，與組織體系的穩定性有何關聯呢？

核心的原因在于，從一般意義而言，員工的薪酬是與其所在的崗位息息相關的。脫離崗位談員工的薪酬，并不符合現代企業人力資源管理的一般性原則。

而企業的崗位的存在，正是基于對組織職能的承接。

如果企業決策者計劃在近期對企業組織架構進行重新調整和權力的再平衡再分配，那么還是建議人力資源管理者暫緩推進你的薪酬改革計劃。

因為一旦組織架構調整，或許會涉及到職能分工的重新界定，這將對部門的設置和職責的切分產生重大影響。

例如，企業的決策者精準意識到了互聯網的崛起對于行業變更的深遠影響，并且頭部幾家同業企業的線上交易額所占比例已經從兩年前的0上升到了如今的15%，發展迅猛，并且對于其整體營收的拉動作用明顯。

基于此，企業決策者決定用兩年時間，將公司營收總額提升一倍，并且要讓線上交易額突破總營收占比的20%，達到行業領先地位。

在此目標下，公司決定以原來的電商運營部為基礎，新成立一個電商事業部。

很顯然，隨著電商運營權重的提升，相關職能、崗位、職責，以及承擔的責任，都將發生重大變化，新增相應的崗位、原有崗位的變動等等，則都在情理之中。

那么，落實到薪酬體系中，相關崗位的相對價值排序也將發生變化，隨之而來的便是基于崗位相對價值的薪酬等級和薪酬標準發生變化。

因此，從這個意義上講，企業的人力資源管理者想要開展薪酬體系的優化調整之前，最穩妥的方式是，敲開企業決策者的門，請示企業近期是否有對組織架構進行大幅調整的計劃。

接下來，在明確人力資源策略和組織體系處于穩定狀態的基礎上，就可以正式開展薪酬體系的優化設計工作了。