有時候小伙伴們在做薪酬設計時，未免覺得有點犯難，筆者最近看到一家企業的企業的薪酬也是大多低于市場水平和同行業水平。那么在中國這樣一個主要靠工資養活一一切的國度里，其實一張小小的工資單涉及到每個員工的利益，與每個人的日常都關系重大，那么怎樣才能設計出既符合企業戰略目標，又能使員工滿意、能留得住人才的薪酬體系呢？從數據調研、建立內部等級，到確定薪酬中位值，從企業實際情況出發，有效借鑒世界500強企業的科學管理方法，從而設計出一套既合乎市場、又可以令企業和員工雙贏的薪酬體系。

一、公司戰略決定薪酬架構

曾經“同崗同酬”是彰顯公平的象征，但如今，平均主義早已成為現代薪酬體系的弊端。筆者覺得，因個人價值貢獻程度、影響力、吸引能力等方面的不同，若采取“千人一面”的方法不利于公司內部公平的實現。筆者提倡的新型薪酬系統，強調員工的付出和回報對等。如出現數人同為公司副總經理級別的狀況，比如說資歷高、干得出色的副總月薪最高薪酬可拿到50000元，而資歷淺的只能拿25000元。我認為，同一崗位區分相對價值更有利于彰顯內部公平，鼓勵員工努力工作。所以，雖然工資主要由固定工資、浮動薪金和福利三部分組成，但不同的公司側重點也不一樣，公司戰略決定了薪酬架構。比如信奉“越年輕越創造價值”的華為，認為重賞之下必有勇夫，給予職工的薪酬通常遠高于市場平均水平；有些企業希望人才可以沉淀下來和企業一起創造價值，強調“家”的企業文化，而設置了工齡工資或者說年功工資。

筆者認為，“看似不同的企業薪酬體系實際上有一個共同點，其根本目的是為了實現股東利益最大化。隨著一個企業的做大做強，薪酬體系朝流程化、標準化發展是一個必然趨勢。”

二、明確“崗位決定工資”概念

如何才能設計出一套行之有效的薪酬體系呢？對此，筆者認為，新型薪酬體系以每年市場上最新的數據為參照標準，結合公司每年的盈利情況，引進職稱評定系統，與業績考核緊密掛鉤，為股東創造最大價值。

因此，企業在進行薪資體系設計時，一定要綜合考慮企業的歷史、經濟形勢、商業環境、勞動力市場的均值、員工差別待遇、崗位的評估、業績所起的作用、內外部導向等八大因素。按公司盈利的一定比率確定今年工資總額后，再來評估崗位價值。

“特別要明確崗位決定工資而不是人決定工資的概念”。筆者認為，崗位等級和薪資等級是不同的概念，在薪資規劃之前，企業需要有一套完整的內部等級體系作為具體設計的基礎，以此作為薪資等級的基礎，但并不完全等同于崗位等級。

三、巧設薪酬體系并執行薪酬體系如“煲靚湯”

所謂“知難行易”，在薪酬體系改革的實施過程中，不少企業會遇到困難和阻力，因此，“改革的陣痛是必然存在的，世界五百強企業也是從陣痛當中分娩而出，但我認為，通過科學與規范薪酬體系一定能創造價值。”

在實際操作的過程中，通過工具分析數據得出的崗位評估分數有時會存在很大的誤差性，在這時候就需要協調處理，讓員工參與到薪酬體系的設計當中，他提出“抓兩頭，放中間”的概念，即首先得到高層的支持、基層的認可，“但不可忽視的是，中層干部是很難擺平的，他們所受的教育以及地位使他們有資本與新的薪酬體系抗衡，如果遇到中層抵觸實施是要出亂子的”。對此，筆者認為，“建立薪酬體系就如‘煲靚湯’，持之以恒才是關鍵。”

因為內部實施受到的阻力大，所以現在不少公司希望借助咨詢公司轉變觀念。筆者提醒，運用“外腦”的企業要注意，第三方未必能理解本企業的文化、根基、價值觀，而這些卻正是建立薪酬體系的基礎，“多年的經驗使我更看重員工的價值觀，而非基本能力。”比如運用電腦軟件的基本能力，即使之前不會的人，也能在數日之內掌握。若能找到企業價值觀相吻合的人，這才是企業所真正需要的，但“外腦”卻未必能把握公司這些理念。

四、善待老臣子切勿一刀切

薪酬體系不是一成不變的，在與市場不匹配時應當如何做出有效調整？筆者認為，“沒有最佳的方案，只有相對可行的方案。”

再好的薪酬體系不被員工接受也是失敗的。比如，公司因業務需要，需將某員工調至薪酬較低的職位時，則應保持該員工原來的薪酬。在條件允許的情況下，最好讓員工也參與到薪酬體系的設計中來。對于曾為企業做過貢獻但年歲已長的老臣子們，切記不可一刀切，否則可能引發社會問題，可采取薪水照發但架空職務的方法，使其自然淘汰。

“為什么我們的薪金不及競爭對手呢？”筆者笑稱多數員工經常在這個問題上糾結，“遇到薪酬不如競爭對手這種情況，就需要對比兩個崗位的職責、難度及對企業的影響度。如該崗位決策失誤可能造成甲公司損失20萬元，乙公司損失100萬元，在乙公司工作的員工理所當然可獲得比較高的薪酬。若兩者薪酬無差距，其中一方就需要調整薪酬體系了。”一般而言，薪酬體系每半年到一年需要調整一次，以適應市場變化，如IT行業的薪酬升幅每年達到12%，制造業為7%，外貿為3%.

筆者強調，建立現代薪酬體系要把握物質生活與精神生活兩個方面，“現在吸引與留住人才已經漸漸無法用現金量化了，如休假就是無形貨幣的一種，在薪酬設計時不能忽視員工對工作滿意度、學習新技能的機會、職業發展的機會等這些內在激勵因素”。

五、你問我答

1、問：請問企業在只有幾百人、幾千人規模的時候該如何定薪？幾萬人后又該如何定薪？

答：一般企業幾百人、幾千人的時候都是老板定薪的，但這要求老板對企業內部員工十分關注。當公司擁有上萬人的時候，老板有意識地按制度定薪，建立薪酬體系。在超過4萬人時，就盡量交由人力資源部定薪，除了部分職位特別的人。一般而言，薪酬體系只有企業達到一定規模后才適用。

2、問：在現代的薪酬體系中，不少企業仍存在年功工資（工齡工資）這一項，您認為這是否有存在的必要？采用年功工資會不會在員工內部造成不良影響？

答：是否保留工齡工資其實也與企業的文化理念有關，如有些企業倡導的是“家文化”，認為員工與企業共同奮斗幾十年，他們的貢獻是不可磨滅的，但由于能力已經固定，崗位的價值也已確定，工齡工資就算是一個給他一個激勵的福利選項，但是也要適當控制，否則也會引起公司內部薪酬的不公平。

我感覺現在要求“85后”的年輕人為企業奮斗終身是非常困難的，他們追求自由、不受約束，工齡工資對他們的吸引力非常有限，所以薪酬系統也要受社會文化的變化而變化。

具體而言，現行的工齡工資從50元到100元不等，我認為，只要控制在200元-300元以內，這樣員工的差距感不大，是不會有太大影響的。

3、問：我們企業實行的是學歷、職稱技能等級差別工資，即處于同等崗位，研究生的薪酬要比本科生高，但事實上部分本科生能力反而比研究生強。怎么才能解決其中的矛盾呢？

答：出現這樣的情況就需要完善薪酬系統的細節，把握“以崗定薪”這一重點。企業可以把薪酬分為崗位薪酬與職稱技能、學歷補貼薪酬兩個方面，職稱技能、研究生學歷補貼照發，但不能定太高，比如以2000元/月為上限，崗位薪酬設一個浮動區間，如1萬元-2萬元。這樣如果能力較高的本科生能拿到18000元，而研究生只能拿到18000元加2000元，這樣他們能力與工資相匹配，也達到了同崗不同薪的目的了。

五、為員工發多少錢才合適？

薪酬體系設計絕對是一門“高科技”，有人可能不一定會認同我的說法，最明顯不過的理由就是“發工資獎金有什么難的？老板自己想怎么發就怎么來嘛！”沒錯，這種辦法在企業員工少的時候可以，一旦員工多了以后，或者說崗位設置復雜的情況下，這錢可就不好發了！

薪酬在企業管理中向來被視為一種重要的管理手段，正是從這個角度上看，工資獎金是不能隨便發的。你需要有市場競爭優勢，也需要保證企業的內部公平性，更重要的是，你還要把發錢作為激勵員工工作積極性的作用最大化地體現出來。那就不是老板隨便說說而已就可以操作好的

由此，薪酬體系需要我們好好去設計，在控制好人力成本的前提下，讓薪酬體系“立體化”起來，要做到崗位價值的評估，以崗定薪、不是以人定薪。讓員工在每前進一步的路上都能看到努力的目標，而且只要努力跳一跳就能夠得到。在他們付出之后又可以摘到他們所期望的勝利果實。這樣的薪酬才是最好的薪酬，既有挖掘員工的工作潛力作用又有激勵作用。又能使單位的人力成本控制在一個合理的范圍之內。