企管隨筆04：中國式阿米巴經營模式的功能作用

正文前，先解答上一集視頻有兩條比較激烈的評論，如圖：

我覺得這條評論其實是很正確的，阿米巴可并不主張不給加班費，也不會主張什么體罰，這種做法更是典型的某些培訓機構的做法，我在培訓機構多年，深知其中之法。

我并不想評論培訓公司這種做法對與錯的問題。培訓公司有它的特殊性，它是一個年輕人占主體，且需要打雞血，不斷學習知識和成長的一個公司，但相比很其它類型的公司，有極大的差異性，不可盲目復制。

并且，這種做法，絕對不是阿米巴的主張，這一點必須要明確。而且，該網友談到很多老板的精神境界無法與稻盛先生相提并論，也是事實。

很多培訓機構經常有“解放老板”的提法，用以吸引企業家的注意并報名學習，但除非你是一個純粹的投資人，如果老板參與經營管理，無論任何類型的企業，都是無法解放的。

稻盛先生能夠成功，是因為他足夠的努力，無論是他的思想境界，還是他個人的行為付出，都是整個公司的表率與榜樣。相比而言，我們中國很多的所謂企業家，確實不是一個層次。

再如圖：

阿米巴騙人一說，肯定是不符合事實的，稻盛先生用他的一生成就三家世界五百強，足可以說明一切。再好比說，如果薪酬制度設計不合理，是不是你就可以否定人力資源管理體系呢？

但是，很多企業學習失敗，落地不好，于是產生埋怨的想法，也是正常的。

之所以失敗，原因有很多，隨便說幾條：

1）第三方輔導機構水平不夠；2）未結合自身情況做優化升級；3）落地時阻力重重而未能解決；4）自身能力水平不夠、決心不夠、執行不夠；等等……

回到我們今天的主題，阿米巴經營模式到底能給企業帶來什么？

阿米巴經營模式在中國發展了十幾年，很有意思的一個現象是，純粹的日本式阿米巴咨詢機構，反而不如中國本土機構發展得好。

究其原因，是阿米巴是否本土化？如果日本式阿米巴依然堅持所謂的“原汁原味”，最終失敗是必然的。所以，我們今天與大家所說的阿米巴的功能作用，也是指中國本土化的阿米巴。

我們從中國式阿米巴的主體模塊來說明其功能與作用：

一）組織結構扁平化、平臺化：

如圖：

中國式阿米巴的第一個主體模塊是組織劃分，而其劃分的主要原則是扁平化，以及平臺化。

傳統的組織結構一般是三角形，即所謂的金字塔形，被稱為“官僚制”或者“科層制”，是一個等級森嚴，結構穩定的組織架構，但容易滋生腐敗、官僚主義，決策效率低下。

所以，組織結構扁平化、平臺化的功能作用有：

1）組織敏捷，決策效率高，對市場反應迅速。

扁平化之后，層級減少，以小米為例（如圖），一個集團化超大型公司，其等級也不過三級。

當今社會，日新月異，分秒必爭，等級少了之后，自然應對市場變化能夠更快，決策效率更高，也符合當下比較流行的敏捷組織這一特點。

2）利于培養人才。

扁平化之后，總經理直接管理的人，可能由原來的幾個人，變成了十幾個人，甚至幾十上百。總經理的精力肯定是不夠的，在這種情況下往往要對部屬進行授權、賦能，讓他們可以獨當一面。

阿米巴有一種說法叫“人人成為經營者”，說直白一點就是人人當老板，海爾稱之為“人人創客”。

3）領導職權，由管控命令型變成了輔導幫助型。

如圖：

組織結構平臺化之后，一線組織有更大的決策權，后臺組織更多的是支持、服務一線組織，而原來指手畫腳的領導們，則更多的是輔導培育一線組織，服務幫助他們。

這樣做，其實是給領導減負了，當然，無論是扁平化，還是平臺化，都利于培養人才。

4）后臺組織，由監督管理型變成了支持服務型。

原因同上。

關于阿米巴組織類型，并不是僅有平臺型，還有團組型、圈層型，以及網絡型。但目前中國主體結構是平臺型，由總部控制資源部門，即所謂的“后臺”，成立一個個小型的一線組織，即所謂的“前臺”。

（阿米巴組織結構類型，可以參閱筆者前面文章。）

二）內部市場化、經營分析與決策：

中國式阿米巴的第二個主體模塊是經營會計，而經營會計的支撐是內部市場化。

以平臺型阿米巴組織為例，將一個個的一線組織虛擬成公司，獨立核算，自主經營，自負盈虧，實行內部定價交易，制定出經營報表，根據報表分析經營得失，并依此改進措施，優化經營管理，作出最終的決策。

那有什么好處呢？

1）利于提升巴長的經營意識。

如圖：

企業員工多數情況下很少會關心公司掙不掙錢，而只關心自己可以拿多少工資。企業到底經營得如何？員工只會說與我何干？

什么是經營意識？一個最最基本的就是公司到底掙不掙錢？利潤如何？實施了阿米巴，每個巴都要獨立核算，巴長要非常清楚地知道自己所在的巴進賬多少錢？成本費用分別是多少？

不當家不知道柴米油鹽貴，老板常常要求員工建立老板思維，甚至組織員工學習什么老板心態，請問，連報表都看不到的人，如何建立老板意識？

然而，成立阿米巴組織，進行獨立核算，將不再是老板會主動節約了，員工也知道如何省錢了。以前經營意識只有老板及幾個核心高管才有，現在至少到巴長這一級是有的。

所謂“人人成為經營者”，每個人都具有了經營意識，就是一種體現。

2）利于檢驗每個巴的經營能力。

如圖：

以前采購、生產、銷售是一個整體賬本，只知道整體掙了多少？虧損如何？現在采購、生產、銷售，獨立成為阿米巴組織，虛擬成公司，獨立核算之后，有可能發現采購生產都在虧損，而只有銷售掙錢。

自然，可以依據這個關鍵指標判斷出，誰才是合格的人才？

3）根據經營報表，及時分析出經營得失，并改進相關措施，優化經營管理。

如圖：

財務報表本身就有分析決策的功能，而傳統的財務報表一般具有滯后性，上個月的事情，這個月才會總結。而經營報表最大的優勢在于及時性，及時地分析報表發現問題，及時地改進。

（阿米巴經營報表的及時性，以及經營改善這一特點，可以參閱筆者前面文章。）

4）經營報表可以作為人才選拔及激勵的重要依據。

如圖：

經營報表的利潤指標、單位時間附加值，可以用來檢驗每個巴的經營能力，自然可以據此來選拔人才。同樣，報表的核算利潤，也可以作為獎勵的重要依據。

現在一般都比較喜歡用分紅的方式來進行人才捆綁，但一個部門經營，用公司整體的分紅來進行激勵是否一定科學？運用阿米巴獨立核算的方式，以部門的利潤進行激勵，可能更有科學性。

三）經營共創（合伙制），利益共享：

中國式阿米巴的第三個主體模塊是人才激勵。其實，阿米巴經營模式是不主張人才激勵的，特別是過度激勵。

講一個例子：

一個美國經理，他領導下的部門取得了不錯的成果，于是稻盛先生給整個團隊獎勵了每個人一個月工資。美國經理表示不服，因為他認為是自己領導有方，所以他自己應該拿到更高的獎金。

而稻盛先生認為這是整個團隊集體的努力，而且不支持過度激勵，不支持個人英雄。

再講一個實驗：

A和B兩個人，工資都是一萬元，后來A實行激勵政策，做得好獎勵多，做得不好，自然也拿得少，而B維持不變。

在形勢好時，A的狀態很瘋狂，工作成效明顯，獎金也多。而形勢不好時，即使給到他工資一萬元，卻遠遠不如以前沒有激勵時的工作成果。也就是說，A經過激勵之后，即使工資與B相同，但工作成果遠遠不如B了。

為什么呢？原因很簡單，由儉入奢易，由奢入儉難。而且，因為利來，必為利往。

但是，在我們中國，我們不得不承認，我們是崇拜英雄的，我們是需要一定的物質激勵的。中國式阿米巴物質激勵的方法是有很多種的，如股權激勵，如公司分紅，但我個人比較主張的是合伙人制度、部門核算分紅。

（對具體的激勵方法如果感興趣，可以參閱筆者前面文章。）

講一講經營共創（合伙制），利益共享的好處：

1）利于深度捆綁人才，且保持人才活力，沒有風險。

這是顯而易見的。合伙制最大的好處，可以規避股權激勵的風險，靈活實用，同時又可以實現股權激勵所產生的利益共享之功效，而讓人才對公司有更大的歸屬感。

股權激勵有兩大風險：

1）股權激勵不僅是利益分享，也會導致權力分配，嚴重時甚至失控，失去公司的經營控制權；

2）股權激勵有可能導致付出與收益不成正比，極可能導致核心人才旱澇保收，不思進取。

（具體內容，請參閱筆者前面的視頻作品。）

尤其是第2條，是非常難以解決的問題，連股神巴先生對此也非常頭痛，極為反對股權激勵。股權激勵有可能導致激勵對象后續不作為，而合伙制永遠是付出與收益成正比，人才會永遠保持活力。

當然，經過足夠的時間考察，合伙人如果價值觀相同，且能長久保持活力，也可以對合伙人由合伙制變更為股權激勵，將合伙人變成注冊股東。所以，合伙制也是股權激勵的一種過渡方式。

2）利于真正實現人人成為經營者。

組織結構扁平化，可以讓各級巴長享受到權力，獨立核算，可以培養各級巴長的經營意識，但真正讓巴長有真正當老板的實際感覺，是因為可以得到切實的利益。

而合伙制以類似股權激勵的方式來激勵人才，讓各級巴長在權力、形式，以及利益上真正類同于老板，從而真正實現人人成為經營者的目標，讓各級巴長真正為了自己而努力奮斗。

3）利于公司業績增長與利潤提升。

一般深度捆綁人才，很多公司都采用股權激勵，在本來公司利潤的基礎上拿出一部分用來分享給員工。當然，這樣做沒有什么不對，員工也應該得到獎勵。

正如巴菲特所顧慮的那樣，很多職業經理人其實沒有做什么努力，卻因為股權得到了非常高的收入，分走了公司的很多利潤。

而合伙制的激勵更有靈活性，可以做增量激勵。在超過預期銷售額和利潤的基礎上，拿出更高比例的分紅（甚至可以是數倍比例），對人才進行激勵。

簡單舉個例子，完成既定目標，享受利潤分紅10%，但完成超額目標，超出部分可以享受利潤分紅50%。這樣必然鼓勵員工瘋狂追求增量，更加利于公司的發展與利益。

四）組建培訓中心，統一價值觀和目標：

中國式阿米巴的第四個主體模塊是經營哲學（如圖），也就是企業文化。

何為文化？其實是一種價值觀甚至信仰。比方說中國人的祭祀文化，就是融入中國人血液的一種信仰，也是孝文化的一種體現。華夏文化的典型文化，如祭祀文化，還有家天下的觀念。

當然，從清明祭祖的現實來看，以及現在年青人的居住觀念，甚至婚姻、傳承觀念來看，祭祀文化與家天下的觀念已經受到了極大挑戰，而這兩個文化卻是我們中華文化沒有斷裂的證明。

對于企業而言，文化是什么？是員工共同的價值追求，是員工共同的信仰，簡單地講，就是大家都相信的東西。

有一種說法是：思想不能統一，但可以統一目標。針對的是現在的年輕人比較抗拒所謂洗腦、PUA，從而抗拒統一思想、統一價值觀，從而退而求其次，員工至少應該做到可以統一目標。

但統一目標只是形式，其本質還是在于思想統一、價值觀統一，所以，文化的宣傳與影響是必要的，也非常關鍵。實踐中，我們常常利用培訓的方式來推廣價值觀、宣傳思想。

對于小微型企業，一般則需要組建培訓中心。而小微企業的文化更多的就是老板的思想與價值觀，老板更要善于利用培訓的形式來宣傳價值觀，統一員工思想。

（具體實施步驟，請參閱筆者前面文章。）

還是來談一談組建培訓中心，統一價值觀的好處：

1）培養人才，提升員工職業素養。

如圖：

培訓中心一個重要的職責就是人才培養，而培訓制度的建立，必須有利于員工整體素質的提升 。

2）避免唯利是圖，過分逐利。

獨立核算，以及人才激勵，都容易導致員工過分關注自己，有可能導致員工自私自利。而一個好的價值觀，一個良好的信仰足可以避免這一點。

3）形成良好的職場氛圍，提升員工幸福感。

如圖：

有信仰的人往往有足夠的活力、動力，有較高的追求與積極性。如果公司員工的價值觀一致，可以想象，這種職場氛圍如在家一般，讓人覺得放心，甚至依賴，有安全感。

舉個例子，我原來在培訓公司時有個擁抱文化，每天晨會時，會相互擁抱，并相互進行鼓勵。而中國人靦腆，擁抱一般局限于戀人、家人，而員工之間的擁抱會形成家人的潛意識，相互鼓勵則更像是家人間的支持，讓人溫暖。

再比如，我們有個不成文的規定，領導與部屬如果在外一起就餐，領導買單 ，如果領導與部屬撞單，領導應該主動讓出客戶。這個與擁抱文化，其實都屬于我原來培訓公司所提倡的“家人文化”。

所以，我們那個時候，同事間的關系都比較好，單純有愛，做事也簡單高效。

4）利于提升員工的戰斗力、執行力，做事更高效。

目標一致，價值觀相同，如家人一般，在這樣的前提下，戰斗力如何？執行力如何？效率如何？可想而知。

5）利于提升員工的忠誠度、安全感。

這個其實也不必解釋，因為大家信仰一樣，公司如家庭般溫暖，這樣的公司即使工資少一點，也能留住人。

當然，還有很多功能，如文化做得越好，公司存活時間就越久，等等，就不再一一列舉了。

以上內容，是從中國式阿米巴的四大主體模塊中，總結出來的功能與作用，合計16條。這里面有些功能有所重復，但側重點有所不同，但也有些作用并未提及。

但只憑這16條，也足以說明阿米巴經營模式的強大。

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