06 老友再度并肩作戰

今天安排了些什么？我問唐恩。

八點三十分和唐納凡開簡報會議，十二點跟史黛西開會。他們兩個都在等你。

兩個都在？我問。算了，叫他們一起進來吧！

唐納凡和史黛西兩人是好朋友。我當廠長時，他們開始替我工作，唐納凡是生產經理，史黛西是物料經理。我們一起學習如何改造整個工廠，一起從鐘納那里學到如何管理一家公司。他們是我當廠長最得力的助手，所以當我接手這個多角化集團，看到幾家公司搖搖欲墜的狀況時，我堅持提名唐納凡為自我化妝品公司總經理，而史黛西為壓力蒸氣公司的總經理。他們能力都很強，而且做事踏實。盡管兩人都比我略為年長，這卻從未妨礙到我們的關系。

史黛西走在前面，唐納凡則在她身后大聲喊：嗨，羅哥，歐洲之行準備好了嗎？

還沒有，不過有了你們的幫忙，我會做好準備的。我回他一個微笑。

只要告訴我們你需要什么東西，我們會一樣不少的交給你。史黛西說。

與老友在一起感覺真好，你知道可以完全信賴他們。我開玩笑說：我真正需要的是一個大奇跡。

沒問題，唐納凡笑道：我們的別名就叫奇跡。然后，他對史黛西說：我告訴你，他會有辦法扭轉情勢的。

我從未懷疑過這點。她說。好！羅哥，告訴我們吧！

告訴你們什么？

你的計劃。他們齊聲答道。史黛西說：我們要如何說服董事會不要賣掉我們的公司。唐恩都不肯給我們暗示。

我看著他們，他們對我太有信心了，過分有信心。我不知道該說什么，我問：你們倆為什么這么擔心？

不是很明顯嗎？史黛西笑說：我們都是很保守的人，不喜歡任何變動。

對。唐納凡接著說：再說，我們上那兒去找個像你這樣的老板？找個笨到放手完全讓我們做決定的老板？

多謝了，唐納凡。不過，說正經的，你們為什么要擔心呢？你們都是頂尖的經理人，你們熟知鐘納的技巧。不管未來的老板是誰，你覺得要說服他放手讓你們做事，依你們的方法經營公司，會有困難嗎？

這是一種測試嗎？史黛西以平板的聲調問。

冷靜點，史黛西。唐納凡說：你難道看不出來羅哥在做什么嗎？羅哥一定覺得很失望。他希望我們自己找出答案，猜出他的計劃。他轉身向我繼續說：你現在要逐條問我們問題，直到我們這些笨蛋找出答案為止？沒問題。

唐恩傾身向前。他已經不止一次追問我的計劃，不肯相信我事實上并沒有任何計劃。

你能不能再說一次你的問題？史黛西問。

這可愈來愈尷尬，但我無路可逃。替優尼公司工作有什么特別的好處？我問：如果優尼公司決定將你們賣給其他的集團，你們又有什么好在乎的？

這個問題讓他們停頓了一會兒。史黛西遲疑地回答：只要你繼續當我們的老板，我們就沒什么好在乎的。

不要再拍馬屁了，我說：說正經的。

我是說真的。你也知道我們的情況。我們一年前才接手這些公司，你很清楚那時候的狀況如何。另一方面，要一個不清楚狀況，不在乎前因后果，甚至不了解我們經營模式的人來管我們，你認為我們還會有任何機會嗎？

唐納凡順著她的口氣繼續說：他們會看最后的結算數字，我的公司還在虧錢，史黛西的公司也才收支平衡而已。你知道接下來會如何。那些混帳會插手，開始削減預算，開始將我們逼進成本的世界。終于逼得我們辭職，然后公司就會毀于一旦。

唐恩同意地點點頭。他們想從我這里得到什么答案？他們以為我是誰？他們為什么這么確信，只因為我是老板，我就會有答案？

如果我們公司的獲利情況都很好，史黛西補充道：那會是另一種玩法，他們不會管得太緊。沒有人會干擾一個金礦。但是，一如唐納凡所說，我們沒有那么好。至少，目前還沒有。

她說的沒錯。如果我們獲利更多的話┄┄我重復她所說的話。

那么這就是你的答案。史黛西驚訝地說：你真的是在要求奇跡。

我們還有多少時間？唐納凡問。

在什么之前有多少時間？我回問。

直到所有權換手，直到我們被賣，直到我們必須替別的老板服務之前？

三個月以上，我答。

史黛西笑得乾乾的，似曾相識，我們過去也曾碰過這種情形。

對，不過這次情況好多了。這次我們有較多的時間，三個月以上，唐納凡笑謔地補充。

他們講的是我們在白云頓鎮曾經一起把原是無底洞的工廠轉虧為盈。我們那時候只有三個月的時限，做不到就┄┄。就在那時候我們遇到鐘納，開始學習他的TOC思維方法（TOC Thinking Processes）。就在那里，我們完成了不可能的任務，我們真的在三個月內將工廠轉虧為盈。

我們做得到嗎？唐恩遲疑地問。

我不認為做得到。不過，如果唐納凡和史黛西愿意接下這個挑戰，我絕不會反對。反正，我們也沒別的選擇。

唐恩，你與羅哥一起工作的時間還不夠久，史黛西回答唐恩的問題，然后轉向我。好了，老板。第一步是什么？你要看一下我們目前的狀況嗎？

當然。我說道，然后看著唐納凡。你先說。

他開始說：你記不記得我們為了處理貨品配銷所畫的一張邏輯樹狀圖？我們又作了些修改。我們蠻驚訝沒遇到什么問題。中央庫存已建立完畢，我們開始重新安排區域的庫存。目前一切都沒問題。

好，我說：很好。你們已整頓了生產的部分，現在是配銷。接下來是什么？

研發技術，他很有信心地回答：但是我怕所需時間將不只三個月，而是更久。

不是先改善銷售業務？唐恩驚訝地問。

根據我的分析，不是。唐納凡答。

為什么？唐恩問：市場不正是你的制約因素（constraint）嗎？我以為生產部門的改良已經使產能增加了兩倍。你的問題不是在于如何賣掉這些產品嗎？

唐恩，你說的沒錯，我插嘴：唐納凡的問題是如何增加銷售量，制約因素來自于市場。但制約因素來自市場并不表示銷售業務就是核心問題。阻礙銷售成長的原因可能來自公司任何部分。

對，一點都沒錯，唐納凡同意。那就是我為什么接下來要處理研發技術的問題。

他轉向我，繼續說：你知道，在我們這個行業——化妝品業，如果你要提高銷售量，你必須推出新系列產品。在過去，一套優良的系列產品足以維持公司的業務四到五年。但現在卻大不相同，變得好象在惡性競爭。我估計，我們每年都得推出新系列產品。

到這么嚴重的地步？我問。

這還是比較樂觀的看法；可能還會變得更糟。我們推出新產品的速度很有問題。研發速度太慢，而且很不可靠。最糟的是，甚至當研發人員說已經完成一項新產品，卻在開始上線生產時才發現，研發技術人員所謂已經很完整的產品，對生產線而言根本不算完整。我們開始大量生產，然后就出現一堆的問題。唐納凡繼續說：目前，技術人員花在生產線的時間比花在實驗室里的時間還要多。你可以想像，這樣子的產品上市會有什么不愉快的結果。想要讓店里實際賣出去的產品與廣告相配合，目前有很大的問題。

那你還能怎么做配銷呀？史黛西問。

他轉向她。史黛西，當你的生產線還有超過三個月的存貨，而且店里的存貨還不包括在內，你知道要推出新產品替換現有產品，代表的意義是什么嗎？你了解其中要報銷的存貨數量有多少嗎？

我可以想像得到，她回答：生產線上所有的舊產品庫存全都要作廢。我相信要決定在什么時候或是否要推出新產品，對你而言都是蠻大的挑戰。真是謝天謝地，我不需處理這么紊亂的局面。我的產品比較起來算穩定的了。

這就是我一直在說的事情，唐納凡笑說：我早該接手壓力蒸氣公司的，比較合我的個性。

不只是合他的個性而已，唐納凡簡直就像一座蒸氣火車頭。

那么史黛西，你要不要跟我交換？

唐納凡，我也有我自己的問題。不要那么隨便就問，搞不好我真的要跟你交換。我們全都笑了。

我想多聽聽你的配銷系統，史黛西說，我點點頭，她繼續說下去：一方面，你增加了中央庫存，但另一方面，你又要花這么多工夫減少生產線上的存貨。我想多了解一點。

沒問題，唐納凡說：我們供應將近六百五十多種不同的產品給分布在全國各地的幾千家商店。過去，我們都會保持三個月的庫存量，不過一直都不夠。每當一家店下訂單時，請記得，他們不會只訂購一項產品，而是一次訂購一系列產品，我們總會缺少某些產品。完整出貨的訂單大概只占百分之三十。你可以想像日后再補充所缺貨品的成本有多高。但轉用新系統之后，我們可以在一天內完成商店的訂單，而且完整出貨的訂單占百分之九十以上，存貨出清速度大增，現在大概只需六星期的庫存就夠了。

你是如何做到這項奇跡的？史黛西頗感驚訝。

很簡單，唐納凡答：我們過去都把庫存放在各區的倉庫里。

為什么？我插嘴問道。

強調局部效益（Local optimum）的老毛病，唐納凡答。每個工廠都是個別的利潤中心。以工廠經理的觀點來看，一旦他出貨，產品就離開了他的責任轄區，變成配銷的問題。

我打賭正式的評核數字也反映了這點。唐恩說。

不但反映，而且加強了這種想法。唐納凡同意。一旦產品運離工廠，在會計帳上會列為銷售。你可以想像，工廠一制造完產品，馬上就會將產品運至各區域的倉庫。

對，當然是這樣，唐恩附和道。那你的做法有什么差別？

現在我們把存貨放在工廠里。我們在區域倉庫只放預計未來二十天會賣出的產品。這已經夠好了，因為我們每三天會替區域倉庫補貨一次。

我一點都不了解，史黛西坦白說：不過，先問一句，這些改變如何能讓你在較少的庫存量下達成較理想的訂單出貨率呢？我看不出兩者問的關連。

很簡單，我插嘴說。這全靠統計。我們對每個店鋪中每項產品銷售情況的了解很粗略。他們可能一天賣十件，可能一件都沒有。我們根據的是平均數。

顯然如此。史黛西說。

我問你，那種預估比較精確？我問：一家店的銷售預估，還是一百家店的整體銷售預估？

整體預估，她回答。

你答對了，當然是如此。數字愈大，整體預估會愈精確。數字原理是，我們加上愈多的店數，預估的精確度會隨著店數的平方根而按比例遞增。你看，當唐納凡將二十五個區域的存貨移入工廠，他的預估準確度會增進五倍。

羅哥，我從來無法了解你跟你的統計數字，唐納凡插嘴說：讓我試著以我的方式來解釋。史黛西，當你出貨到一間區域倉庫時，整個系統平均有三個月的存貨，而這些存貨平均要花三個月才能賣得掉，對嗎？

還必須所生產的產品無誤，不然情況會更糟。她說?，F在我了解了；只要產品一完成，無論是什么產品，你立即出貨。而且根據每區域未來三個月的銷售來預估出貨給各個區域的數量。以這樣粗略的預估，尤其你面臨的是六百種產品，我可以想像整個情況會如何糟糕。

別忘了。唐納凡補充：除了六百五十種產品，我還有二十五個區域倉庫的變數。這些多少會導致更大的誤差。

我們全都點頭，唐納凡總結：當一個區域倉庫接到一家店的訂單而出貨時，總會缺少一些產品。其實，我們手上的確有這些產品，而且還很多，只是放在別的倉庫。好，然后就開始一陣雞飛狗跳。倉庫經理對工廠施壓，要他們馬上出貨，如果他拿不到，他就開始打電話給其他的倉庫。你不會相信倉庫之間彼此換貨有多頻繁。蠻可怕的。

這點我倒是相信，史黛西說：如果工廠在貨物賣出去三個月前就出貨，你還能期待什么呢？結果一定是某項產品在一個倉庫中存放太多，在另一個倉庫存放太少。所以，我現在明白你的做法了。你不再作任何區域性考慮，而決定所有庫存都留在原地——工廠里。

這里總效果最大，我補充道。預估值也會最準確。

但你還是需要區域倉庫，史黛西若有所思地說。

沒錯，唐納凡同意，這樣我們才可以針對商店的訂單快一點出貨，并可節省運費。否則，每個訂單都得直接從工廠出貨到店家，聯邦快遞一定樂死了。

我了解，她說：那你如何決定每個區域倉庫需要保存多少庫存量呢？

啊哈！這就是個值六萬四千美金的問題，唐納凡微笑說：事實上，很簡單。我只要延續在制約因素——即瓶頸——前面建立緩沖（buffer）的做法。史黛西，你大概對你在瓶頸的前面建立存貨緩沖，跟我一樣偏執吧！

那當然。史黛西同意。

那你如何決定瓶頸的緩沖貨量？

我們在白云頓廠時就一起研究出來了，她微笑說：決定緩沖存量的因素有兩個：預期的消耗量，及預期的補貨時間。

答對了，唐納凡說：這也正是我對配銷系統所作的設計。我將區域倉庫當作是制約因素——即商店及消費者——與我們之間的緩沖。正如你所說，每個區域倉庫的存量是由貨物的消耗量（它所服務的商店的銷售量），及補貨時間來決定，也就是說，大約是送貨時間或平均每兩次出貨相隔的時間，取其較長者，然后乘以一點五倍。你瞧，我把從生產線發展出來的道理運用在配銷上。當然，要加上一點適當的調整。

繼續說，她說。

我們每三天出貨一次，而大部分的區域運送時間差不多需要四天，我在每個區域倉庫的庫存必須足夠供應下個星期的銷售。請記住，我根本不知道接下來四天中實際會賣掉什么產品，地圖上每家店的銷售量各不相同，因此我得密切注意。也要記住，存貨短缺所造成的損害要比存貨過剩來得大。所以，我們決定每個區域倉庫都保存相當于該區域二十天平均銷售量的存貨。

我了解你必須要謹慎一點。但依我看，將一周的庫存量增加到三周，已不只是謹慎，簡直接近反應過度了。

你很了解我。唐納凡笑道，雖然還沒有人說過我反應過度。

那為什么要存這么多貨？為什么選擇二十天這個數字？

這是因為商店下的訂單數量都蠻大的。他回答。我想他們習慣大量訂購，是因為在過去，我們和競爭者的出貨日期都很不可靠。為了保證不致因為缺貨而失掉生意，他們不敢只保留一周庫存。有的商店甚至夸張到一訂就是六個月的數量。當然，這種情況也會造成區域倉庫突發的大量出貨要求。謝天謝地的是，各區域中大部分的商店每周訂貨量都不致于這么離譜；不然連二十天的庫存量都會不夠。

如果商店能照著銷售量來訂購，如果他們只補充已經賣掉的貨，史黛西若有所思：那么你會輕松多了。你有沒有試著說服他們？

有啊，當然有，唐納凡說道。我們的配銷經理曾經寄給他們一封信，告訴他們，我們愿意以補貨的方式出貨，甚至每天一次，但是大部分的商店都不愿意接受這項服務。我想每一種改變都需要時間，尤其我們要改變的是已有數十年歷史的習慣。

那你怎么知道二十天的庫存量就足夠了？史黛西問。

這個數字不是根據我們的經驗，而是計算出來的。唐納凡坦白招來：根據目前商店的訂購模式，二十天的庫存量足以供給百分之九十以上的訂單立即出貨。目前我們仍處于過渡時期。我們已開始每周替區域倉庫補貨兩次，但是還未能將倉庫里成堆的倉庫出清干凈。結果，目前的成績已經太好了，百分之九十以上的訂單都能立即出貨。

倒不一定需要表現這么出色。如果一百次中有九十次訂單能立即完全出貨，那剩下百分之十的貨，店家會比較愿意等待。

對他們而言，跟競爭對手或者是我們以前的交貨表現比起來，這簡直已經是天淵之別了。事實上，為了不要寵壞他們，我們還刻意表現得差一點，只到達百分之九十而已。他自信滿滿：沒錯，我們可以很安全地將庫存量降低到最多只有二十天。無論如何，四、五個月之內，就會很清楚地知道結果了。

目前你在區域倉庫中有多少存貨量？唐恩問。

現在已經降到四十天的存量，還在持續銳減中。當然銳減的速度會愈來愈慢。別忘了我們以前紊亂的狀況，有些倉庫的產品竟然還有九個月的庫存量。

不錯。我下了結論，真的很不錯。所以說，你準時交貨的比率從百分之三十增加到百分之九十，而庫存量從九十天降到四十天，而且還在進步當中。很好。

四十天是目前仍在區域倉庫的存量。史黛西多事地提醒我。為了保證由中央庫存補貨所需的時間只決定于運輸的時間，而不用擔心貨源的問題，唐納凡在工廠一定也多存一些成品，以建立他的中央庫存。

對，當然。唐納凡笑道，我希望我全部的成品庫存只有二十天的量，工廠庫存也一樣；這樣一來，中央庫存本身的補貨時間就只取決于工廠的生產速度；去年我們在生產方面的改進把生產時間縮短許多。我在工廠大概有二十天的庫存量，應該夠了。

我了解。史黛西的結論是：以前，你的產品一完成就出貨，靠的是三個月前的銷售預估。難怪得到的結果是錯誤的產品出現在錯誤的地方?，F在只有當某個商店真正賣出某些產品時，你才會出貨至該區域的倉庫。真聰明。我得再多想一下。史黛西試圖消化這些道理。能不能給我詳細的邏輯樹狀圖？

沒問題。他微笑說：我很樂意。

唐恩看起來一頭霧水。我不相信他聽得懂全部的對話，他不曾和唐納凡一起檢討過邏輯樹狀圖，也不像史黛西一樣，是個運籌管理（Logistics management,透過科學化的管理，將物資或貨物在最適當的時刻分配到最適當的地點，以達成最大效益）的專家。

你有任何疑問嗎？唐恩。我問他。

我有滿肚子問題。不過我最好奇的是，那運輸費用怎么辦？

我們現在定期為區域倉庫補貨。唐納凡耐心地解釋。這樣我們可以裝滿貨車再送，比較具經濟效益。而且，我們不再需要空運少量的貨到區域倉庫，而區域倉庫之間也不需彼此換貨。運輸費用自然就降低了。

這些問題都不簡單。我說道，我們休息一下，去吃中飯。史黛西，午餐后，我們再討論你的公司，好嗎？

沒問題，老板。

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