屋漏偏逢連夜雨：家庭事業(yè)雙重危機
我叫羅哥，是白靈頓工廠的廠長，我接手這個廠子半年多了，工廠業(yè)績并沒有起色，反而越來越糟糕。
這天大清早7點半，我就來到了工廠。發(fā)現(xiàn)事業(yè)部副總裁皮區(qū)氣急敗壞地出現(xiàn)在我的工廠中。他是我的頂頭上司，我的工廠是他負責(zé)的事業(yè)部三個工廠當中的一個。他來我的工廠是為了來催41427號訂單的，這個訂單來自于我們的大客戶柏恩賽先生，這筆訂單已經(jīng)延遲了7個星期還沒有交貨。這讓柏恩賽非常惱火，跟皮區(qū)大發(fā)雷霆，要求今天必須出貨。
所以皮區(qū)就大清早來這，對我的工人咆哮著要求他們停下手里的工作馬上處理41427號訂單。對他這樣的做法我真的頭痛，昨天晚上我跟妻子朱莉吵架吵了半宿就夠煩的了（可笑的是朱莉正是因為我太忙于工作疏忽她才跟我吵架的），現(xiàn)在還要應(yīng)付他，真是要命。
其實訂單延遲交貨沒什么大不了，我們工廠幾乎所有的訂單都不能按時完成。不過既然皮區(qū)這么在乎這一單，我們只能按照他的要求，放下其他的工作全力來趕這一單了。
現(xiàn)在所有的必需零件都已經(jīng)備齊，可是卻沒辦法開展裝配作業(yè)，原因是某個組件中的某個零件還沒有經(jīng)過加工處理，目前缺貨；而做這個零件的物料就躺在一個數(shù)控機床的旁邊，卻沒有人對它們進行轉(zhuǎn)換，因為工人正忙著趕工做另外一件也是被逼立刻完工的零件，只差一個半小時就能完成了。而現(xiàn)在由于皮區(qū)一句話，工人不得不前功盡棄，重新為這個新零件準備生產(chǎn)線。
皮區(qū)對我說：『我這個事業(yè)部正在面臨有史以來最大的虧損，而你的工廠正是把我們拖進黑洞的那個錨。現(xiàn)在給你3個月的時間扭虧為盈，否則你和你的工廠對于我來說就都沒有用了。』
這真是一個晴天霹靂，三個月，我怎么才能讓現(xiàn)在這樣一個爛攤子扭虧為盈呢？
不過不容我多想這未來的難題了。我的生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡愁眉苦臉地來找我，原因是我們最關(guān)鍵的機床——NCX-10出了問題，需要修理。這真是越忙越亂，我們只有一部這種昂貴的機器，只能等它修好才能將進行下一步的工作。
下午4點，NCX-10修好了，為了保證41427號訂單準時出貨，唐納凡幾乎讓整個工廠的人都停下手里的工作來趕這一單，終于在夜里11點之前把貨送了出去。謝天謝地！
雖然我們渡過了今天的危機，可是我一點也高興不起來，這只不過是讓整個工廠停下來處理了一個拖延許久的訂單而已。
我們真正的危機是我們?yōu)槭裁磿@樣？我的工廠是一個很好的工廠，我們有最先進的技術(shù)、最高端的設(shè)備、非常好的員工、市場銷路也不錯，可是我們?yōu)槭裁蠢鲜沁@樣被追趕著走、永遠在趕工、一直在虧錢？
我只有三個月來改變這些狀況了，可是我卻一籌莫展，不知道該從哪里入手！問題到底出在哪里呢？
我的救命稻草：一根雪茄引發(fā)的回憶
這天早上天不亮，我就起床往總公司趕，皮區(qū)讓我們早上8點準時到總公司開會，我有預(yù)感，這不會是一個輕松的會議。
果然，在會議開始之前我就得到了一個小道消息：『如果年底之前事業(yè)部還不能提高營運績效的話，整個事業(yè)部都將會被賣掉！』到時候，不要說我，皮區(qū)都得走人。怪不得皮區(qū)現(xiàn)在跟瘋了一樣，大早上沖到我的工廠去催一筆訂單、大早上讓全部下屬從各地趕過來開這么一個會。
會上，各種糟糕的數(shù)據(jù)不停的在投影上出現(xiàn)，那一張張圖表看的我眼花繚亂，我掏掏我的外套口袋，想掏出一支筆來記錄，不想?yún)s掏出了一根雪茄。
哪里來的雪茄？我并不吸煙啊？一瞬間，我想起了兩個月前的那次邂逅。
兩個月前，我出差在機場候機，碰到了我上學(xué)時候的老師，物理學(xué)家鐘納，雪茄就是他給我的。當時我跟他進行了一場關(guān)于機器人是否真的增加了我們工廠效率的討論。機器人是我們工廠引以為榮的先進技術(shù)，我們堅信它大大提升了工廠的效率。可是在鐘納來看，機器人并沒有提高工廠的效率，因為用了機器人之后，我們的庫存沒有下降、人力成本沒有下降，公司也沒有多賣出產(chǎn)品，更沒有多賺錢……
鐘納說的這些狀況都是真的，他當時還預(yù)測我們工廠將會陷入困境。當時我還不服氣，因為機器人能提高生產(chǎn)力這事是大家公認的，怎么會讓工廠陷入困境呢？當時的討論沒有得出結(jié)果，因為鐘納著急趕飛機。不過他留給我一個問題：工廠的目標到底是什么？
這個看似很簡單的問題，卻讓我陷入了思考。工廠的目標到底是什么？生產(chǎn)出產(chǎn)品？提高效率？提高市場占有率？鐘納說這些都不是。
那么，到底什么才是工廠的目標呢？
我真的知道工廠的目標是什么嗎？
這根雪茄讓我在這個生死攸關(guān)的會議上走神了，我需要思考到底什么是工廠的目標。所以，我決定——逃會！
我從這個會議上開溜，不管皮區(qū)是否可能會大發(fā)雷霆。我買了披薩和啤酒，爬上我工廠對面的山頂，望著我那一排排廠房，一間間倉庫，開始思考：工廠的目標到底是什么？
鐘納說工廠的目標只有一個，可是我們?yōu)槭裁从心敲炊嘁龅氖虑槟兀课覀円诓少徤献非蟪杀拘б妫宰饬艘欢褌}庫來存放低成本的零件；我們雇傭最好的工人，提供就業(yè)機會；我們研發(fā)高科技來提高生產(chǎn)力；我們生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品然后銷售它們、要盡力提高市場占有率……
這些都是經(jīng)營成功的必要因素，可是這些都是目標嗎？不是，這些只是達到目標的手段而已。
那么目標到底是什么呢？
突然，我想到了，是不是賺錢呢？這真是一個不錯的目標，工廠如果不賺錢的話，那做什么都白費了，我似乎找到一點邏輯了。
想通之后我回到工廠，工廠已經(jīng)開始上晚班了。我發(fā)現(xiàn)有幾個工人懶懶散散的在看報紙而沒有工作，不禁大為惱火，這都什么時候了，這些人還不著急！
我喊來領(lǐng)班讓他給那些工人找點事情做，不要讓他們閑在那里礙眼。這時候我突然想到，讓這幾個人忙碌起來，我的工廠就能賺錢了嗎？怎么樣才知道我的工廠是賺錢了呢？
于是我喊來了我的財務(wù)總監(jiān)劉悟，跟他一起討論這個問題。我首先讓他明白了賺錢是工廠首要且唯一的目標。現(xiàn)在我們需要弄明白的是怎么才知道我的工廠是賺錢的呢？劉悟說我們需要幾個衡量指標。
我提出了凈利潤這個指標，只要我的收入減去我的支出，剩下的就是凈利潤了，如果這個數(shù)字是1000萬美元，是不是就代表我一定是賺錢了呢？
劉悟說，這種絕對指標意義不大，因為你用100萬賺的1000萬和你用1個億賺的1000萬差別可太大了。這里就需要用到投資回報率這樣的相對指標，用你的凈利潤和你的投資做個比較。
當我以為這兩個指標已經(jīng)足夠了的時候，劉悟卻說還有另外一個指標也非常重要，有很多工廠有不錯的凈利潤和投資回報率，可是依然破產(chǎn)了。那就是因為他的現(xiàn)金流斷了——現(xiàn)金流是工廠生存的生死線，低于那條線你就完蛋了。
不幸的是，我們工廠現(xiàn)在就差不多要到達那個境地了。
我跟劉悟說了事業(yè)部以及工廠目前的狀況，說了三個月的生死之約，劉悟很震驚。
劉悟是個聰明人，我請他幫助我一起度過三個月的難關(guān)，我需要他的幫助，他答應(yīng)了。
可是接下來我該怎么做呢？按照劉悟的說法，凈利潤、投資回報率、現(xiàn)金流是衡量工廠是否賺錢的指標，可是這些指標怎么才能和工廠的生產(chǎn)聯(lián)系起來呢？
我在辦公室想到半夜也沒什么頭緒，于是決定回家，這時候我突然想起來：糟糕，我忘了和朱莉今晚有個約會！
我要找到鐘納
我回到家的時候屋子里一片漆黑，可是我的小女兒莎朗還在等我，她想我看她的成績單，一張全是優(yōu)的成績單。真是個好孩子，我哄了她好久才把她哄睡。
朱莉估計是生我的氣了，早已睡著了，我卻毫無睡意。我下定決心要拼盡全力在三個月之內(nèi)拯救我的工廠，可是我卻不知道怎么做，還不如我二年級的女兒，她都能在她的功課上拿到全優(yōu)，而我卻快一敗涂地了。
只有三個月的時間，我沒有時間從頭學(xué)習(xí)那些管理理論，即使學(xué)了也不一定管用。我在想，一定是有什么地方不對勁，我一定要發(fā)現(xiàn)到底是什么地方不對勁兒。
我想我需要找到鐘納，跟他談一談了。
羅哥思考后得出了自己的答案：工廠的目標是賺錢。他找到了三個指標來衡量工廠是否賺錢：凈利潤、投資回報率、現(xiàn)金流。
『工廠的目標是賺錢』，這個答案是正確的嗎？他的衡量指標正確嗎？那么這些指標又如何與工廠的日常運營結(jié)合起來呢？羅哥會再次找到鐘納嗎？
一問鐘納
一大早我咬著牙爬起來，暫時忽略朱莉?qū)ξ业牟焕聿徊牵驗槲椰F(xiàn)在根本沒有時間安撫她。我需要找到鐘納。
剛來到工廠，皮區(qū)就打來電話沖我咆哮——他對我的逃會相當不滿，我需要向他匯報原本在會議上需要匯報的內(nèi)容。匯報完后，工廠還有一堆事要處理，等我有空抬起頭望向窗外時，外邊已經(jīng)一片漆黑了。
我終于有機會想想看怎么找到鐘納了。我想起來在我母親家有一本學(xué)生時代的通訊錄或許可以幫上忙。我回到我母親家，從閣樓找到地下室，從晚上8點到凌晨1點，花了整整5個小時才找到那本通訊錄；然后從凌晨1點到凌晨4點，我又整整花了3個小時一個一個地找，從大學(xué)同學(xué)到鐘納的同事，中間打了無數(shù)個電話，最后終于在倫敦找到了他。幸好這些電話都在地球的另一邊，人家是白天。
終于跟鐘納通上了電話，我告訴他：我想明白了工廠的目標就是賺錢，我們所做的一切都是為了實現(xiàn)這個目標。鐘納肯定了我的答案。我繼續(xù)說：我有了三個衡量賺錢的指標，凈利潤、投資回報率和現(xiàn)金流，這三個指標都提高了我就會賺錢，可是這三個指標怎么才能和工廠的日常運營聯(lián)系起來呢？
鐘納對我的思考給予了肯定，可是他說正是因為這些傳統(tǒng)的指標沒法和工廠的日常運營聯(lián)系起來，所以他開發(fā)出一套完全不同的衡量指標：有效產(chǎn)出（Throughput）、庫存（Inventory）、營運費用（Operating Expense）。
這三個指標看起來好像很熟悉，可是鐘納給它們下了跟以往完全不同的定義：
有效產(chǎn)出，是整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度，重點在銷售而不是生產(chǎn)，如果生產(chǎn)了一堆東西賣不出去就不是有效產(chǎn)出；
庫存，是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，采購的是我們打算賣出去的東西，這和傳統(tǒng)的庫存定義截然不同；
營運費用，就是系統(tǒng)為了把庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢。
鐘納告訴我，我工廠中的每一件事都包含在這三個指標中，而我要把眼光放在整個組織上，而不是某個部門，我要看全局而不是局部利益。在把這些概念都塞到我的腦子里之后，鐘納就掛斷了電話，因為他已經(jīng)被人催了好幾次了，根本沒有時間回答我如何把這些和我的目標聯(lián)系起來的問題。
昏睡了一個上午之后，我拿著這三根救命毫毛一樣的指標回到了工廠。我要搞清楚這些指標在我的工廠里到底是什么意思。
我想起來我和鐘納第一次見面時，他問我的關(guān)于機器人的幾個問題：我們有沒有因為裝了機器人多賣出產(chǎn)品？有沒有減少雇員？有沒有降低庫存？再聯(lián)系到這三個指標，我突然豁然開朗了：我們沒有多賣出任何產(chǎn)品（有效產(chǎn)出沒有增加），我們沒有裁員（營運費用沒有下降），我們的庫存也沒有下降。
所以鐘納的三個指標跟賺錢這個目標的關(guān)系就是：想要賺錢就要增加有效產(chǎn)出，同時減少庫存和營運費用。
我又把劉悟找來了，我要他搞清楚我們采用了機器人之后工廠的業(yè)績是怎樣變化的。劉悟查了一堆圖表，最后的結(jié)論是采用了機器人的生產(chǎn)線，用零件裝配成的產(chǎn)品，業(yè)績并沒有上升，反而增加了延遲出貨的產(chǎn)品。
這正是我擔心的，我想知道機器人生產(chǎn)的零件還有多少放在倉庫里，于是又找來了我的庫存控制史黛西。
史黛西確認了，機器人確實生產(chǎn)了一堆的零件庫存。因為機器人的效率特別高，如果按照工廠正常的產(chǎn)量要求，機器人只需要發(fā)揮30%的效率就可以了。可是我們花了大價錢買了機器人可不是只讓他出30%的力氣的，所以我們就給它們更多的物料，讓它們?nèi)ιa(chǎn)，然后生產(chǎn)出一堆多余的零件放在倉庫里。
那么這些多余的零件真的用不上嗎？
我又找來了我的生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡，想問他這些多余的零件真的用不上嗎？唐納凡說：『不是我們用不上多余的零件，而是我們想用的時候這些零件從來不多余、反而是短缺』
比如，我們現(xiàn)在有成堆的CD-50零件在那空等幾個月，因為控制器還沒有做好；控制器做好之后，其他零件又缺了，其他零件做好了，終于可以把產(chǎn)品裝配好、運出去了。我們現(xiàn)在又開始缺CD-50了，所以只好等，有了大量的CD-50之后，我們又用光了所有的控制器……就這么反復(fù)的循環(huán)……
也就是說，為了讓機器人提高效率，我們預(yù)先制造了一堆用不上的零件增加了庫存，而我們真正需要的零件卻總是缺貨，結(jié)果就是庫存增加，有效產(chǎn)出降低，雖然機器人生產(chǎn)的零件的單位成本是下降的，可是我們卻不賺錢。因為，我們沒有根據(jù)目標來管理工廠。
現(xiàn)在，整個工廠核心鏈條的負責(zé)人都在這里了，庫存控制史黛西、生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡、財務(wù)總監(jiān)劉悟，我向他們解釋了鐘納的全新的三個衡量指標，也讓他們知道了我們?nèi)齻€月的生死之期，我們大家決定團結(jié)在一起拼一把。
首先我們要徹底弄清楚這三個指標到底意味著什么。
劉悟說：『這三個指標全部跟錢有關(guān)。有效產(chǎn)出是我們收進來的錢，庫存是目前積壓在系統(tǒng)中的錢，而營運費用是我們必須付出去的錢』。
我們工廠這個系統(tǒng)中所有的一切都包括在這三個指標中：機器，它的折舊是營運費用，它的保有價值是庫存；整棟廠房大樓，如果經(jīng)營不善被變賣的話也算是投資，就算是庫存；庫存引發(fā)的營運成本是營運費用。
而機器人，我們以為它大大提高了我們的生產(chǎn)力，因為它高效率的生成了一堆低成本的零件；其實正相反，從目標的角度，它降低了我們的生產(chǎn)力，因為它增加了庫存，增加了營運費用，減少了有效產(chǎn)出。
如果我們要減少機器人的產(chǎn)出，從而降低庫存，就會降低機器人的效率，這要是讓皮區(qū)知道了，就更糟糕了，效率可是他看重的東西。
那么我該從何入手呢？
大家都建議我再跟鐘納談?wù)劊@次很幸運，很快就在紐約找到了他。雖然他依然很忙沒有太多時間給我，可是在明天早上7點早餐的時候可以抽出一點時間給我，于是我要飛去紐約和他一起吃早餐。
二問鐘納：高效率一定賺錢嗎？
現(xiàn)在是紐約的早上7點10分，鐘納遲到了一會兒。可是我卻沒心思想他，我在想朱莉。昨天我離開家的時候她很生氣，她覺得我最近太離譜了，對家里越來越不關(guān)心了，我沒法跟她解釋太多，因為我要趕飛機。到了紐約之后我給家里打了一晚上的電話都沒人接，朱莉不在家，孩子們也不在家。我一度都想連夜飛回家看看到底發(fā)生了什么，可是我不能，因為我要等著見鐘納來拯救我的工廠，我只有三個月的時間了……
鐘納來了，一副睡眠不足的樣子，我知道我也好不到哪里去。我們馬上開始了談話。
我向鐘納匯報了我們對他的衡量指標的思考，他大為贊賞，肯定了我們的思考結(jié)果。可是這遠遠不夠，我需要知道接下來具體該怎么做。遺憾的是鐘納太忙了，不能做我們的顧問，但是他愿意提供給我們一些基本的原則，讓我們自己根據(jù)這些原則來思考和努力，從而拯救我們的工廠。
鐘納說只要我們努力，三個月的時間足夠做出改變，但愿他是對的。
我問鐘納我們該如何提高效率，鐘納卻告訴我說，大多時候，追求高效率和賺錢的目標是背道而馳的！他甚至說：一個每個人時時刻刻都在工作的工廠是非常沒有效率的工廠。這怎么講呢？難道讓我們花錢請的工人閑在那里不做事嗎?
鐘納提出了一個平衡的工廠（Balanced plant）的概念來解釋這個問題。
平衡的工廠是整個西方世界的工廠廠長都在追求的一個目標。在平衡的工廠中，每一個資源（指的是機器、工人等）的產(chǎn)能都和市場需求達到完全的均衡。也就是說大多數(shù)的廠長都盡可能的調(diào)節(jié)產(chǎn)能，不要有任何資源閑置在一旁，要讓每個人的手上都有工作可做。
鐘納說，實際上，越接近平衡的工廠的目標，也就表示你越接近破產(chǎn)的邊緣！
因為想要達到賺錢的目標，單純的改善一個目標是行不通的，必須三個指標同時改善——提高有效產(chǎn)出、降低庫存和營運費用。
而鐘納有明確的數(shù)據(jù)表明，當你分毫不差的根據(jù)市場需求來調(diào)節(jié)產(chǎn)能的時候，有效產(chǎn)出會下降，庫存會急劇上升，隨之囤積庫存的成本（也就是營運費用）會隨之上揚。三個指標都朝著跟賺錢這個目標相反的方向發(fā)展。
為什么會這樣呢？
鐘納說這是因為每個工廠都存在兩個現(xiàn)象：依存關(guān)系（Dependent Events）和統(tǒng)計波動（Statistical Fluctuations）。
依存關(guān)系是指工序A完成后工序B才能開始，工序B依賴于前面的工序A。
統(tǒng)計波動是指每一個工序中那些無法預(yù)料的事情。比如餐廳中廚師做一道菜的時間是不確定的，他做完菜服務(wù)員上菜的時間也是會變化的，這些就導(dǎo)致了你點餐之后到吃到你的東西不一定要花多長時間。
在工廠中，這兩個現(xiàn)象結(jié)合起來的效應(yīng)就產(chǎn)生了越平衡越接近破產(chǎn)的狀況。
那么為什么會這樣呢？
沒等我問鐘納，他就要離開了，這是他留給我的又一個問題——這兩個現(xiàn)象結(jié)合起來的效應(yīng)對我的工廠意味著什么？
朱莉去了單身酒吧
我馬不停蹄地趕回家，忐忑不安，怕朱莉帶著孩子拋棄了我。回到家，發(fā)現(xiàn)朱莉好好地待在家里，真是謝天謝地！
可是她眼眶通紅，委屈得不行，覺得我每天都不在家，在家里也心不在焉的，她需要我的陪伴。昨天我不在的時候，孩子去了朋友家過夜，她和她的朋友珍妮去了單身酒吧！
可是我能怎么樣呢？我告訴她現(xiàn)在工廠處于生死存亡的時刻，我需要全力以赴，我答應(yīng)她我會盡力抽出時間來陪她，這個周末我們會一起度過。
羅哥的拯救工廠之旅還在進行，當然，他還得兼顧家庭，他已經(jīng)放了朱莉兩次鴿子了，不知道朱莉?qū)鞘裁捶磻?yīng)。好在，他在工廠方面似乎有了一點進展。
鐘納給了他一套全新的衡量指標：有效產(chǎn)出、營運費用和庫存。他知道了想要賺錢就必須同時增加有效產(chǎn)出、降低營運費用和庫存。
鐘納告訴他每個資源都充分利用的均衡工廠其實是最沒有效率的，因為每個工廠都存在依存關(guān)系和統(tǒng)計波動。并且留給他新的問題：依存關(guān)系和統(tǒng)計波動的綜合效應(yīng)對他的工廠有什么意義呢？
羅哥還是比較幸運的，在他陪兒子遠足的過程中，他想出了依存關(guān)系和統(tǒng)計波動的關(guān)系，他知道了最慢的那個才是對整個系統(tǒng)最關(guān)鍵的，希望這對他的工廠有用。
朱莉離家出走了
周日下午四點，我和大衛(wèi)回到了家，我們都累壞了，可是我狀態(tài)不錯，畢竟我想明白了依存關(guān)系和統(tǒng)計波動的關(guān)系，這對我的工廠會有好處的。
可是不容我高興，我就發(fā)現(xiàn)朱莉離家出走了！
她留下了一個字條『羅哥：我不能忍受老是在你心目中排最后一位。我需要你多留一點時間給我，但是，顯然你不會改。我要離開一陣子，我需要把事情想清楚。很抱歉對你做出這樣的事情。還有，我把莎郎留在你媽那里了。朱莉』
我回過神來，把字條放進口袋里。讓大衛(wèi)留在家里，告訴他如果媽媽打電話回來要問她人在哪里，并留下她的電話號碼。然后我火速開車去我媽家，把莎郎接回來。
回到家，我告訴兩個孩子，朱莉會離開一段時間，可是跟他們無關(guān)，爸爸和媽媽都很愛他們。
安撫好孩子之后，我就開始打電話找朱莉，我先給她的朋友珍妮打了電話，就是帶她去單身酒吧那個朋友，朱莉不在那；我又給朱莉的父母打了電話，朱莉也不在那里，然后我被我的岳父岳母好頓數(shù)落。
最后我報了警，可是現(xiàn)在這樣的狀況，警察是不會協(xié)助找人的。
我讓孩子先上床，然后自己也心神不寧地上了床，朱莉去了哪里呢？
彼得與機器人的競賽
周一早上真是災(zāi)難一樣的早上。
先是家里邊兩個孩子為了如何做早餐打起來了，弄得家里跟戰(zhàn)場一樣，飯沒吃上，孩子們班車也沒趕上，我只好送他們?nèi)ド蠈W(xué)，然后我上班也遲到了。
到了工廠，我們事業(yè)部另外一個工廠的廠長史麥斯耀武揚威地讓我今天下班前必須提供給他100個組件，要不然會耽誤他的生產(chǎn)進度。我還必須聽他的話，因為我的秘書告訴我他剛剛升了職，成為事業(yè)部的生產(chǎn)力經(jīng)理，重點關(guān)注『降低成本和提高生產(chǎn)力』，我們這些廠長都需要向他報告。
我向我的拯救工廠小團隊（劉悟、唐納凡、史黛西）解釋我周末想明白的依附關(guān)系和統(tǒng)計波動的綜合效應(yīng)的意義，他們一臉的問號，他們不明白這和我們工廠有什么關(guān)系。
我想正好史麥斯的這100個零件也許可以讓他們明白這個道理。
這100個零件需要在今天下午5點的時候利用最后一班穿梭車（一種私人貨運服務(wù)，事業(yè)部的工廠用它運送零件）送到史麥斯的工廠。而在這之前需要經(jīng)過兩道工序，首先是彼得的工人先把他們組裝好，然后再由機器人把它們焊接好，這是一個依附關(guān)系。
彼得的工人每小時可以提供25個零件，機器人每小時也可以焊接25個零件，彼得的工人可以在12點準時開始工作，每過一小時就送25個零件給機器人進行下一道程序，4點鐘他就完成自己這道工序的100個零件；而機器人可以在1點的時候接到彼得完成的第一批25個零件準時開始它的工作，那么再過4個小時到5點的時候，正好可以全部完成100個零件。
這是一個理想的狀態(tài)，而事實上是存在統(tǒng)計波動的，也就是說彼得的工人不一定每小時都能完成25個零件，有時候會多，有時候會少；機器人是很穩(wěn)定的，它沒有波動，一定是每小時完成25個零件，可是由于彼得是它的上一道程序，它需要依附彼得，所以從他們兩個整體來看，彼得的統(tǒng)計波動一定會影響到整體的效率的。
所以我認為他們今天沒法準時在5點的時候送走這100個零件，而唐納凡卻認為可以，我們賭了10美元。
然后我就讓人記錄每個小時彼得的工人和機器人實際完成的零件是多少。
之后我就開始處理我的家事，朱莉還是沒有回來，我很生氣，也很擔心。可是家里的孩子得有人管，于是我搬來我媽當救兵。
當我把家里的事情安頓好再回到工廠的時候，已經(jīng)是下午4點了。唐納凡得意地來找我要10美元，因為彼得的工人準時在4點完成了100個零件。彼得的工人們很開心，他們在歡呼自己打敗了機器人。我覺得他們都高興得太早了。
果然，5點過5分了，機器人還在焊接那些零件，它們并沒有能夠準時在5點鐘完成100個零件。唐納凡氣的直跳腳：這些笨機器人怎么回事！彼得的100個零件都送過來了呀！
我給看他了我讓人記錄的彼得和機器人實際每小時完成的零件狀況：
彼得雖然是4個小時一共完成了100個零件，可是存在統(tǒng)計波動。
彼得第1個小時完成19個，所以機器人的第1個小時也只能完成19個；
彼得第2個小時完成21個，所以機器人的第2個小時也只能完成21個；
彼得第3個小時完成28個，但是機器人的第3個小時卻只能完成25個，因為它的最大產(chǎn)能就是25個；
彼得第4個小時完成32個，但是機器人的第4個小時卻還是只能完成25個，因為它的最大產(chǎn)能依然是25個。
也就是說彼得4個小時累計完成100個零件，可是機器人4個小時卻累計完成90個零件。因為依存關(guān)系和統(tǒng)計波動的綜合效應(yīng)，機器人的效能實際上受彼得的最慢速度和它自己的最大產(chǎn)能的雙重限制，彼得最慢的時候落后了10個零件（第2小時的時候），所以最終我們整個系統(tǒng)就慢了10個零件（機器人最后只完成90個）。
也就是說前一道工序的最大偏離會變成下一道工序的起點。
唐納凡心服口服地掏出10美元，我把它送給彼得的工人們請他們?nèi)ズ瓤Х龋吘顾麄兇_實非常努力了。
尋找與打破瓶頸：鐘納發(fā)威
尋找瓶頸
那天晚上回家的時候，孩子們很高興，因為朱莉打了電話回來，雖然她不肯說她在哪里，可是畢竟是有了消息了。
第二天早上，由于我媽的幫助，家里總算恢復(fù)了正常。
我也能準時上班了，唐納凡、史黛西、劉悟還有電腦中心主管雷夫都在我的辦公室里，我們要研究我們工廠整個系統(tǒng)的依附關(guān)系和統(tǒng)計波動。
可是我們該怎么做呢？整個工廠里的零件和工序可比史麥斯那100個零件多多了，綜合起來的變數(shù)會有幾萬個或是更多，我們該如何下手呢？
我現(xiàn)在唯一能肯定的就是我們要改變對產(chǎn)能的看法了，我們不能像過去一樣，單獨的衡量某個資源的產(chǎn)能，讓它剛好符合需求，以便降低成本，所以才把工廠弄得一團糟。一個資源真正的產(chǎn)能要看它在整個系統(tǒng)流程中的位置而定。
那么我們到底該怎么做呢？
大家研究后一致決定——該給鐘納打電話了！
這次我們花了一個半小時就找到鐘納了，他有10分鐘可以給我們。
我向他匯報了我們的進展：我們弄明白了不應(yīng)該單獨考慮每個部門，試圖發(fā)揮它的最大效率，而應(yīng)該讓整個系統(tǒng)發(fā)揮最大作用，有些資源的產(chǎn)能必須比其他資源高，生產(chǎn)線后端的產(chǎn)能應(yīng)該比開頭高。
鐘納很高興我們想明白了這一點，他告訴我們下一步應(yīng)該區(qū)分工廠中兩種資源，『瓶頸資源』和『非瓶頸資源』。瓶頸資源是指它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，非瓶頸資源就是產(chǎn)能大于需求的資源。
我們不應(yīng)該尋求產(chǎn)能和市場需求的平衡，我們應(yīng)該尋找產(chǎn)品在工廠中的流量與市場需求之間的平衡。
兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產(chǎn)能（就像賀比決定了隊伍的速度一樣），所以通過瓶頸的流量應(yīng)該比市場需求稍小一點（我們開始以為二者是相等的，可是鐘納提醒我們，如果二者相等，市場需求下降的時候，我們就會賠錢了）。
所以，我們下一步要做的就是要找到瓶頸，然后根據(jù)瓶頸來控制通過系統(tǒng)和進入市場的流量。
那么如何尋找瓶頸呢？鐘納一如既往的沒來得及給我們答案，這需要我們自己去找。所以我們要開始尋找瓶頸了。
電腦中心主管雷夫主持這項工作，幾天過去了，我們發(fā)現(xiàn)我們走進了死胡同。因為要根據(jù)數(shù)據(jù)確定整個工廠中每一個資源的需求和產(chǎn)能是一個太龐大的工程，需要花上幾年的時間都說不定。
于是我們換了個思路，我們最直觀的去看哪些零件是最短缺的，它們就是那些通過瓶頸的零件。這就像遠足的時候走的最慢的那個人離他前面人的間隔最長一個道理。
這個思路不錯，我們很快找到了兩個瓶頸：NCX-10機器和熱處理部門。
NCX機器是我們最有效率、最先進的機器，它一臺機器就可以完成過去三臺機器才能完成的工作，這樣它就會以最低的成本生產(chǎn)零件。所以兩年前我們淘汰了舊機器換了它，可是問題是我們只有一部這個昂貴的先進機器，它雖然效率高、成本低，可是仍然比不上我們淘汰的那么多部舊機器生產(chǎn)的零件多。
熱處理部門是把那些易碎的金屬零件經(jīng)過熱處理后再冷卻到常溫狀態(tài)。這會耗費十幾個小時的時間，是最費時間的工序。熱處理鍋爐也只有一個，而且還常常不能滿負荷處理，因為常常需要為5個、10個的緊急零件優(yōu)先熱處理，而讓50個不那么著急的零件排隊，這樣的結(jié)果就是排隊的零件越來越多了。
我沒法像遠足那樣改變生產(chǎn)工序的流程，更不可能增加這兩個瓶頸的產(chǎn)能，那需要再買一個熱處理鍋爐和NCX-10機床，那是老大一筆錢了，現(xiàn)在的事業(yè)部根本不可能給我們批這筆錢。
事情似乎又陷入了僵局。
好在上帝總是站在我這邊，鐘納終于可以抽空來我的工廠看一眼了！
打破瓶頸
鐘納在去別的城市的途中特意在白靈頓機場轉(zhuǎn)機以便來我們的工廠看一眼。
他告訴我們，我們現(xiàn)在的問題是瓶頸沒有辦法保持流量，所以我們要找到更多瓶頸的產(chǎn)能。他首先參觀了我們的『1號瓶頸』NCX-10。他觀察到我們這寶貝機器每過4小時工人就要休息半小時，而且只有這一部。對此他給出的建議：一是不要讓瓶頸機器停工哪怕半小時，因為這不只是簡單地損失瓶頸自己的時間，而且損失整個系統(tǒng)的時間；二是有沒有可能找到原來舊的機器來增加瓶頸的產(chǎn)能，哪怕會增加成本？
然后他又參觀了我們的『2號瓶頸』熱處理部門。看到熱處理部門成堆的零件，他提出這樣幾個問題：一是這些零件一定要經(jīng)過熱處理嗎？有沒有替代性的做法？二是附近有沒有承包商能夠做同樣的熱處理？
最后他研究了一下我們的質(zhì)量檢驗流程。看到我們大部分的質(zhì)檢都在最后裝配時才完成的時候，他提出：一是有沒有可能在零件進入到瓶頸之前就進行質(zhì)檢，以免花費瓶頸寶貴的時間來處理不合格的零件？二是有沒有辦法對瓶頸處理過的零件進行很好的流程管理，以免這些寶貴的零件再變成不良品？所有這些的目的只有一個：絕對不要浪費瓶頸寶貴的時間！
對于大家不斷提出的這些做法可能會增加成本的擔心，鐘納已經(jīng)有點不耐煩了，他要我們百分百地明白瓶頸到底有多重要。
他給我們算了一筆賬：我們因為瓶頸的存在已經(jīng)積壓了幾百萬美元的訂單，這讓我們處在現(xiàn)金流馬上斷裂的危險處境。而一個瓶頸零件就相當于一個產(chǎn)成品，一個產(chǎn)成品均價1000美元，1000個零件就相當于1000個成品，就相當于100萬美元的現(xiàn)金流！而我們卻還在擔心是不是要多花幾美元讓瓶頸更有生產(chǎn)力。
我們不能按照傳統(tǒng)的成本會計準則來計算瓶頸的成本，因為瓶頸的成本不單單是瓶頸本身的成本。瓶頸不是單獨存在的，它的產(chǎn)能就相當于整個系統(tǒng)的產(chǎn)能，瓶頸的成本應(yīng)該從整個系統(tǒng)的成本來考慮。
比如，NCX-10的單位運作成本是32.5美元，可是它停工一個小時的損失可不是單單32.5美元，而要從整個工廠的損失來看。NCX-10一個月的工作時間是585小時，整個工廠一個月的運營成本是160萬美元，因為瓶頸損失一小時就是整個工廠損失一小時，所以如果NCX-10停工一小時就相當于損失了2735美元！（160萬美元除以585小時）。
所以，最重要的是絕對不要浪費瓶頸的時間！
我們要考慮：第一，是不是所有的零件都需要瓶頸來處理？能不能移交給其他非瓶頸的設(shè)備處理？第二，有沒有其他設(shè)備可以進行同樣的工作？或是交給其他的代理商？第三，不要讓瓶頸處理不是馬上需要的零件，只讓瓶頸處理對今天的有效產(chǎn)出有貢獻的零件。
人生也有瓶頸：朱莉有外遇了嗎？
鐘納走后，我們決定冒險按照他的理念進行一些改革，這不是一個容易的事，我們先從一些容易著手的開始：一是改變質(zhì)檢的程序，指派一名檢查員在零件送去瓶頸前就進行檢查；二是跟工會談取消瓶頸機器的休息時間；三是把關(guān)注點從單獨資源的效率上轉(zhuǎn)到整個系統(tǒng)的逾期訂單上，確定必須按照逾期的嚴重程度來決定瓶頸生產(chǎn)的優(yōu)先級。
人生就是一個問題接著一個問題，工廠的事情暫時可以緩一口氣，我現(xiàn)在可以騰出空來處理家里的事了，我要找到朱莉到底在哪里。
這一段時間她定期打電話回家給孩子，可是我們都不知道她在哪里。我猜她應(yīng)該住在她父母家里。于是這天下班后我偷偷跑到我岳父母家中，發(fā)現(xiàn)朱莉的車就在門外，她果然在這里。
不過她不愿意見我。我當然不會輕易放棄，我就坐在房子外望著門口，等了快一個小時，朱莉終于出來了。
我們兩個像約會的高中生一樣，邊走邊說話。朱莉說她之所以離開是想一個人好好想清楚到底要不要和我繼續(xù)做夫妻。我問她是不是有了外遇，這讓朱莉很生氣，她只是不快樂太久了。她不肯跟我回家，她還需要時間想清楚一點。
我告訴她我真的很愛她，然后她吻了我，轉(zhuǎn)身跑回家，我看著她消失在屋子里，搖搖頭離開。
小小的勝利：打破瓶頸
紅標簽和綠標簽
從朱莉家離開后，想到她有可能會離開我，我不禁有點不知所措。我決定或許可以先把是否要離婚的問題放一放，或許我們可以重新先從約會開始。我給朱莉打了電話，她也喜歡這個決定，于是周六晚上我們會有個約會。
工廠里，我們把全部的注意力都放在保證瓶頸生產(chǎn)的優(yōu)先級上了，我們搞清楚了我們有多少延期交貨的訂單，按延期天數(shù)排了優(yōu)先級（最長延期58天，最短的也有1天），同時確定這些訂單中哪些零件必須經(jīng)過瓶頸部門。我們跟兩個瓶頸部門的主管強調(diào)，他們一定要優(yōu)先生產(chǎn)那些延遲交貨最厲害的零件。
可是隨后我們發(fā)現(xiàn)，這不僅僅是這兩個部門的問題，經(jīng)常會有瓶頸之前的工序的人不知道優(yōu)先級的問題而耽誤給瓶頸供貨，導(dǎo)致瓶頸部門無法及時拿到物料而閑置。
這是整個系統(tǒng)的問題，于是我們在整個工廠內(nèi)部推行了一個優(yōu)先級制度，并確保全部的工人都了解這一制度的重要性：工廠里所有的在制品都會貼上紅綠兩種標簽，紅色代表必須經(jīng)過瓶頸的零件，綠色是不需要經(jīng)過瓶頸的。無論哪道工序都必須先處理紅色的零件，當手里沒有紅色標簽的零件時才能開始生產(chǎn)綠色標簽的零件；如果有兩種紅色標簽的零件，要看標簽上的數(shù)字，這代表延遲天數(shù)，要先處理延遲天數(shù)最多的那個零件。
然后我又得到一個好消息，工會也同意取消瓶頸機器的休息時間了。
一切都在朝好的方向發(fā)展。
周六晚上，我把自己收拾得干干凈凈地去接朱莉約會，就像我第一次接她約會一樣。
老古董再出山
一個星期過去了，我們的小改革有了起色。這一星期我們運出了12批貨物，都是延遲最厲害的訂單，現(xiàn)在我們延遲最嚴重的訂單延遲天數(shù)只有44天了，比之前的58天降低了14天！
而這只不過因為我們在提高瓶頸生產(chǎn)力上做了一些小改進。我們還需要更大的動作。
這天，唐納凡就給我?guī)砹舜髣幼鳌Ｋ衩刭赓獾刈屛业絺}庫去看一堆看起來古老的不能再古老的機器，叫麥格馬。他說這堆老古董是他從別的工廠淘汰的破爛中撿回來的，一分錢不花，而更關(guān)鍵得是這些機器組合起來就可以做NCX-10的工作！而這只需要我們增加幾個操作這些機器的人手，以及承擔一些這些老古董稍微高一點的錯誤率，也就是說會稍微增加一點成本。可是這又有什么關(guān)系呢？這可是能給我們的瓶頸1號增加18%的生產(chǎn)力呢！
改革，再改革！
現(xiàn)在整個工廠都明白提高瓶頸生產(chǎn)力的重要性。每個人都在盡自己的努力改進瓶頸生產(chǎn)力。
電腦中心主管雷夫發(fā)現(xiàn)了熱處理以及NCX-10的工作時間其實可以更加的縮短，只要我們增加一兩個專人看管它們，保證它們一直運轉(zhuǎn)，而不會因為人手不夠的問題停在那里。
熱處理部門的一個領(lǐng)班海利，也琢磨出了一些竅門可以把熱處理的時間縮短好幾個小時：一是把可以按照同一溫度處理的、不同批次的零件提前分類，從而可以同時處理更多的零件；二是做一些工程上的小改動，把人工裝卸改成自動裝卸。
更重要的是唐納凡的又一個大舉動：第一，他找到一些代理商可以幫助我們處理一些熱處理的零件；第二，他發(fā)現(xiàn)不是所有的零件都需要進行熱處理。之前我們?yōu)榱颂岣邫C械加工部門（非瓶頸）的效率，擴大了機器對金屬零件的切割幅度，從1毫米擴大到3毫米。這樣的結(jié)果就是這些零件也變得脆弱，因此需要進行熱處理。而我們現(xiàn)在只需要恢復(fù)機械加工部門比較慢的工序，就不需要再進行熱處理了。這樣可以為熱處理減輕20%的負擔！
我們居然可以通過降低某些工序的效率來提升整個工廠的生產(chǎn)力，這簡直是太不可思議了！
我和朱莉也有著奇妙的進展，我們頻繁的約會，好像回到了結(jié)婚之前一樣，我們除了不能談婚姻的問題之外，一切都很完美。
羅哥一直很努力，在鐘納的指導(dǎo)下，一步步地解決問題：他和他的團隊理解了什么是瓶頸，并且知道工廠整體系統(tǒng)的生產(chǎn)力是由瓶頸決定的。他們也找到了自己工廠的瓶頸，并且想盡一切辦法提高瓶頸的生產(chǎn)力。
他們干得不錯，取得了一些成績。羅哥和朱莉也有了進展，他們開始像戀人一樣相處。
一切都似乎在朝好的方向發(fā)展。那么事情會一直這樣順利下去嗎？鐘納又會教給羅哥什么秘籍呢？
瓶頸蔓延了嗎？
周五下午，下班時間，我還在辦公室處理事情，突然砰一聲巨響，我嚇了一跳，發(fā)現(xiàn)一個香檳塞子掉了下來。我的拯救工廠小分隊——劉悟、史黛西、唐納凡、雷夫拎著整整一箱子香檳來慶祝：我們這個月完成了57筆訂單，總價值300萬美元，比我們過去最高的記錄31筆訂單，200萬美元多了50%！
我們真的有理由好好慶祝一下不是嗎？
不過，我們似乎高興地有點早，周一早上，史黛西憂心忡忡的來找我說：瓶頸蔓延了！
上周我們有一筆訂單是要出200個DBD-50，在需要的172種零件中，我們?nèi)绷?7種，可是只有一種是紅色標簽零件，其余都是綠色標簽，紅色標簽做好之后等在那，可是其他綠色標簽的零件卻不見蹤影。
這真是要命，為什么會這樣？難道是我們現(xiàn)在的有效產(chǎn)出增加，工廠負荷加重，其他設(shè)備的產(chǎn)能不夠了，產(chǎn)生了新的瓶頸嗎？
難道我們又要重新陷入泥沼中嗎？我們趕快找鐘納。鐘納詳細問了我們之前的做法，當他聽說我們設(shè)計了紅綠標簽的優(yōu)先順序系統(tǒng)的時候，他說：我最好親自去看看。
鐘納再次來到我的工廠，史黛西向他匯報，我們現(xiàn)在有30種零件產(chǎn)生了新的瓶頸。鐘納說先不要著急下結(jié)論，看看現(xiàn)場再說。
然后我們就來到了幾部銑床前，旁邊堆滿了高高的綠色標簽的零件沒人處理，因為銑床要優(yōu)先處理紅色標簽的通過瓶頸的零件，這是我們設(shè)計的優(yōu)先順序系統(tǒng)的規(guī)則，工人們是嚴格執(zhí)行這個規(guī)則的。
而問題是紅色標簽的零件在源源不斷的運過來，所以它們根本沒有時間處理綠色標簽的零件。
我們又來到了我們原來的1號瓶頸NCX-10面前，現(xiàn)在這里堆滿了高山一樣的紅色標簽零件，這些零件足夠NCX-10處理一個月以上。
為什么會出現(xiàn)這么多的庫存呢？
鐘納告訴我們：一方面這是由于所有人都優(yōu)先處理紅色標簽的結(jié)果；另一方面就是由于瓶頸和非瓶頸關(guān)系的問題了。
我們假設(shè)瓶頸是X，非瓶頸是Y，那么工廠里所有的零件的組合我們可以簡化成最基本的四種模型：
1.Y→X（非瓶頸到瓶頸）
2.X→Y（瓶頸到非瓶頸）
3.X→最后裝
? Y→配部 （瓶頸和非瓶頸各自最后在裝配部集合）
4.Y→產(chǎn)品A
? X→產(chǎn)品B（瓶頸和非瓶頸各自獨立形成不同的產(chǎn)品）
第一種情況，非瓶頸Y提供零件給瓶頸X。假設(shè)X和Y每個月都可以生產(chǎn)600小時，X是瓶頸，它必須是600小時全部用來生產(chǎn)，而Y是非瓶頸說明他有多余的產(chǎn)能，我們假設(shè)它生產(chǎn)450個小時就足夠了。而Y多余出來那150個小時，工廠會為了不讓它閑置而繼續(xù)塞給它物料讓它繼續(xù)工作，生產(chǎn)出多余的零件。Y的生產(chǎn)速度比X 快，那么Y一直在做事，它生產(chǎn)出來流向X的零件一定比流出X的零件數(shù)量大得多，所以X機器，也就是我們的瓶頸機器前面才堆滿了需要它處理的零件，才產(chǎn)生了大量的庫存。
第二種情況，正好相反。Y必須靠X來喂飽它。X是600小時滿負荷生產(chǎn)的，它600個小時的產(chǎn)能是等于Y450個小時的產(chǎn)能的，所以Y在用光了X所有的產(chǎn)能后還有剩余的產(chǎn)能，這是沒有問題的。
第三種情況，非瓶頸和瓶頸各自處理自己的零件，最后在裝配部相遇。600個小時的瓶頸X和450個小時的非瓶頸Y正好產(chǎn)能相等。如果還是不肯讓Y閑下來那150個小時，讓他滿負荷生產(chǎn)，那么就會在裝配部那里堆起一堆庫存。
最后一種情況，XY獨立運作，生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品，那么Y就可以滿負荷運作了嗎？也不可以。這個時候要看市場需求是多少，如果Y的產(chǎn)能超過了市場需求，我們就會有過剩的產(chǎn)成品庫存了。
所以，無論哪種情況，非瓶頸的Y都不能決定整個系統(tǒng)的有效產(chǎn)出是多少。如果我們讓它的效率超過了X，就會帶來過剩的庫存。
所以，這堆積如山的庫存是我們自己造成的。我們錯誤而固執(zhí)地讓非瓶頸的資源滿負荷的運轉(zhuǎn)，結(jié)果人為造成了新的瓶頸。
鐘納說：『啟動資源（activating）并不等于有效利用資源（utilizing），我們絕不可以試圖把系統(tǒng)中每個資源都發(fā)揮到極致，那是非常沒有效率的系統(tǒng)。即每個忙碌不堪的工廠都是非常沒有效率的工廠』。
非瓶頸的利用程度不是由它的生產(chǎn)力決定的，而是由瓶頸的制約因素決定的。只要系統(tǒng)的瓶頸制約著它，哪怕它只發(fā)揮出25%的效率也是沒關(guān)系的。
那么到底怎么解決這個問題呢？
辦法很簡單
我們一致的結(jié)論就是我們不需要發(fā)那么多的物料。也就是說不需要急于發(fā)放紅色標簽零件的物料到生產(chǎn)線上，因為現(xiàn)在瓶頸那里已經(jīng)堆著足夠一個月用的紅色標簽零件了。這樣銑床這樣的非瓶頸就會有時間處理綠色標簽的零件了，我們的問題也就解決了。
鐘納說：你們應(yīng)該想辦法根據(jù)瓶頸對物料的需求速度來發(fā)放紅色標簽零件需要的物料。
那么我們怎么才能做到這樣呢？
沒想到雷夫給出了答案。雷夫一直在記錄瓶頸的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在可以提前幾個星期預(yù)測瓶頸在某個特定的時間處理什么什么零件。根據(jù)觀察，物料從第一個作業(yè)步驟抵達瓶頸大概需要兩個星期的時間（或許加減一兩天）。那么瓶頸上游各工序所需要的轉(zhuǎn)換時間和處理時間再加上兩星期就瓶頸需要多久才會處理我們剛發(fā)出物料的時間。每當有一批貨離開瓶頸的時候，我們就可以更新資料，計算什么時候該發(fā)出更多的紅色物料。誤差是加減一兩天，所以只要保證瓶頸面前保持三天的庫存就應(yīng)該很安全了。
而且鐘納進一步說：如果雷夫能夠根據(jù)瓶頸的數(shù)據(jù)預(yù)測紅色標簽物料的排程，那么他也可以擬定最后裝配部的排程。當他曉得了瓶頸零件什么時候到達裝配部的時候，他就可以倒退回去，估算出每一條生產(chǎn)線路該在什么時候發(fā)放非瓶頸零件的物料，這樣一來，瓶頸其實決定了工廠里所有物料該在什么時候發(fā)放。
這就跟在遠足時把賀比這個瓶頸移到隊伍前面一樣，就相當于把瓶頸移到了生產(chǎn)線的最前端。
當然，這樣做是冒著一定風(fēng)險的，因為這樣降低了很多資源的效率。而效率可是總部那些家伙最在意的事情。不過我可顧不上那么多了，只要能對業(yè)績有好處我愿意做一切努力。不過我還是告訴唐納凡：只要確定這些低效率的數(shù)字不要出現(xiàn)在下個月的效率報告上就好。
再上新臺階
再增加15%
我在總部參加月結(jié)會，由于我們白靈頓工廠力挽狂瀾，整個事業(yè)部今年第一次出現(xiàn)了盈余。
我們真的表現(xiàn)不錯。我們已經(jīng)解決了非瓶頸零件缺貨的問題，雷夫開發(fā)了新系統(tǒng)來分配所有物料的發(fā)放時間，這個系統(tǒng)是根據(jù)瓶頸的處理速度來進行估算的。他在兩個瓶頸上裝了終端機，每當處理庫存時，最新數(shù)據(jù)就會立刻被輸入資料庫中。
根據(jù)這個系統(tǒng)，我們可以預(yù)估一筆訂單在什么時間可以出貨，誤差只在一天左右。
可是皮區(qū)卻對我們的成績反應(yīng)平平，會議結(jié)束后，我單獨去找他，問他什么時候才能撤銷關(guān)閉我們工廠的建議。皮區(qū)說他需要我們更多的表現(xiàn)來證明這不是曇花一現(xiàn)，如果下個月我們可以多賺15%，他就會讓我的工廠繼續(xù)運營下去。我一口答應(yīng)了他。
等出了總部我才反應(yīng)過來，我可能碰上大麻煩了。現(xiàn)在我們已經(jīng)清理掉了所有的逾期訂單，新訂單的交貨速度也要快很多。可是我需要有新的足夠多的訂單才會增加15%的利潤，我到哪里去找那么多的訂單呢？
批量減半
我回家的時候，正好電話鈴響，是鐘納。他告訴我未來一段時間他都不能跟我通話了，我告訴他我老板讓我再增加15%的要求，鐘納建議我嘗試他所謂的『合乎邏輯的下一個步驟』——把非瓶頸處理的批量縮小一半。
批量減半就意味著我們可以賺到更多錢。因為這樣我們隨時就只有一半的庫存了，也只需要投注一半的資金了，而且跟供應(yīng)商談好之后，我們就可以把所有的庫存都減半，這樣我們現(xiàn)金流的壓力就會大大減輕。更重要的是這樣整個產(chǎn)品的生產(chǎn)周期就會縮短，客戶拿到貨的時間就會加快，我們對市場的反應(yīng)也會更快了。
鐘納指出，物料到成品，所有的時間可以分成四部分：
第一部分是轉(zhuǎn)換的時間，也就是資源為處理零件做準備時零件等候的時間；
第二部分是處理的時間，也就是零件變成更有價值的東西的時間；
第三部分是排隊的時間，也就是資源忙著處理其他零件時，零件排隊等候的時間；
第四部分是等候的時間，也就是零件等候其他零件以便一起裝配為成品的時間。
在這四部分時間中，轉(zhuǎn)換和處理時間都只占一小部分，排隊和等候卻會消耗大部分的時間。
而如果我們把批量減半，那么每批貨的處理時間就會減半，也就是排隊和等候的時間也會減半，這樣生產(chǎn)周期自然就縮短了。
我們現(xiàn)在已經(jīng)把原來三四個月的生產(chǎn)周期降到了兩個月以下，假如我們再把批量減半，我們的生產(chǎn)時間就會變成4個星期。這樣我們就可以說服營銷部推出新的促銷計劃，向客戶承諾我們會提早交貨，從而贏得更多的訂單。
所以，周五早上我就跑到營銷經(jīng)理強斯的辦公室跟他面談，讓他幫我們快速搶占市場、拿到更多的訂單。強斯有一點猶豫，不過在我極力保證之下，他愿意試一試。
柏恩賽的不可能完成的訂單
最近的日子真不錯，我和朱莉甜甜蜜蜜地過二人世界，我跟強斯談過之后，強斯又為我們新爭取了六、七個訂單。
由于批量減半，現(xiàn)在的生產(chǎn)流程平順很多，庫存也是我們工廠有史以來的最低記錄，因為我們把所有的庫存都變成成品運了出去。
現(xiàn)在唯一的一個問題是，由于批量減半，轉(zhuǎn)換的次數(shù)增加，表面上看起來我們每個零件的直接勞動成本增加了。
比如，原來一批零件100個，轉(zhuǎn)換時間120分鐘，每個零件的加工時間是5分鐘，這樣每個零件的直接勞動成本就是5+120/100=6.2分鐘；而減半批量后，一批零件50個，那么每個零件的直接勞動成本就是5+120/50=7.4分鐘。
所以表面上看起來，我們的成本增加了。可是實際上我們并沒有任何費用的增加，反而因為有更多的產(chǎn)品可以分攤同樣的成本而拉低了成本。
不過傳統(tǒng)的成本會計就是這樣的計算方式，這樣的數(shù)據(jù)會讓我們在總部那里很被動，這讓我有了政治上的擔心。
正在我琢磨這事的時候，劉悟來找我，說他可以幫我擺脫生產(chǎn)成本的困擾：他可以修改我們用來計算零件成本的基準，也就是不按照公司規(guī)定的采用過去12個月的成本因數(shù)，而是采用過去兩個月的因數(shù)，這會對我們非常有利，因為過去兩個月，我們的有效產(chǎn)出增加了很多。
這可以算是踩著規(guī)則的邊緣了，可是我們得冒這個險，在我們的業(yè)績足夠好之前，最好不要讓總部看到那些表面上上漲的成本數(shù)字。
這天，強斯給我電話，說柏恩賽的公司有興趣向我們買東西，他的公司可是業(yè)內(nèi)誰都想拿下的最大的客戶。他們想在兩個禮拜內(nèi)要1000個Model12，這筆訂單原來是交給我們頭號競爭對手的，可是5個月了他們也沒有交貨，柏恩賽等不及了。
可是兩個禮拜之內(nèi)交貨1000個Model12，未免也太苛刻了。強斯也知道這有點不可能，可是他太想拿下這個大單了，這可是意味著100萬多美元的業(yè)績，而且如果我們能完成這筆訂單，我們有可能成為他們的首席供貨商。
如果在以前，我會覺得這樣的要求是天方夜譚。可是現(xiàn)在我愿意好好斟酌一下。我請強斯給我一天的時間給他答復(fù)。
回到工廠，史黛西檢查了我們的物料庫存，并與所有的供貨商聯(lián)系，確定我們可以及時拿到所有的物料；雷夫估算出我們每天可以出100個Model12的零件，也就是說技術(shù)上來說完成這筆訂單也不是不可能，可是那就需要我們停下其他所有的訂單，只為這一單趕工，這并不是我愿意做的。
綜合衡量之后，我們想出可以再次減半批量，同時把原本計劃提前交貨的訂單按照正常期限交貨，這樣就可以在不讓任何人受損的情況下，讓瓶頸為我們讓出更多的時間。這樣我們兩周之內(nèi)雖然完不成1000個，可是數(shù)量也很可觀。
于是我們讓強斯這樣去跟伯恩賽談：我們不可能在2個星期內(nèi)交出所有的1000個產(chǎn)品，可是我們可以連續(xù)四周，每周給他們250個，而且從下單后兩周內(nèi)就可以交出第一批250個。
于是，我們拿下了柏恩賽這個不可能完成的訂單！
更美妙的是我和朱莉，我們開始認真探討婚姻的意義，我們向?qū)Ψ绞稣f自己的煩惱，朱莉開始理解我工作上的危機到底有多嚴重，我也明白了我的忽略對朱莉是多么大的傷害。我們現(xiàn)在開始愿意站在對方的角度想問題，盡管未來我們可能還會有各種各樣的矛盾，可是我們愿意一起努力解決。
于是我們決定：到拉斯維加斯再結(jié)一次婚！
最后的審判
新的一月開始了，劉悟給我?guī)砹松蟼€月營運數(shù)字，17%，超過15%兩個百分點，非常不錯的數(shù)字。
可是沒多久，這份美妙就被打破了。總公司發(fā)現(xiàn)了我在成本計算上的小伎倆，雖然沒對我有什么處罰動作，只是書面警告。可是這天劉悟重新按照原來的成本核算之后我的營運數(shù)字降到了12.8%，沒有達到我跟皮區(qū)15%的約定。
我像個泄了氣的皮球一樣坐在椅子上，這時候我聽到外邊有直升機的聲音！我看到一架直升機落在我的草坪上，然后強斯和柏恩賽走出了直升機，柏恩賽，我們最大客戶的總裁！他們來這里干嘛？我趕快飛奔找到史黛西和唐納凡，他們向我保證給柏恩賽的訂單是保質(zhì)保量按時交貨的。
我找到柏恩賽和強斯時，柏恩賽正在車間當中，跟每一個工人握手，四處為每個人打氣。柏恩賽對我說：『我們那筆訂單，你們表現(xiàn)真是太棒了！其他人簽下訂單以后5個月都沒法完成，你們卻在短短五個星期之內(nèi)就全部做到了。我要感謝你們每一個人！』
然后柏恩賽繼續(xù)他的握手打氣，我則偷偷回頭吩咐人，讓他們帶著相機來多多地拍照片。
更讓人興奮的是，強斯說：下周我們要跟柏恩賽商討一份Model12的長期合同——一年10000個產(chǎn)品！
終于到了總部業(yè)績評估會議的日子。雖然我沒有達到15%的要求，可是我們真的賺到錢了。我的工廠現(xiàn)在是整個事業(yè)部表現(xiàn)最好的工廠，甚至是整個產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)最好的工廠，其他人都虧損累累的時候，我們賺到錢了。
皮區(qū)向我保證，他不會關(guān)掉我們的工廠，我們就是一座金礦！皮區(qū)還向我宣布了一個消息：他要往上升一級，領(lǐng)導(dǎo)整個集團了。猜猜誰來接替他領(lǐng)導(dǎo)整個事業(yè)部？是的，就是我，我升職了！
我花了兩個小時的時間找到鐘納，向他報告這個好消息，同時請他繼續(xù)幫助我，從管理一個工廠到管理三個工廠，可不是簡單的三倍工作量這么簡單。我還不知道怎么做。
可是鐘納說，我需要依靠自己。他雖然可以繼續(xù)指導(dǎo)我，可是我應(yīng)該弄清楚我到底想學(xué)什么？
我想，我真正想學(xué)的是如何管理，如論管理一個工廠、一個事業(yè)部、一間公司、甚至是我的人生。
那么鐘納留給我的第一個作業(yè)就是：弄清楚有效的管理究竟應(yīng)該包括哪些技巧。
羅哥和他的團隊努力了三個月，終于完成了拯救白靈頓工廠的目標。他們頂住各種壓力，打破了很多傳統(tǒng)做法：根據(jù)鐘納的指導(dǎo)，確定工廠的唯一目標是賺錢，然后大膽地采用新的衡量體系——更高的有效產(chǎn)出、更低的庫存和運營費用；他們找到了工廠的瓶頸，不再追求局部的高效產(chǎn)能，而是讓流量和需求保持平衡，根據(jù)瓶頸確定整個系統(tǒng)的產(chǎn)能。最終白靈頓工廠成為整個事業(yè)部、乃至整個產(chǎn)業(yè)最好的工廠，他們完成了自己目標——賺錢。
羅哥也因此升了職，將要管理整個事業(yè)部。
同時，他和朱莉也找到了婚姻真正的意義，和好如初。
蘇格拉底的方法
朱莉和我討論我的這次升遷時，我覺得為了這次升遷我付出了太大的代價，差點失去了我的家庭。
回頭看看過去的那三個月，我有點后怕，當時我身陷泥潭、工廠瀕臨倒閉，我一籌莫展。要不是鐘納指導(dǎo)我，我根本不會渡過難關(guān)，我有點沮喪：鐘納給了我所有的答案，而我只不過是個執(zhí)行的工具。
朱莉可不同意這樣的看法，她說：『沒有人把現(xiàn)成的答案送到你的手上，有多少個夜晚你殫精竭慮直到找到所有的答案為止？』
確實是這樣的，鐘納總是一針見血提出問題，引導(dǎo)我找出答案。可是如果不是我們自己努力思考、最終自己找出答案，我是沒有勇氣去實施那些方案的。
但是重點就這里，這些解決方案看起來都是基本的常識，為什么沒有鐘納的引導(dǎo)我就沒有想到呢？
這些所謂的常識，直覺上我們似乎明白它到底是怎么回事，可是實際上并非如此；我們總是遵循一些通行的做法，以至于忽略了那些常識，直到我們遭遇困難和刺激，我們才真正思考那些常識意味著什么、怎么做才是符合常識的做法。
鐘納以不停的提出問題的這種『蘇格拉底式的作風(fēng)』的方法，幫我們抽絲剝繭地找到答案，這促使我們真正自己動腦思考，而不是不假思索的采用那些通行的做法。
這真是個不錯的方法，或許我也應(yīng)該這么做——只要問問題就好。
可是鐘納不但是對問問題胸有成竹，他甚至對于我會提出什么問題都了然于胸，所以蘇格拉底的方法一定不是只是問問題而已。
或許正是應(yīng)該請鐘納教會我的技巧：怎樣說服他人？怎樣把現(xiàn)行的方法抽絲剝繭？怎樣克服人們對改革的抗拒？
是的，我應(yīng)該讓鐘納教給我更多的東西。
新官上任
每個人都有自己的夢想
現(xiàn)在我要整頓的是整個事業(yè)部，我需要一個強大的團隊。劉悟是我的首要目標，不過說服他應(yīng)該不太容易，他馬上要退休了。
可是我必須爭取一下，我走進他的辦公室，正想著如何開始這個話題，沒想到劉悟卻一反常態(tài)、滔滔不絕地跟我表達他的想法：
這幾個月的經(jīng)歷讓他開始思考所謂的財務(wù)衡量體系。比如，在鐘納的體系中，庫存是負債，我們要降低庫存才會賺錢，這也是過去幾個月我們努力去做的，我們也確實因此賺到了錢。可是在傳統(tǒng)的財務(wù)衡量體系中，庫存卻在資產(chǎn)類的科目下，這就導(dǎo)致我們出貨越快、越降低庫存、資產(chǎn)反而越低，利潤越少。所以按照原來的衡量體系，我們那么努力，利潤卻只有12.8%，而事實上我們的利潤要超過20%！
他跟總部的財務(wù)總監(jiān)解釋了這一狀況，所以之前我們在成本衡量指標上的小把戲被戳穿之后，總部才沒有為難我們。可是我們無力改變這一狀況，因為每個人都是這樣做的，甚至稅務(wù)機關(guān)都是這樣要求的。
劉悟懇切地說：『所以，我最近想了很多。我們需要一個真正的衡量指標，這些指標一方面是控制——了解公司朝著賺錢的目標到了什么程度；另一方面更重要，我覺得衡量指標應(yīng)該引導(dǎo)組織的各個部分，達到整個組織的最大效應(yīng)。而我們現(xiàn)行的指標達不到這樣的要求。所以，我請求你幫我一個忙，帶著我一起上任，讓我做你的事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)。我想要把握整個機會設(shè)計一個新的衡量系統(tǒng)，這才是一個財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該做的事情。』
我還能說什么呢？我站起來握住他的手：『一言為定！』
除了劉悟，我還想要唐納凡。他應(yīng)該不成問題的。
所以找到唐納凡之后，我直奔主題：你愿不愿掌管整個事業(yè)部的生產(chǎn)工作？
沒想到他的回答讓我大跌眼鏡：『我現(xiàn)在還不想要那個差事。我想要在我們的工廠里，把我這幾個月學(xué)到的發(fā)揚光大。』
他說：『柏恩賽的訂單對我觸動很大。這看起來是一個不可能完成的訂單，營銷部不相信能完成，客戶自己也不相信。對于這樣的訂單，我們既沒有一口答應(yīng)他們，然后遲遲交不了貨，也沒有完全回絕。我們好好地研究了一下，考慮了各方面情況之后，給出了我們自己的提議，我們主導(dǎo)了這次交易。這跟以往是完全不同的，以前我們作為生產(chǎn)部門只是被動的接受各種任務(wù)、然后埋頭苦干。這次訂單讓我覺得，也許我們可以讓生產(chǎn)部門變成爭取訂單的主導(dǎo)力量，讓客戶的需求和工廠的產(chǎn)能配合的天衣無縫。可是現(xiàn)在我還不知道應(yīng)該怎么做，所以，我想留下來做白靈頓工廠的廠長，讓生產(chǎn)也成為一種銷售方式。』
嗯，這真是一個不錯的夢想，我決定讓他去實現(xiàn)它。而且他也答應(yīng)我會兼顧一下整個事業(yè)部的生產(chǎn)工作。
接下來就是誰來接替他來做生產(chǎn)經(jīng)理的問題了。唐納凡建議讓史黛西來試一下。你猜怎么著？這也是史黛西夢寐以求的工作！
在我們現(xiàn)行順暢的生產(chǎn)流程中，史黛西整個物料主管似乎很沉悶，沒有什么貨要催。
可是史黛西卻指出現(xiàn)在的流程中有隱藏的炸彈：
物料部現(xiàn)在的做法是每天都檢查裝配部和瓶頸前面排隊的零件（一般都是確保有兩三天的量），以確保排程中應(yīng)該出現(xiàn)的零件都出現(xiàn)，中間沒有任何『洞』。一旦發(fā)現(xiàn)有『洞』出現(xiàn)，我們就去提醒相應(yīng)的領(lǐng)班接下來該優(yōu)先處理哪些零件。
之后我們發(fā)現(xiàn)，我們提醒的總是那六七個部門，他們不是瓶頸，可是非常重要，我們稱之為『產(chǎn)能制約資源』（Capacity Constrained Resource），簡稱CCR。
現(xiàn)在，CCR越來越難以準時供貨了，嚴重的時候會導(dǎo)致裝配部難以完成既定的排程。這才是真正的炸彈，現(xiàn)在我們一直跟營銷部要訂單，如果再有額外的訂單恐怕就會引起混亂。
所以物料部不是關(guān)鍵，生產(chǎn)部門才是。我們之前一直努力提高瓶頸的生產(chǎn)力，其實CCR的生產(chǎn)力也應(yīng)該同時提高，我們必須運用管理技巧改善CCR，帶動局部的改善，看看從我們現(xiàn)有的資源中還可以擠出多少有效產(chǎn)出。
還有雷夫，我們的電腦中心主管，他微微地笑著說：
『我現(xiàn)在開始覺得自己是整個團隊的一員了，我能幫助大家了。我不再只是抱著電腦里那一堆過時的數(shù)據(jù)了。以前我以為那就是我們需要的信息，你們要什么我就給什么就可以了。可是在找瓶頸的時候，我發(fā)現(xiàn)，那些數(shù)據(jù)根本沒有用，根本解決不了問題，那不是最終的答案。真正的信息就是問題的答案，而不是一堆沒有關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)。所以我的愿望就是開發(fā)出你們每個人需要的系統(tǒng)，幫助唐納凡達到他的目標，減少每次銷售需要的時間和精力；幫助史黛西管理改善CCR；幫助劉悟以更有效的方式衡量各部門的業(yè)績。這就是我的夢想！』
我的夢想是什么？
他們每個人都有自己的夢想，都找到了自己要做的事情。那么我呢？我應(yīng)該做什么？作為一個事業(yè)部的主管，我到底應(yīng)該做什么呢？我一無所知。
朱莉建議我，在我離開之前，跟他們一起討論出一個結(jié)果，這真是一個不錯的主意。
第一次會議，我們進行的不太順利。每個人都有自己的看法，他們讓我做這個、做那個的，最終目的是找出事業(yè)部的真實狀況到底是怎么樣的。
我把他們的建議按照不同形狀、不同顏色畫在白板上，結(jié)果得到了一塊密密麻麻、毫無頭緒的白板。
對于白板上所謂的真相如何分類組合形成秩序，大家都快吵翻天了，最后我們得出了結(jié)論：我們根本不知道自己在干嘛。
第二次會議，雷夫給我們講了門捷列夫和元素周期表的故事。門捷列夫從當時形形色色的元素中發(fā)掘了他們的內(nèi)在規(guī)律，以每個元素的原子量作為排列順序，不但把現(xiàn)有的元素依次排列整齊，還能夠根據(jù)這內(nèi)在的規(guī)律預(yù)測那些還沒有被發(fā)現(xiàn)的元素。最后那些元素都按照這個規(guī)律被找到了。
這個故事給我們的靈感是：我們要給我們現(xiàn)在混亂的狀況尋找一個秩序，這個秩序不應(yīng)該是外在的、強加上去的，不應(yīng)該為了建立秩序而建立一個人為的秩序。而應(yīng)該發(fā)現(xiàn)事物內(nèi)部固有的秩序，然后把它提煉出來。
那么關(guān)鍵是：如何找到這個內(nèi)在秩序？是不是真的有一種技術(shù)可以讓我們找到這種內(nèi)在秩序？如果真的有的話，那么這種技術(shù)是不是就是一種有力的管理工具呢？
第三次會議，我們決定從弄清楚我們在白靈頓工廠到底做了什么入手。
過去三個月，我們圍繞賺錢這個目標，做了一些改革。
我們把衡量指標修改為：有效產(chǎn)出、庫存和營運費用。增加有效產(chǎn)出成了我們的頭等大事；其次是庫存，我們盡可能降低庫存；最后是營運費用，在保證前兩個目標的情況下，我們盡力降低營運費用，但是有時候我們?yōu)榱嗽黾佑行Мa(chǎn)出、降低庫存，我們甚至?xí)幌г黾訝I運費用（比如批量減半的時候）。
這跟原來的情況截然相反，在成本會計的世界里，降低成本最重要，其次是有效產(chǎn)出，最后是庫存，庫存甚至被當成了資產(chǎn)。再從『成本世界』到『有效產(chǎn)出世界』的轉(zhuǎn)變過程中，我們整個思維方式都不一樣了。
如果把整個系統(tǒng)看成是一個鏈條，原來在成本世界的時候，整個系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)都產(chǎn)生成本，所以我們的關(guān)注點在每一個環(huán)節(jié)中，每一個環(huán)節(jié)都要提高效率、降低成本，結(jié)果弄得一團糟。
在有效產(chǎn)出的世界里，有效產(chǎn)出并不是在每一個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的，而是在鏈條的最末端產(chǎn)生的。我們只要想辦法提高最末端的有效產(chǎn)出就好。
而影響這整個鏈條末端的有效產(chǎn)出在哪里呢？就在整個鏈條最薄弱的地方——瓶頸！
所以，我們找到了一個固定的、具有內(nèi)在邏輯秩序的流程：
步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸；（比如找到NCX-10）
步驟二：決定如何挖掘瓶頸的潛能；（比如取消休息時間等）
步驟三：其他一切遷就上述決定；（比如設(shè)計紅綠標簽）
步驟四：給瓶頸松綁；（比如找回舊機器）
步驟五：假如打破了原有的瓶頸，回到步驟一。
我們這才發(fā)現(xiàn)，這幾個月我們一直在不停的重復(fù)這五個步驟。在未來瓶頸也許會從生產(chǎn)線上的某個單位變成市場需求或是別的什么。或許我們可以把瓶頸稱為制約因素也許會更恰當。
事業(yè)部的瓶頸是什么？
動態(tài)變化的制約因素
我們好不容易想出來的五步驟，雷夫卻對它有了疑問：一定有什么不對的地方，我們還是漏了什么。
他說：『按照步驟三，當制約因素改變的時候，非制約因素也得改變，可是我不記得我們這樣做過。』
我們制約因素第一次改變的時候是使用紅綠標簽一定時間后綠色標簽的零件開始不夠用。我們以為那是新的瓶頸，可是鐘納告訴我們說，那不是新的瓶頸，而是制約因素已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槲覀儼l(fā)放物料的方式，后來我們限制了物料的發(fā)放。
可是我們并沒有改變紅綠標簽的做法，還是按照紅綠標簽這個優(yōu)先級發(fā)放物料、處理零件的優(yōu)先級。而當時我們采用這個做法的時候，是因為生產(chǎn)流程不順暢，我們需要保持生產(chǎn)線隨時有事可做；而現(xiàn)在我們的流程很順暢，基本上每件物料都很重要，而我們還維持這樣的做法，就會人為的增加限制因素，所以才會出現(xiàn)之前出現(xiàn)的那六七個產(chǎn)能制約資源，所以，現(xiàn)在最好的做法應(yīng)該是取消標簽。
制約因素第二次改變是我們可以提前出貨的時候，那個時候制約因素就是市場，而不是生產(chǎn)了。可是我們沒有采取任何改變的措施，我們還按照原來的NCX-10和熱處理為瓶頸來發(fā)放物料，讓他們負荷100%的工作，所以我們現(xiàn)在的成品庫存沒有以更快的速度減少，我們現(xiàn)在每種成品都維持六個星期的供應(yīng)量。
所以在我們五步驟的最后一步，我們要強調(diào)，如果步驟四打破了原有的制約因素，就一定回到步驟一重新開始。這是一個動態(tài)的變化過程，每一個因素都要隨著別的因素的變化而變化，千萬不能一成不變。
這對于我來說是個好消息，史黛西計算了一下，我們原來的瓶頸不成為瓶頸了，就不需要滿負荷工作了，這樣它還有20%的備用產(chǎn)能，這樣我們就可以再讓營銷部給我們更多的訂單了。
我?guī)е鴦⑽蚝屠追蛉フ覐娝梗嬖V他我需要1000萬美元的訂單。強斯表示，在這樣低迷的市場中他無能為力。
不過他的手下帕施基卻提到有個法國佬詹格勒也許會有這么大的訂單，不過他的條件苛刻的要命，他給出的價格甚至低于我們的成本。比如為我們立下汗馬功勞的Model-12，售價是992美元，當初以827的價格賣給了大客戶柏恩賽，而現(xiàn)在這個法國佬居然只給出701美元！
我算了一下我們Model的物料成本是334.07美元，所以如果拿下這筆訂單，我們唯一的生產(chǎn)成本只有物料成本，也就是說收進來701美元，卻只要付出334.07美元，每個產(chǎn)品賺了366.93美元。
我們又花了三個小時的時間計算了一下這樣大的訂單對瓶頸的負荷——沒有問題，那幾個有問題的工作單位——接近危險地帶，可是還能夠應(yīng)付的過來。
于是我告訴強斯，我要這個訂單。這會是我們打入國際市場的排頭兵。我要強斯確保我們每年都會從他那里拿到這樣的訂單，因為我會保證三個星期就交貨，這比歐洲的供貨商要提前一個月。
有了這樣大的訂單之后，工廠每個人都很忙碌，只有我很閑。以前那種每天都在不停滅火的狀態(tài)一去不復(fù)返了。我知道這是因為現(xiàn)在已經(jīng)沒有火了。
可是我知道，為了讓目前這樣的狀況一直這樣的順利下去，我就必須找到自己到底應(yīng)該做什么，即必須找到鐘納那個問題的答案。
混亂中的思考
我擔心的事情終于發(fā)生了，我們有12個工作單位出現(xiàn)計劃之外的加班了，昨天有一批貨延遲了，今天還會有三批貨一定延遲，月底之前，我們會有20%的訂單都會延遲出貨!
為什么會這樣呢？
雖然我們接了個超大的訂單，可是我們事先都做好詳細的計算，沒有哪個工作單位的負荷會有問題。可是為什么現(xiàn)在瓶頸有時候無料可加工，然后就來了一大批貨，整個工廠也都是這樣的狀況，好像瓶頸在不停的改變位置。
雷夫好像有了想法。
他說：我們的作業(yè)方式是確保瓶頸前面會有一點庫存，這樣即使上游的資源停頓了，瓶頸依然可以運作。問題是我們真的知道在瓶頸面前堆積多少庫存嗎？假如瓶頸上游的資源出現(xiàn)問題，瓶頸就開始消耗囤積的庫存。當瓶頸上游的資源恢復(fù)正常的時候，它不但要生產(chǎn)正常的產(chǎn)量，還要重新生產(chǎn)出瓶頸已經(jīng)消耗掉的庫存。
所以非瓶頸的產(chǎn)能要高于瓶頸的產(chǎn)能，我們必須有所取舍。瓶頸那里的庫存越多，上游資源趕上進度的時間就越充裕，備用產(chǎn)能就越少；相反庫存越少，上游需要的備用產(chǎn)能就越多。
新訂單改變了我們生產(chǎn)線原來的均衡狀態(tài)，我們接了新的訂單，雖然沒有形成新的瓶頸，可是卻大幅減少了非瓶頸的備用產(chǎn)能，而我們卻沒有增加瓶頸前面的庫存來彌補消耗量，所以才會出現(xiàn)上述的混亂。
問題弄清楚了，唐納凡當機立斷：對于極少數(shù)承諾了很短的交貨期的訂單，繼續(xù)按照原來的發(fā)料時間發(fā)料。其他訂單延長發(fā)料時間。然后通知銷售的業(yè)務(wù)員，對客戶承諾的交貨期不少于4個禮拜。
他干的真不錯，他滅了這把差點燒起來的火，可是我卻輕松不起來。我知道我需要再快一點想明白自己的問題，我需要提前規(guī)劃，而不是事后忙于應(yīng)付。
可是鐘納問題的答案到底是什么呢？管理的技巧到底有哪些呢？
當自己的鐘納
這段時間，我和劉悟到處跑，了解事業(yè)部的情況。情況真的是糟糕透了，除了我們白靈頓廠救世主一樣的存在之外，其余兩個廠的情況非常嚴重。
我們要做的事情似乎多到數(shù)不過來：應(yīng)收賬款逾期太久、事業(yè)部老舊產(chǎn)品庫存增加、大部分產(chǎn)品落后于競爭者、工程部永遠不能準時完工、營銷部更是拿不出什么像樣的營銷計劃……
如果把組織看成是一個鏈條，那么哪一環(huán)才是它最薄弱的那個環(huán)節(jié)呢？
我們五步驟里，第一步是找到制約因素。可是我們要怎么做才能找出事業(yè)部的制約因素呢？也就是怎么樣才能找到核心問題呢？
我的天，這難道不就是鐘納給我提的問題的答案嗎？我應(yīng)該讓他教我如何找出哪些才是需要改變的核心問題！找出問題之后，就要改變它，那么第二個問題就是『要朝什么方向改變？』，那么第三個問題也就順理成章的是『怎么改變？』
這才是一個經(jīng)理人最應(yīng)該具備的能力——一針見血地指出問題所在，并可以制定出解決問題的方案，同時可以平穩(wěn)地推進這些方案的執(zhí)行。這好像是最基本的要求，可是這也是最高的要求。
鐘納告訴我，我必須學(xué)會在沒有他的協(xié)助下自己具備這樣的能力。所以我需要學(xué)會這些能力，學(xué)會思考，學(xué)會當自己的鐘納。
