22 交換角色

唐恩走進我辦公室時，我正在準備向格蘭畢報告的簡報。

恭喜了！我向他打招呼。彼德剛打電話來，把你捧上天了。你對他做了什么事？施了魔咒嗎？還是只運用了你天生的魄力？

他笑著，顯然覺得十分受用。他有沒有告訴你，今天早上，我讓他拿到一張漂亮的訂單？

有，他也提到這點了。

其實做起來很簡單。唐恩坐到一張椅子上。全都照書本來，沒有什么事在意料之外，完全沒有。

情況如何？我問。怎么變成由你扮演銷售人員？我以為你是去研究為什么彼德的業務人員無力銷售？

我們找到原因了。現在他的四個業務人員每個人手上都有一張訂單，他們現在可喜歡這個辦法了，他們覺得這是一項偉大的發明。不過，你知道，我在這上面做了兩周苦工之后，我必須看看自己是否也能做到，而不只是會教而已。所以，他們替我和一家小廠商安排了一個會議。幾乎沒費什么唇舌，就像魔咒一樣成交了。談得還真愉快。

或許你可以考慮轉到以銷售為主的事業。我揶揄他。告訴我，問題出在那里？我想聽你說說，包括所有細節。

就像你所想的一樣。他開始說：他們根本不知道如何正確地介紹這個辦法。我想最大的錯誤在于，和買主開會時，他們從一開始就大談這個新辦法有多好，可以替買主省多少錢，庫存會降到多低等。你知道，談的全是好處。

我聽不懂。這有什么不對嗎？他們不都是這樣做嗎？

如果他們想讓訂單飛了，就這樣做，否則，就不要。

唐恩，不要再打啞謎了，解釋給我聽吧！

我是在解釋啊。你想想，羅哥，如果你是買主，你若看到銷售員對他的辦法大吹大擂，你會有什么自然反應？

如果我是典型的買主，我會澆他冷水。我說。

正是如此，唐恩附和，你會開始反駁。他聲稱他的提議有多好，你會去反駁。他說你多么需要它，你也會反駁。如果有些說法好象有點夸張，例如像我們這么不合傳統的提議，那你更可能提出懷疑。

對，我可能會這樣做。我同意。

買主提出的反對意見愈多，銷售人員愈不可能談成生意。很多研究報告都證實這個關系。

你不需要研究報告來證明這點，每個銷售人員都有這種經驗。那么你想告訴我什么？銷售人員不應該在一開始就介紹產品嗎？尤其是當他的提案和一般傳統大不相同的時候？

他沒有回答，反而走到白板旁，開始寫下一個沖突圖。他一面寫，我一面大聲地念出來。目標是：令客戶了解你的產品具有他付錢所能買到最高價值。我希望你不需要太費力氣便能說服彼德的業務員這應該是他們的目標。

不，毫無困難。他們都很專業。

很好。我說，繼續念下去：為了令客戶了解你的產品具有他付錢所能買到的最高價值，你必須把價值展現給客戶看。這點很明顯。同時，你必須小心地，不要引起客戶的反感。這點我也同意。現在，讓我們看看沖突的部分。

為了把價值展現給客戶看，你必須介紹你的產品。當然，為了不要引起客戶的反感，你必須不介紹你的產品。

唐恩急著解釋。要記得我們剛才討論的。你一開始就介紹產品，客戶下意識就產生反感。對，很有趣的矛盾。我同意。難怪銷售人員總是試著在進入生意正題之間，先與客戶建立起一份融洽互信的關系。那么，你是怎么突破這沖突的？他們該怎么做呢？

彼德和我為此建構了一份詳細的過渡圖。你要看看嗎？

當然。

唐恩到他的辦公室拿資料。我再看一次白板上的沖突圖。圖中的現象很普遍，里面沒有任何一點是彼德獨有的狀況。或許彼德的解決方案也可適用于一般行業？我希望是如此，因為這沖突圖顯示要推介我們的突破性方案會遇到多么嚴重的難題。就因為方案超乎傳統，客戶勢必會提出很多反對的意見。

唐恩人去哪里了？怎么去那么久？

我想，最好你也有一份影印本。他回來時這么說。原來他跑去影印文件。

我看了一下他交給我的兩頁紙。一份典型的過渡圖：如何將目前過渡至未來的詳細邏輯分析。圖的底端描述了目前買主的心態——這是起點。第二頁的頂端則是目標，恭喜你成功了。或對失敗進行深入分析。這真是唐恩的典型風格。

在兩頁的右邊都有幾個方格子，里面是建議采取的行動。有幾項看起來沒什么道理。

我們要不要一起看？我向唐恩建議。

很樂意。首先讓我們描述一個典型的買主：很多買主認為他們應該假裝并不需要購買。

我微笑。對，有太多的買主是這個樣子。我無法忍受這些人。

唐恩繼續念：買主通常無法全然相信業務員對產品的贊詞。

很保守的說法。

他對我露齒一笑。看下一項，通常買主和印刷公司的交易經驗并不愉快。

這不僅是個保守的說法，而且是鞏固式的保守說法。我揶揄他。這點是彼德寫的嗎？

當然。現在，你是否同意這里每一個起點都會帶到相同的結論：如果以傳統的方法介紹我們的雙贏方案，很可能買主的反應不是熱切，而是充滿疑惑？

難以避免。我同意。

現在，從彼德銷售人員的觀點看一下。他們知道我們的方案對買主而言，絕對是上上的交易。買主付的價錢又低，所需儲存的庫存量也出奇地少，又不用擔心庫存會過時。但同時，業務員卻無法相信這個方案對他們自己有利，他們一點都不確定自己因此可以得到更多的訂單。在這樣的心理狀態下，你想他們對買主的疑惑會有什么反應？

他們會極力游說買主，說這是他最需要，夢寐以求的東西。我可以想像整個情形，蠻滑稽的。我希望他們夠專業，不致于長篇大論。

不，就像我所講的，他們很專業，不過也有所謂的肢體語言，你可以想像會議會這里開始走下坡。

對，想像得到。那你用什么不同的方法進行？

第一件事，是確定他們有足夠的時間好好進行簡報。我們安排會議時間至少要有半小時。

我明白了，這就是你所說的：銷售人員與買主的會談必須沒有時間壓力。

正確，然后銷售人員開始介紹客戶現況圖。

等一下。我說。你說的是什么現況圖？我不記得彼德做過什么現況圖。他一開始就先寫買主的沖突圖。

正確。但后來我們發現逃不掉，還是得做一次。看到我還是蠻困惑的，他繼續解釋：當彼德發展他的解決方案時，他的直覺夠強，能讓他跳過幾個步驟。但是當我們試著寫下業務人員要如何向買主解釋方案時，我們發現唯一的方法是從頭開始，依照一般情況建構所有的圖。你一會兒就看得到。

所以，不管如何，這整套步驟都必須完成（這是傳播知識最簡單有效的說法）。有趣！我說，但并不完全了解為什么。讓我看一下彼德買主的現況圖。

他遞給我另一張紙。沒什么意外之處。他澄清。基本上就是彼德向我們報告他的解決方案時我們所討論的內容。底端是印刷公司的政策，你看到我們如何仔細列出買主所有的不良效應，我們的想法是要讓業務人員由下往上，念給買主聽。因為一開始是把茅頭指向我們自己，買主對這樣的起頭不會感到不悅。這很重要，不然他會叫業務人員長話短說，立即介紹方案就好了。業務人員一旦照辦，情勢就會急轉直下。

買主可以了解這現況圖嗎？

一點問題都沒有。為什么會有問題呢？每個人都看得懂如果——那么——的邏輯；這是我們語言的一部分。

他說得沒錯。我把建構現況圖的困難和了解現況圖的困難搞混了。如果某人對現況圖的主題很熟悉的話，那他了解現況圖就一點問題都沒有，甚至小孩子也一樣。即使沒看過這種現況圖的人也是一樣。繼續！

然后銷售人員再以數字例子加以補充，以清楚說明可用單價的概念。他遞給我另一張紙。

買主對這有沒有什么疑問？

沒有，一點也沒有。事實上，他們都認為這是種很有用的概念，他們寫上就開始使用這個名詞。我想他們一直都有這個概念，只是沒有用文字表達出來罷了！

我了解，所以，買主很有興趣地聽著。這就是你要說的？

對，他們會加些評語，加些注解，不過沒有人反對現況圖中的任何部分。他們對自己工作的苦況感受太深了。

現在，我們完成了很重要的一步。你知道，現況圖很生動的將印刷廠政策如何給買主帶來苦頭的情狀呈現出出來。你知道結果怎樣嗎？買主覺得終于遇到一個真正了解他們的業務人員。

這真是一大成就。我附和著。我看得出來你如何突破這種沖突圖。你沒有在一開始即介紹產品，相反地，你先談買主的困難。而且你談的方式令他真正欣賞和認同。良好的關系就是要這樣建立，不是建立在虛無的交際，而是在實質的東西上。你知道，唐恩，通常要達到這樣的關系，需要數個月，甚至數年。

我猜也是如此。他說。反正在這個階段，我們發現業務人員應該再一次指出我們的政策與買主的不良效應之間的直接關連。這可以幫這頁作個總結。結果是什么，你應可預料得到。他從過渡圖念道：買主的反應可能是嘆氣，說些俏皮的話，或類似的反應，但他不會攻擊業務人員。

當然，到這時候，買主已經知道業務人員是站在他這邊的。我同意。

對。業務人員接著解釋，我們已經充分明白，只要公司政策為買主造成困擾，這樣的政策本身對我們而言，就是個問題，因為會阻礙我們的銷售業務。

我確信每個買主都很喜愛這段懺悔。

對。大多數人的反應都是問我們打算如何處理？這就替我們開了一扇又好又寬的門，讓業務人員得以進行下個步驟。他會交給買主他的未來圖，說：這就是我們的新政策。

可以影印一份給我嗎？

當然可以。

在底端是激發方案：可以先訂兩個月的訂貨量，但實際只收兩個星期的貨；而且在第一次收到貨后，還享有取消訂單的權利，而不需要任何罰款或解釋。唐恩說得沒錯。這些激發方案正好點出我們對原有政策所作的修正。

唐恩繼續解釋：業務人員把這份未來圖念給買主聽，讓買主深刻的了解為什么這些必然會帶來正面效果。

有趣！我說：你很小心地只用在現況圖上他已同意的如果——那么——邏輯。很聰明，幾乎可以確保他不會反對未來圖中的構想。

沒有人提出反對意見，不過，不要以為我們在這階段就拿到訂單了。如果你回頭看過渡圖，你會看到下一個阻礙：當買主面對供應商的慷慨時，會變得很多疑。

自然如此。那么，你怎么說服他草叢中沒有隱藏了任何毒蛇？

我們決定，最簡單的方法是直接讓他看到蛇。我們告訴他，這還不是全部的方案。你猜下一步是什么？我們讓他看負面分枝。

什么負面分枝？你在說什么呀？

噢！對不起。他遞給我另一張紙。

我花了點時間閱讀上面所寫的內容。這是我寫給彼德看的負面分枝：買主可能會濫用這個辦法，先下大訂單以取得低廉的單價，然后在第一次交貨后取消訂單。

他們對此有什么反應？我問。

什么反應都有。不過，每個反應中，都包括了如何削除這個負面分枝的建議，一些我們可以接受的提議。

我明白了。我說。這樣一來，你讓買主也參與建構這個方案。到了這個階段，他已經接受這個方案了。

對。他笑道。對我這個觀察員而言，到了這個階段，我可以感覺到買主已開始武裝自己，以抵擋業務人員要求達成交易的最后攻勢。為了克服這點，我們試用了頗為獨特的一招。我們教業務人員對買主說，他可能需要一些時間考慮，建議買主另外再約時間會面。這一招保證可以增加買主對業務員及對這個方案的信任。不過，只有一個客戶另外再約時間會談。

其他的客戶呢？

其他的客戶堅持繼續談下去。

這樣更好。

這里還有個很微妙的變化。唐恩繼續帶來驚奇。我們知道最后的成交是很敏感的步驟。因此決定絕對不要冒任何風險。彼德事先列出了在買主簽下訂單前，通常會遇到的障礙，我們干脆將這張障礙清章呈現給買主看。

等一下！我無法相信我的耳朵。你把買主為什么不要買的藉口拿給他看？你想說服買主不要簽這訂單嗎？

看起來確實如此。他笑著。但是羅哥，別忘了。到了這個階段，買主很清楚我們的方案對他而言，是美夢成真，我們不怕他棄我們而去。

我明白了。我懂了。也就是交換角色。如果你采取的立場是提出阻礙，那么他現在必須采取的立場，就是辯稱他必須可克服這些障礙。這個做法很大膽。

也不全然如此。事實上，買主會先表示其中一些障礙根本不是什么大問題，接著和業務員討論如何克服其他障礙。然后，你就知道結果了。只要訂單不是太大，差不多都會在當場就簽下。如果是跟較大的客戶談，那么他們通常會要求我們準備一份超乎我們預期數量的訂單。情勢一片大好！彼德現在面臨的問題，是如何接訂單接得慢一點，店里需要時間來消化這波浪潮。

很棒，唐恩，真的很棒。你們做的比我所期望的還多。把這藍圖給唐納凡和史黛西參考，以備他們想出突破性的行銷點子后，會用得著。

唐恩靠回椅背，為自己的成就而感到驕傲。

唐恩，為了獎勵你，你現在可以回家休息，然后就開始打包。

唐恩站起來，伸伸懶腰。你是說，打開行李。

不，打包。我們要飛到唐納凡的公司。

羅哥，我才剛出差兩個禮拜回來！而且我今晚有事。

沒問題。你可以留在這里，然后明天休息一天。我要去唐納凡的公司看一下他們發展出來的解決方案。我只是想，或許你也想插一腳。

給我全世界，我也不想錯失這個大好機會。他往門口走，口中喃喃的說：行程這樣緊迫，難怪我一直結不了婚。

------------學海無涯·分享是岸「發現好物」------------