資源依賴理論
企業的資源的分配者是客戶，不是公司管理者。
很多管理者認為是他們決定了企業前進的方向，分配了企業的資源，決定企業下一步把資金放到哪個產品線上，但實際上，決定資源分配的是客戶，他們是一直為你的產品付費的人，所以當他們告訴你他們要買產品A，不買產品B，管理者只能扮演一個經辦人的角色，象征性地做出加大A產品的投入和研發的決策。企業的管理者實際上只能在用戶給定的一個框架中做出選擇，但大方向是用戶決定的。
這就是資源依賴理論，依賴的是“客戶”這種稀缺資源。但即使是在這樣的資源分配規則下，仍然有一些成功完成突破式創新的企業，他們是如何做到的呢？
案例1 金蟬脫殼
昆騰公司是8英寸硬盤的主要制造商之一，但是在推出5.25英寸硬盤上，比新進企業遲了4年之久，隨著5.25英寸硬盤技術的破壞性逐漸顯現，公司銷售額每況愈下。
1984年公司有幾名員工看到了3.5英寸硬盤市場的潛力，并企圖離開公司創業，但是公司沒有放過他們，出資成立Plus公司并持有80%的股份，讓這幾名員工獨立經營。3年后母公司的銷售額已經幾乎為零，于是董事會徹底關閉了母公司，并購買了子公司Plus另外的20%股份，成功轉型為一家3.5英寸硬盤制造商。度過這次劫難后，Plus公司在后來延續性技術的2.5英寸硬盤時代重新成為了世界上最大的硬盤制造商之一。
案例2 距離產生美
數據控制（Control Data）在14英寸硬盤領域占有超過50%的市場份額，但在8英寸硬盤領域比新進公司遲了3年，完全錯失良機。但數據控制公司率先推出了5.25英寸硬盤，并把這個部門放到了距離總公司不近的俄克拉荷馬市，最初的原因是如果離得太遠這個團隊會喪失總公司的工程文化，離得太近又怕會影響到主流客戶。
即使受到了這樣的冷遇，后來在“主流”客戶逐漸消失的過程中，這個偏遠的小團隊仍然拿下了整個5.25英寸硬盤市場20%的市場份額，為整個公司延續了壽命。
案例3 領袖的力量
不同于前兩個案例，這次是具有卓越影響力和眼光的CEO主導的改革。Micropolis是與昆騰公司起名的另一家8英寸硬盤主要制造商之一，創始人兼CEO斯圖爾特敏銳的感覺到市場的變革，并果斷啟動了公司的重組，要把公司轉型為5.25英寸硬盤制造商。
在持續18個月的痛苦轉型過程中，創始人投入了全部的時間和精力，才確保5.25英寸硬盤獲得足夠的資源支持。同時公司不得不主動遠離每一位重要客戶，創始人用他的的影響力說服每一位員工，并不斷地向5.25英寸硬盤團隊添加人力物力，最終成功完成轉型。并且有了這樣的成功經驗后，1993年Micropolis再一次成功地跨越到了3.5英寸硬盤制造領域。
小結
從上面3個案例中我們可以看出，昆騰公司和數據控制公司的轉型幾乎沒費什么力氣，而Micropolis的轉型卻痛苦而艱難。
昆騰公司和數據控制公司都無意中做對了一件事：成立一個小機構，讓這個小機構獨立于母公司之外進行破壞性技術的研發和商業化。
同樣是公司轉型，像Micropolis這種母公司直接轉型的萬中無一，需要突破的最大阻礙實際上是觀念的轉變，不僅CEO要理解市場變化的規律和方向，還要把自己的想法傳達給全公司的員工，并且讓他們也相信。因為我們已經知道，企業大部分的決策都不是管理人員做出的，而是中層干部和基層員工完成的，管理人員能看到的問題，大部分是層層過濾后剩下的，大家都公認的最重要的問題。
既然資源依賴效應對企業的影響如此巨大，在推進破壞性創新時，最理智的做法不是強行扭轉原有的價值觀念，正面對抗資源依賴效應，而是順應這股力量，建立獨立的小機構，讓它自由地選擇新興的客戶群體，進入破壞性技術最適合的市場。
