對于領先企業在破壞性創新上失敗的原因，傳統上有兩種解釋：
一是從組織和管理上解釋企業遭遇失敗的原因。比如說一個企業要完成某產品的研發和制造，可能會把這個流程拆分成ABC三個部分，并按固定的順序進行，如果新技術新產品需要的是，把部件A或部件B本身優化，那這個結構會起到良好的正面推動效用。但是，如果創新是需要把A B C這三個環節本身重組，或者加入一個新的環節D，從而形生一個嶄新的組織結構，這時以前的流程由于組織結構不再適用，會對拖累創新腳步。
二是企業擅長的能力與突破式技術所需的能力不匹配，可能導致創新時遭遇失敗。即任何一個企業在發展的過程中，都自然形成了一些技能上的長板和短板，如果創新所需要的技能和知識積累，正好是這個企業擅長的，那么這個企業就容易成功。但是如果反過來，正好是這個企業的短板，那么這個企業就很難完成這次技術突破。
這兩個解釋都可以解釋一些現象，但都無法解釋我們在第一章中介紹的硬盤行業的現象。于是，作者提出了第三種解釋：價值網絡。我們通過以下幾點來認識這個概念。
價值網反映了產品的結構
價值網本身就是從產品結構來的，比如說硬盤制造商，他們不會自己生產硬盤需要的所有部件，比如說每塊硬盤至少需要兩個電機：一個控制讀寫磁頭的運動，另一個控制磁盤旋轉。硬盤制造商不是自己生產電機，而是跟電機廠家采購，此外他們還需要采購讀寫磁頭、磁盤、集成電路和電源等等，匯集眾多小廠家提供的零件，并把它們設計和組裝成一個硬盤。
而硬盤本身呢？也不是直接賣給終端客戶，而是賣給計算機供應商，比如14英寸硬盤賣給大型機供應商，8英寸硬盤賣給小型計算機制造商。
所以整個硬盤公司連同它的上游供貨商和下游客戶，以及上游供貨商的供貨商，下游客戶的客戶，共同構成了一個巨大的網絡，這個網，我們稱之為價值網。
價值網牛在哪？
價值網決定了某樣商品在整個網絡中應當發揮什么樣的價值。比如14英寸硬盤在他所在的大型機價值網絡中應該發揮的價值，就是有足夠大的存儲容量。而3.5英寸硬盤，在他所在的便攜試筆記本電腦市場，應該發揮的價值就是尺寸小、質量輕、耗電量低。所以，同樣都是硬盤，在不同場景和價值網中，對它的價值有截然不同的衡量標準。
處在不同價值網中的企業，分別擁有不同的成本結構。例如14英寸硬盤制造商，他們的研發和設計成本比較高，所以，他們必須保持至少50%以上的毛利率，才有可能盈利。而便攜式電腦制造商，由于他們普遍采用成熟而廉價的技術和設備，并且在勞動力成本低的地區，數以百萬計的組裝產品產生規模化優勢，通過全國的零售鏈銷售，所以他們只需要15%到20%的毛利率，就可以實現盈利。
這就導致了，當面對一項能帶來30%的毛利率的新技術時，14英寸硬盤制造商由于成本結構原因，對這個創新項目的獲利前景并不看好。相反，3.5英寸硬盤制造商，由于一貫毛利率就比較低，對于這個創新項目的獲利前景就比較看好。
所以如果兩個企業分別處于不同的價值網絡中，那么同一個技術的吸引力和應用這項技術面臨的困難，對這兩個企業來說就完全不同，這是由這兩個企業所處的不同價值網決定的。
技術S形曲線
任何一項技術都存在這樣的發展規律，初期研發困難，進展緩慢，一旦過了某個臨界值會突然獲得一個較快的增長，但在技術比較成熟后，想要再提高一點性能都需要大量的時間和資源。整個演變過程就構成了一個S形曲線。
相比之下，破壞性技術的增長就不那么容易被看到，原因是破壞性技術首先是在另一個價值網中完成商業化，當它在熬過初期的緩慢增長，進入快速增長階段后，一旦滿足了原有價值網客戶所需要的性能，就會對原有價值網中的成熟企業產生巨大的破壞力。
成熟的企業的失敗路徑長什么樣？
再大的企業，擁有的資源都是有限的，需要合理分配，所以盡管成熟企業通常有足夠的能力和資源進行破壞性技術的創新，但即使公司決議通過，在分配資源的時候，延續性技術還是碾壓破壞性技術，獲得更多的人力和技術資源。下面作者介紹了當時如日中天的希捷硬盤公司的決策過程。
由于新技術的發明通常需要比較有能力的工程師人才，所以破壞性技術通常在成熟的企業內部首先研制成功，由某一個工程師，利用非正規渠道的資源研制成功后，工程師會向市場營銷部門的同事展示他們制作的樣機，然后這些市場營銷人員怎么辦呢？他們會把這些樣機拿給主要客戶來，要求他們進行評估，結果顯而易見，這些具有破壞性技術的產品，完全不匹配主流客戶所需要的性能，所以主流客戶完全沒有興趣。
公司接收到了這樣的客戶反饋，通常會把新技術束之高閣，并加快對延續性技術的開發。與此相反的是新興企業，通常沒有辦法直接沖過去跟領先企業爭奪關鍵客戶，所以很多企業都會選擇嘗試新技術。
這些新企業在市場中反復嘗試，為技術找產品，一旦他們找到了可商業化的市場，就會迅速瓜分這些新興市場，并和新興市場的客戶一起成長。在此過程中，破壞性技術不斷的更新迭代，逐漸完善，并最終向高端進軍。
當新技術足以滿足主流市場的需求時。成本結構更簡單，性能也足夠穩定的創新產品，開始入侵主流市場，這時，原先的領先企業才意識到創新技術的破壞性，慌忙推出同樣的產品，但這時通常已經比新興企業遲了2到3年。他們會發現，自己在設計和生產上已經完全跟不上新興企業的腳步了。
小結
第一，價值網絡對企業是不是能夠集中資源，克服困難，解決某一項問題，有重大的影響。你的產品或服務可能有很多功能屬性，但究竟哪一種屬性對你最重要，是由價值網決定的，而價值網又是由成本結構決定的，這種成本結構又是為了滿足價值網內的客戶需求而誕生的。
第二，成熟企業決定是否應用一項新技術，取決于這項新技術能不能立刻給已知的客戶帶來效益。相反，再好的新技術，如果無法確定這項技術該怎么用，用在哪，對于成熟企業來說也沒有意義。
第三，破壞性技術，在一個新的價值網中發展，直到有一天技術的進步使得新技術也能滿足舊價值網客戶的需求時，就會突然對舊價值網中的領先企業形成致命打擊。
第四，破壞性技術通常沒有太多的技術創新，或組織結構創新。成熟企業如果想引領新技術商業化，需要創造新的價值網絡，而不是把新技術應用在舊價值網中。
第五，這個問題的關鍵還是成熟企業，到底在改變戰略和成本結構方面有多大的靈活性。
也許你會好奇，科技行業是這樣，那傳統行業也是么？明天繼續《創新者的窘境》第三篇：論挖掘機技術哪家強？
PS 李笑來音頻+圖文直播平臺“一塊聽聽”：創業點子評估課《1小時學會鑒別不靠譜的商業點子》
