在上一篇中，我們已經了解了為了讓破壞性創新實現商業化，使用獨立小機構可以有效地避免與母公司之間的種種價值觀沖突。今天，我們從外部市場的角度分析獨立小機構的優勢，大公司為什么不可能在某些市場里與小公司競爭。
大企業更注重延續性技術創新，而不是破壞性技術創新。因為延續性技術的創新一旦完成，馬上就能從現有客戶那里獲得溢價，改善公司財務狀況。而由于這類技術通常耗時漫長且耗資巨大，也只有成熟的大企業才能做到。
但是在延續性技術上領先，并不能有效地提高成熟企業的市場份額，因為主流市場內所有參與競爭的企業，在多年的市場磨練下，都形成了類似的組織結構，第一個推出延續性創新產品的企業會被后續企業快速追趕上，大家都有相似的能力與積累，導致技術上短暫的差距通常無法在市場上起到決定性作用。
但大量硬盤行業的數據表明，在破壞性技術出現后，相對于那些猶豫不定的硬盤企業，在最初2年內進入的企業，擁有6倍的成功概率。先發優勢在破壞性技術的競爭中具有完全不同的重要意義，越早進入新市場，就越有可能更早地磨練出新市場需要的能力。
例如新進5.25英寸硬盤制造商為臺式機市場磨練出每年推出一代新產品，大量8英寸硬盤制造商仍然以每2年推出一代新產品的節奏制造5.25英寸硬盤，這直接導致了他們從未占據足夠的市場份額，因為他們的產品從未在性能上滿足當時臺式機制造商的需求。
騎虎難下的增長速度
增長速度是衡量一家企業未來發展的重要指標，尤其是上市企業，例如當前股價是建立在大家都預測企業明年會增長20%的基礎上，如果實際增長了15%，股價就會下跌，如果增長了25%股價就會上升。
另一方面對內部員工，企業通常通過股權或期權來激勵員工，這在企業高速增長時確實是雙贏策略，但在增長緩慢或業績下降時，這種激勵效果就大打折扣。
最后，對在資本市場來說，有良好增長勢頭的企業總是更容易獲得資源和資本，停滯不前的企業想要通過融資開展新項目非常困難。
不幸的是隨著企業的成長，越來越大的規模意味著高速增長的難度越來越大，例如年銷售額10萬的公司增長20%意味著第二年銷售額要增長到12萬，相同的增長率對年銷售額10億的大企業來說，就意味著第二年要增長到12億，這個增長需求如此巨大，明顯無法在破壞性技術生長的新興市場完成，而錯失了這個機會，又會直接導致大企業在下個時代無法增長，甚至逐漸死亡。
如果解決這個悖論呢？我們來看3個案例。
蘋果公司的Apple II和牛頓PDA
蘋果公司在1978年推出 Apple II 電腦并獲得市場認可后，于1980年成功上市，經過10年的發展，1990年代已經是市值超過50億美金的大企業。
這時公司敏銳的發現了破壞性技術PDA，蘋果的策略是主動出擊，投入巨資進行市場調研，產品研發，最終在1993年推出了“牛頓PDA”，在兩年內（科技類產品的生命周期很難超過2年）賣出了14萬臺。
相對于當年Apple II 電腦的銷售量4300臺，牛頓PDA可以算是大獲成功，可市場上卻一直認為這是一款失敗的產品。因為對于當年的蘋果來說，4300臺電腦的銷售額已經是通往上市之路的重大勝利，可相對于十幾年后體量巨大的蘋果來說，在類似的新興市場開發中獲得3倍于 Apple II 的銷量，只能算失敗的項目。一旦市場認為你失敗，對公司信心的喪失會直接反映到股價上。
早早的研發好新技術卻轉型失敗的希捷公司
希捷公司做為5.25英寸硬盤主要制造商之一，在1984年成為市場上第二個開發出3.5英寸硬盤的企業，并在1985年在世界計算機分銷商展覽會上展示了樣機。但又過了一整年，直到1986年底仍然沒有把產品推向市場，原因是他們認為當時3.5英寸硬盤市場還不夠大，無法完成讓公司滿意的銷售額，想再等一等。
1987年，3.5英寸硬盤市場已經發展到16億美元，希捷公司認為現在市場已經發展到足夠的規模，終于推出了自己的3.5英寸硬盤產品。可結果是在便攜式計算機市場銷售幾乎為零。
造成這種局面的其實是新進3.5英寸硬盤制造商康諾公司，以往的硬盤生產模式是先設計硬盤，再生產硬盤，最后銷售硬盤，可是康諾公司開創了全新的銷售模式，他們先銷售硬盤，再設計硬盤，最后生產硬盤，也就是說康諾公司為客戶定制硬盤，行業老玩家希捷公司雖然知道這件事，卻始終沒有意識到這是一個決定性的差異，一直延續使用自己在5.25英寸硬盤市場培養出來的能力。
惠普的激光打印機和噴墨打印機
在打印機市場中，惠普是一家歷史悠久的老牌企業，主要為高端辦公市場生產激光打印機，也是在破壞性技術噴墨打印機橫空出世后，少數成功轉型的企業。惠普使用了什么非同尋常的策略么？
惠普沒有在總部設立一個噴墨打印機部門，而是在溫哥華市設立了一個完全獨立的部門，這個噴墨打印機部門不大，但對于同樣不大的噴墨打印機市場敏感度更高。
惠普的兩個業務最終形成相互競爭關機，他們使用各自的方式開拓市場。最終激光打印機業務越來越專業和高端，能處理多種字體、雙面打印、印刷質量良好、兼容多類型紙張，而噴墨打印機也找到了自己的市場，很多學生、老師、個體工作者都能以較低的成本獲得一臺打印機，盡管沒有激光打印機速度快、印刷精美，可對于這個群體已經完全夠用了。
小結
在延續性技術變革中領先的企業往往不能占據絕對優勢，但是在破壞性技術變革中，越早進入越早實現商業化越好。
可是大企業的增長需求，根本無法在規模很小的新市場中實現，導致大企業總是錯失良機，他們不是沒有資源，也不是沒有技術，而是沒有意愿這么做。
大企業為了增長而忽略小市場最終會導致自身無法持續增長。
上文中的3個案例，講述了3個眼光卓著的企業不同的應對策略，蘋果公司使用母公司資源強行把牛頓PDA推向市場，雖然奠定了移動智能設備市場的地位，卻被市場認為是失敗的項目，進而為公司帶來負面效果。希捷公司看到了新市場的潛力并做好了一切準備，卻因為初期市場過小硬生生錯過了機會。只有惠普公司，通過建立與小市場相匹配的小機構，完成了破壞性創新的轉型。
如果我們想讓一個企業在100萬的小市場里站住腳，那這個企業就必須有動力去爭取每一個200元的訂單，并為每個2000元的訂單歡呼雀躍。
