破壞性創(chuàng)新應(yīng)用的新市場，都是目前還不存在的市場，所以針對這樣的市場制定的計(jì)劃，應(yīng)該是一個(gè)探索市場和發(fā)現(xiàn)需求的計(jì)劃，而不是一個(gè)試圖滿足想象中的客戶需求的計(jì)劃。
如果我們自認(rèn)為已經(jīng)對用戶的需求非常了解，我們就會(huì)根據(jù)預(yù)測中的市場規(guī)模和用戶注重的產(chǎn)品屬性來制定策略，可如果對用戶需求的了解本身就是錯(cuò)誤的，據(jù)此安排的生產(chǎn)和營銷策略，就很有可能為企業(yè)帶來失敗。
既然對于用戶需求無法預(yù)測，對于破壞性市場本身或?qū)Ξa(chǎn)品銷量進(jìn)行預(yù)測通常也是一件愚蠢的事，即使是匯聚了海量硬盤行業(yè)數(shù)據(jù)的《磁盤／趨勢報(bào)告》在預(yù)測延續(xù)性創(chuàng)新時(shí)誤差不超過10%，但在對破壞性創(chuàng)新預(yù)測時(shí)誤差卻幾十倍提升，甚至對于1.8英寸硬盤的預(yù)測與實(shí)際數(shù)據(jù)相差550%。
關(guān)于對破壞性技術(shù)變革的市場預(yù)測，作者列舉了3個(gè)案例：
惠普為1.3英寸硬盤找市場
惠普率在先研發(fā)出1.3英寸的迷你硬盤后，立刻意識(shí)到這是一次劃時(shí)代的技術(shù)變革，并準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)這次變革，惠普的市場銷售人員擁有很強(qiáng)的信息收集能力，他們與大量科技企業(yè)甚至不知名的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家們都關(guān)系良好，他們發(fā)現(xiàn)這些人中很大一部分都在研發(fā)智能PDA設(shè)備或相關(guān)的技術(shù)，而這個(gè)市場剛好可以應(yīng)用1.3英寸迷你硬盤。
于是，惠普準(zhǔn)備大舉向PDA市場進(jìn)發(fā)。建造了高度自動(dòng)化的流水線，把最初的20MB的硬盤做到了40MB容量，并且針對PDA需要的抗摔屬性做了定向強(qiáng)化，添加了碰撞傳感器，使得PDA就算不小心掉到地上也不會(huì)丟失數(shù)據(jù)，一切計(jì)劃都井井有條的實(shí)施。
可后來的PDA市場并沒有大家預(yù)測的那么好，惠普的預(yù)期銷量只完成了一小部分。并且令人意外的是，大部分銷售額是在迷你現(xiàn)金出納機(jī)、電子攝影和工業(yè)用掃描器這些從沒想過的領(lǐng)域完成的，在Kittyhawk上市近兩年時(shí)，很多大型游戲機(jī)系統(tǒng)制造商卻表示他們希望購買到一種性能更低且造價(jià)更便宜的1.3英寸硬盤，可惜這時(shí)Kittyhawk團(tuán)隊(duì)已經(jīng)沒有資金重新設(shè)計(jì)制造這種產(chǎn)品了。
本田摩托車與哈雷摩托車
1959年本田公司開始實(shí)施進(jìn)軍北美洲的計(jì)劃，想要利用日本更低的勞動(dòng)力優(yōu)勢出口摩托車。但是考慮到北美不需要在日本大受歡迎的“超級幼獸”送貨摩托車，本田的工程師專門設(shè)計(jì)了一款大排量、大功率的摩托車，但最終在北美市場遭遇失敗，不僅銷量慘淡，由于本田的摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)不適合長途旅行，還導(dǎo)致故障頻出，光是返修的空運(yùn)費(fèi)用就快拖垮了公司。
但是在這個(gè)過程中，本田公司發(fā)現(xiàn)越來越多的人提出想要日本銷售員自己騎的“超級幼獸”送貨摩托車，本田居然發(fā)現(xiàn)在北美存在一個(gè)戶外娛樂用的小型摩托車市場，這個(gè)市場從來沒有人開發(fā)過，而“超級幼獸”恰好滿足這種需求，最終本田摩托車抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)在北美市場站穩(wěn)腳跟，并逐漸向中高端進(jìn)發(fā)。
哈雷做為北美摩托車市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，也注意到了本田在低端市場的活躍，并主動(dòng)研發(fā)低端摩托車做為戰(zhàn)略防守，但是整個(gè)哈雷的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，不但對這種利潤率低的摩托車沒興趣，還認(rèn)為這種摩托車會(huì)拖累哈雷的品牌形象，最終，哈雷也和那些大鋼廠的策略一樣，放棄了小型摩托車生產(chǎn)線退守高端。
英特爾發(fā)現(xiàn)微處理器市場
英特爾是世界上第一個(gè)發(fā)明動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器DRAM的企業(yè)，但是1978年到1986年間，英特爾在日本半導(dǎo)體制造商的猛攻下，已經(jīng)岌岌可危，淪落為二線DRAM制造商。
讓英特爾二度崛起的原因是，在產(chǎn)能分配機(jī)制上，英特爾的規(guī)定是按照產(chǎn)品毛利率動(dòng)態(tài)分配。這導(dǎo)致了當(dāng)DRAM市場競爭越來越激烈，利潤率大幅下降時(shí)，這套產(chǎn)能分配機(jī)制自動(dòng)地把更多的資源放在了新興高利潤率的微處理器上。即便后來公司已經(jīng)度過了與DRAM市場共同滅亡的危局，還有很多公司高管都沒有意識(shí)到這件事，仍然把大量的精力放在DRAM的產(chǎn)品和市場上。
直到IBM個(gè)人電腦選擇了英特爾微處理器，公司內(nèi)部都還沒反應(yīng)過來，IBM個(gè)人電腦大賣以后，英特爾公司在預(yù)測下一代286芯片的潛在應(yīng)用領(lǐng)域時(shí)，都沒有把個(gè)人電腦列到前50種銷售額最大的領(lǐng)域清單里，真是贏了都不知道怎么贏的。
小結(jié)
在新市場尚未確定時(shí)，任何相關(guān)的商業(yè)化實(shí)驗(yàn)都有可能會(huì)失敗，但初期的失敗不可怕，正如英特爾在微處理器市場的錯(cuò)誤預(yù)測，和本田在北美摩托車市場的錯(cuò)誤嘗試，他們都在失敗后及時(shí)調(diào)整了戰(zhàn)略方向，在嘗試中找到了正確的市場和需求。
可怕的是像惠普的Kittyhawk團(tuán)隊(duì)那樣，執(zhí)著的認(rèn)為最初對PDA市場的判斷一定是正確的，并據(jù)此堅(jiān)定不移地執(zhí)行生產(chǎn)和營銷計(jì)劃。
面對新興破壞性技術(shù)市場，不管是我們，還是客戶，其實(shí)都不知道新技術(shù)到底應(yīng)該用在哪里，應(yīng)該怎么用，應(yīng)該用多大的量。理解了這一點(diǎn)，我們就能理解Kittyhawk團(tuán)隊(duì)完全基于猜想制定計(jì)劃并實(shí)施其實(shí)冒了多么巨大的風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)該做的不是調(diào)研評估制定計(jì)劃，而是直接進(jìn)入新市場，與客戶一起探索。
