五維教練之六種干預(yù)模型

在五維教練十一項(xiàng)工具中,干預(yù)模型這個(gè)工具,是對(duì)我最有觸動(dòng),能夠讓我在未來(lái)培訓(xùn)中能夠站高一線影響參訓(xùn)者的一項(xiàng)工具。我們先來(lái)看看什么是干預(yù)模型。“干預(yù)模型”是一項(xiàng)最適用于管理者的工具,特別是在績(jī)效輔導(dǎo)與反饋中,“干預(yù)模型”既可以結(jié)合管理者個(gè)人的干預(yù)風(fēng)格,又能夠針對(duì)不同類型的員工,開(kāi)展個(gè)性化員工輔導(dǎo)與反饋。同時(shí),如果能夠真正掌握和應(yīng)用“干預(yù)模型”,在生活中也能成為一個(gè)深受他人喜愛(ài)的“溝通高手”。“干預(yù)模型”把管理者的管理風(fēng)格劃分為兩大類型,即指揮 /權(quán)威型和引導(dǎo)/促進(jìn)型,每種類型里面又各自包涵了三種典型的互動(dòng)方式,即兩種管理風(fēng)格中共包括6種管理溝通的互動(dòng)方式,分別是告知式、信息式、質(zhì)詢式、導(dǎo)瀉式、催化式、支持式。我們可以通過(guò)干預(yù)問(wèn)卷測(cè)評(píng),發(fā)現(xiàn)自己更傾向于哪種管理風(fēng)格偏好,充分了解自己偏好或缺失的管理行為,從而適當(dāng)?shù)卣{(diào)整和優(yōu)化自己的管理風(fēng)格。同時(shí)當(dāng)面對(duì)不同類型的員工或者他人時(shí),能靈活運(yùn)用不同的干預(yù)風(fēng)格,創(chuàng)建屬于自己的“影響”,即以干預(yù)行為影響他人行為,支持他人成長(zhǎng),從而大大提升自己的情境領(lǐng)導(dǎo)力。


我分三個(gè)部分來(lái)分享本次微課主題:

1、?????[endif]測(cè)評(píng)問(wèn)卷對(duì)應(yīng)的六種干預(yù)模型分別是什么,以及他們應(yīng)用的特點(diǎn)

2、?????[endif]結(jié)合兩大管理風(fēng)格,在情境領(lǐng)導(dǎo)力中運(yùn)用這六種模型

3、?????[endif]我自己在落地應(yīng)用過(guò)程中的體會(huì)

第一部分:六種干預(yù)模型分別是什么,以及他們應(yīng)用的特點(diǎn)

測(cè)評(píng)問(wèn)卷最后一頁(yè)豎欄第一項(xiàng)

1) ? ? ? ? PR Prescribing-告知式(提問(wèn)式):通過(guò)提問(wèn)給予建議、指示,直接給予方向。其對(duì)應(yīng)的問(wèn)卷題目即10個(gè)管理行為如下:

在企管中,告知什么呢?告知的是一個(gè)行為的目標(biāo)。“提問(wèn)式”管理風(fēng)格特點(diǎn):簡(jiǎn)單、直接、有效。其得分最高的管理者往往有可能帶出能力較弱的下屬。因?yàn)橄聦佥^少得到思考的空間,也因此很難得到成長(zhǎng)。


2IN Informing-信息式: 給予知識(shí)、含義及信息;簡(jiǎn)單明了地提供信息。其對(duì)應(yīng)的問(wèn)卷題目即10個(gè)管理行為如下:



信息的什么呢?是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的價(jià)值和意義是什么?也就是為什么要這么做。是對(duì)誰(shuí)的價(jià)值?對(duì)他的價(jià)值和意義。”信息式“管理風(fēng)格特點(diǎn):優(yōu)勢(shì):信息量大。劣勢(shì):易強(qiáng)加、啰嗦(教育孩子時(shí)經(jīng)常見(jiàn)到)。“信息式”得分最高的管理者通常比較喜歡談“ WHY”,即喜歡做原因分析,其分析和說(shuō)服能力非常強(qiáng)。但過(guò)度發(fā)揮則容易干擾到他人的正常思考與決策。

3CO Confronting-質(zhì)詢式: 描述觀察到的行為,給予反饋;中止對(duì)方慣性思維,挑戰(zhàn)對(duì)方的假定。其對(duì)應(yīng)的問(wèn)卷題目即10個(gè)管理行為如下:


質(zhì)詢的是什么呢?質(zhì)詢的是現(xiàn)狀。”質(zhì)詢式“,管理特點(diǎn):這種有區(qū)別于別人看問(wèn)題的視覺(jué),有比別人相對(duì)高的要求和標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)勢(shì):獨(dú)特視角。“質(zhì)詢式”得分最高的管理者通常發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力較強(qiáng),關(guān)注細(xì)節(jié),喜歡問(wèn)別人“為什么”,以此驗(yàn)證問(wèn)題,引導(dǎo)他人發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題。所以跟信息式的區(qū)別是,我告訴你為什么,質(zhì)詢式的是你要告訴我為什么,去驗(yàn)證對(duì)方的錯(cuò)誤,讓對(duì)方自己指出自己的錯(cuò)誤。劣勢(shì):訓(xùn)猴式,挑剔。過(guò)度發(fā)揮時(shí)較容易破壞人際關(guān)系,會(huì)讓他人感到其過(guò)份挑剔。


4CT Cathartic-導(dǎo)瀉式:辨識(shí)對(duì)方的思維及情緒;邀請(qǐng)對(duì)方重新回顧曾經(jīng)的體驗(yàn),反思。其對(duì)應(yīng)的問(wèn)卷題目即10個(gè)管理行為如下:

前三項(xiàng)相加得分高,代表一種管理風(fēng)格:


導(dǎo)瀉的是什么?導(dǎo)瀉的是對(duì)于現(xiàn)狀的情緒。“導(dǎo)瀉式”管理特點(diǎn):這一項(xiàng)打分都相對(duì)較低。這項(xiàng)打分高低也是關(guān)于情商指數(shù)的。優(yōu)勢(shì):對(duì)別人的情緒特別敏感,會(huì)識(shí)別別人的感受。得分最高的管理者很善于“同理”,情緒覺(jué)察能力強(qiáng)。但過(guò)度發(fā)揮有可能出現(xiàn)扒開(kāi)他人的傷口卻無(wú)力撫平的局面,同時(shí),自己背負(fù)的情緒包袱很重。所以要有科學(xué)的導(dǎo)瀉能力,在五維的工具里有專門“深度會(huì)談”工具對(duì)應(yīng)導(dǎo)瀉這項(xiàng)能力如何應(yīng)用。


5CL Catalytic-催化式: 促進(jìn)形成開(kāi)放的,尋找新的方向的對(duì)話,鼓勵(lì)新思維、新角度、新行動(dòng)。其對(duì)應(yīng)的問(wèn)卷題目即10個(gè)管理行為如下:


當(dāng)負(fù)面情緒被導(dǎo)瀉掉后,從三腦原理說(shuō),人的智慧才開(kāi)始產(chǎn)生,就開(kāi)始用到催化,催化的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程。“催化式”管理特點(diǎn):很少告訴別人方法,用循循善誘的方式去引導(dǎo)別人產(chǎn)生獨(dú)立思考。得分最高的管理者能夠在新的角度幫助創(chuàng)建新的獨(dú)立思考與覺(jué)察,促發(fā)新的行動(dòng),對(duì)員工能力提升有很大幫助。但不是所有的情況下都適用。在0-1的情況下不適用,不知道的是靠培訓(xùn)獲得,教練是解決1-10的問(wèn)題。在時(shí)間緊急、風(fēng)險(xiǎn)高的情況下并不適用。要根據(jù)工作內(nèi)容和場(chǎng)景去具體運(yùn)用。

6SU Supportive-支持式:給予對(duì)方關(guān)注,認(rèn)可,肯定,增強(qiáng)對(duì)方的信心。其對(duì)應(yīng)的問(wèn)卷題目即10個(gè)管理行為如下:


支持的是什么?支持的是接下來(lái)的行動(dòng)是什么?“支持式”管理特點(diǎn):得分最高的管理者(有可能是虛高)在與下屬溝通的過(guò)程中往往表現(xiàn)出強(qiáng)烈的支持意愿,但“支持”中有假象:支持分為“主動(dòng)支持”(主動(dòng)鼓勵(lì)、主動(dòng)反饋)和“被動(dòng)支持”,假如“支持式”得分高,一定要區(qū)分是主動(dòng)還是被動(dòng),如果是被動(dòng)支持,可能會(huì)導(dǎo)致他人產(chǎn)生強(qiáng)大的依賴。支持分下面的情況

1、 ? ? 反饋,要反饋不足和優(yōu)勢(shì)和對(duì)的部分。但是很多人只反饋了一部分

2、 ? ?? 支持要給予對(duì)方答案。下屬經(jīng)常會(huì)強(qiáng)有力提問(wèn),要答案。所以要做學(xué)會(huì)提問(wèn)的人,奪回提問(wèn)權(quán)。



下面第二部分,如何結(jié)合情境領(lǐng)導(dǎo)力靈活運(yùn)用六種干預(yù)模型


我們看到表中,前三項(xiàng)分值高于后三項(xiàng)。這種就是控制型,權(quán)威性風(fēng)格。它的好處是做事高效,方向明確,更關(guān)注事件的結(jié)果。劣勢(shì)是容易忽略人的感受。

同樣,后三項(xiàng)分值高是引導(dǎo)型管理風(fēng)格,特點(diǎn)是更關(guān)注人的感受,需要更高的目標(biāo)感,要多挑戰(zhàn)績(jī)效,挑戰(zhàn)行動(dòng)。

前三項(xiàng)更關(guān)注企業(yè)績(jī)效,后三項(xiàng)更關(guān)注員工的滿意度。

什么時(shí)候用哪種風(fēng)格更合適呢?視情況而定。

?????? 認(rèn)知自己的管理風(fēng)格只是領(lǐng)導(dǎo)力修煉的第一步。結(jié)合“干預(yù)風(fēng)格測(cè)評(píng)”結(jié)果,幾乎每一位管理者都有進(jìn)一步調(diào)整、優(yōu)化自己管理風(fēng)格的空間。特別是針對(duì)得分低于20分的管理風(fēng)格,它意味著管理者在一定程度上存在管理狀態(tài)不佳。因此,管理者在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力修煉時(shí),可以從6種互動(dòng)方式中選出自己得分最低的一種方式,優(yōu)先調(diào)整其對(duì)應(yīng)的管理行為。當(dāng)一種行為發(fā)生改變時(shí)會(huì)帶動(dòng)其他行為的改變。

干預(yù)模型的運(yùn)用精髓在于因人而異,在于因情境而變化。

“干預(yù)模型”的兩大管理風(fēng)格并沒(méi)有絕對(duì)的好壞之分。六種互動(dòng)方式需要針對(duì)不同的管理情境,不同類型的員工,靈活選擇最恰當(dāng)、最適宜的方式。具體而言六種互動(dòng)方式的運(yùn)用如下:

按照人的“能力”和“意愿”兩個(gè)維度,將員工分為四種類型,如圖所示


借鑒情境領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)人的區(qū)分,把人按照“技能”和“意愿度”兩個(gè)維度劃分成了四種不同的類型:

(1)工作能力強(qiáng),意愿也強(qiáng),這種人叫做“人財(cái)”或“極品”,他們?yōu)榻M織創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值。對(duì)“人財(cái)”不能用告知,因?yàn)樗麄冇凶约鹤鰶Q定的能力和意愿,一旦用告知,就會(huì)覺(jué)得讓對(duì)方覺(jué)得不被信任。所以面對(duì)人財(cái),最好的干預(yù)方式是“催化”加“支持”的教練方式。?

(2)意愿度很高,但能力還不夠,這種人叫做“人材”或“半成品”。因?yàn)樗麄兪钦娴牟恢涝撛趺醋觯枰鉀Q從不知道到知道的方法,最好的干預(yù)方式是“告知”加“信息”。但對(duì)這種人的變化一定要有敏感度,如果沒(méi)有識(shí)別到他們能力的變化,還在用告知加信息的方式就會(huì)導(dǎo)致他們的意愿降低,此時(shí)要及時(shí)改為催化加支持的干預(yù)方式。“人財(cái)”和“人材”,被稱為高潛人才。

(3)工作能力很強(qiáng),但意愿度卻不夠,這種人叫做“人才”或“毒品”。“人才”形成的大多數(shù)原因是因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間對(duì)企業(yè)的期待沒(méi)有得到滿足,創(chuàng)建了大量的負(fù)面情緒。因此首先要用“導(dǎo)泄”來(lái)處理他們的負(fù)面情緒,接著要敢于介入“質(zhì)詢”,一旦被質(zhì)詢他們又會(huì)有負(fù)面情緒,此時(shí)再次使用“導(dǎo)泄”,即最好的干預(yù)方式是“導(dǎo)泄”加“質(zhì)詢”加“導(dǎo)泄”。當(dāng)干預(yù)產(chǎn)生效果,對(duì)方意愿度發(fā)生改變時(shí),就要及時(shí)更換干預(yù)方式,把他們推向可被教練的位置。

(4)沒(méi)有能力也沒(méi)有意愿,這種人叫做“人裁”或“廢品”也稱為“休克人”,面對(duì)這種人要用攻擊療法,最好的干預(yù)方式是“告知”加“質(zhì)詢”。

如圖所示:


結(jié)合不同的工作情境,管理者在使用干預(yù)方式時(shí),可以進(jìn)行兩兩組合。

組合一:告知+信息。在真實(shí)管理場(chǎng)景當(dāng)中,比如布置工作任務(wù)時(shí),要懂得學(xué)會(huì)用“告知”,但切記不要單獨(dú)只用“告知”,而要配合“信息”,即告訴對(duì)方要做什么,以及為什么這樣做;

組合二:質(zhì)詢+導(dǎo)泄。當(dāng)看到對(duì)方的行為和思維發(fā)生偏差的時(shí)候,需要對(duì)其“質(zhì)詢”和挑戰(zhàn),但是,只要人一旦被質(zhì)詢就會(huì)有情緒產(chǎn)生。因此需要配合“導(dǎo)泄”去處理掉對(duì)方的情緒,這樣他才能夠接受你對(duì)他的質(zhì)詢;

組合三:催化+支持。如果想讓對(duì)方產(chǎn)生獨(dú)立思考,需要用“催化”引導(dǎo)對(duì)方從新的視角來(lái)看問(wèn)題,在這個(gè)過(guò)程中,對(duì)方特別需要得到“支持”。支持有兩方面,一是資源上的支持,二是精神上的鼓勵(lì),要真正找到對(duì)方的優(yōu)勢(shì),這樣對(duì)方的創(chuàng)造才會(huì)打開(kāi),才能夠真正的自己去思考問(wèn)題解決方案與流程。

第三部分:我自己在實(shí)際訓(xùn)練過(guò)程中的應(yīng)用體會(huì)

我是做體驗(yàn)式訓(xùn)練的培訓(xùn)師,經(jīng)常出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)訓(xùn)練場(chǎng)景中。學(xué)習(xí)五維教練課期間,我回顧了以往的訓(xùn)練歷程,發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有趣的現(xiàn)象,就是整個(gè)六項(xiàng)干預(yù)方式確實(shí)在訓(xùn)練過(guò)程中是我實(shí)際運(yùn)用發(fā)生的,只是從來(lái)沒(méi)有上升到理論和測(cè)評(píng)的高度上去看待整個(gè)訓(xùn)練。比如在我經(jīng)常做的體驗(yàn)式領(lǐng)導(dǎo)力三階段課程中,首先是用告知的方式,告訴參訓(xùn)者什么是蛻變式訓(xùn)練,都有哪些訓(xùn)練內(nèi)容。其次用“信息式”大量的訓(xùn)練涉及的信息,帶來(lái)的價(jià)值,以及為什么要用這種方式培訓(xùn)。并開(kāi)始進(jìn)行實(shí)際訓(xùn)練內(nèi)容的操作。在過(guò)程中開(kāi)始質(zhì)詢的方式,讓對(duì)方看到事情的進(jìn)展,團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀,知道和做到的差距等。然后進(jìn)行導(dǎo)瀉,過(guò)程中對(duì)新的學(xué)習(xí)價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和挖掘,從而使學(xué)習(xí)和行動(dòng)動(dòng)力重新被激發(fā),催化他們的計(jì)劃和行動(dòng),教練不斷支持跟進(jìn)讓行動(dòng)成果落地。

透過(guò)這次學(xué)習(xí)包括測(cè)評(píng)問(wèn)卷,我看到我的質(zhì)詢和導(dǎo)瀉這兩項(xiàng)分?jǐn)?shù)值是相對(duì)低的,發(fā)現(xiàn)我在處理情緒方面還不徹底,兩次導(dǎo)瀉沒(méi)有完整的去做,有時(shí)候只做后邊沒(méi)有導(dǎo)瀉過(guò)往過(guò)程中的情緒,所以人的智慧和行動(dòng)力的開(kāi)啟就不那么徹底。有了六項(xiàng)干預(yù)測(cè)評(píng),我就能夠有的放矢地加強(qiáng)弱項(xiàng),更均更完整地使用此類干預(yù)模型,達(dá)到更好的培訓(xùn)效果,能更好地支持到身邊的人!

干預(yù)模型是一個(gè)越品越有用的“影響力”工具,每一次的使用和實(shí)踐,都是智慧的開(kāi)啟,能給家人或者孩子以及更多的人,帶來(lái)更多新的視角和價(jià)值,讓我們?cè)谌松贸躺陷p裝前行,越來(lái)越自在!最后用一句五維里的話結(jié)束今天的分享:允許生命中的“裂縫”,那是光照進(jìn)來(lái)的地方!

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