為我們帶來“行為矩陣之干預”分享的是來自廣東的張改琴老師，以下內容根據張老師的分享語音整理而成，為了閱讀的方便和內容的準確，整個文章以第一人稱轉述，特此說明
不管外在的身份如何，我一直相信在今年端午節《五維教練領導力》的課堂上為自己寫下的兩個詞“正能量”、“愛自己”，我張改琴是是一個正能量愛自己的人，其他的所有一切都不重要，這兩個詞對我來講是最重要的，我也會永遠保持著正能量，永遠地愛自己。簡單的自我介紹之后我們進入今天的分享內容“行為矩陣之干預”。
上過《五維教練領導力》課程的伙伴們應該都不會陌生行為矩陣，它一共分為四層。整個四層以3F為基礎、以狀態為核心、以提問工具來表現，今晚分享的內容就是從內到外的第三層—干預部分。那么“干預”到底是什么呢？
在心理學上，干預是指在心理學指導下進行有計劃、按步驟地對一定對象的心理活動、個性特征、或者心理問題施加影響，使其朝預期目標變化的過程。那在教練中為什么也需要“干預”這個動作呢？
大家可以看下上幅圖片，這個公式出自企業教練先驅之一格雷漢姆?亞歷山大寫的著作《超級教練》，其中大寫P代表“表現”，小寫p代表“潛能”，i代表“干擾”。也就是說“表現=潛能–干擾”，也有翻譯成“績效=能力–干擾”，基于這樣的公式，那我們要去提高一個人的表現那就有兩種方式，一是降低干擾，二是提升潛能。對于這個公式有一個叫做“九人過橋”的故事。
一位教授找了九個人來做實驗，九個人需要走過0.5米寬的彎彎曲曲的小橋。第一次教授說：你們九個人聽我的指揮，走過這個曲曲彎彎的小橋，千萬別掉下去，不過掉下去也沒關系，底下就是一點水。結果非常明顯：九個人都順利走過了橋。走過去后，教授打開了一盞黃燈，透過黃燈九個人看到，橋底下不僅僅是一點水，而且還有幾條在蠕動的鱷魚。這時九個人都嚇了一跳。教授這個時候又問：現在你們誰敢走回來？這時候沒有人敢走了。于是教授說：你們要用心理暗示，想象自己走在堅固的鐵橋上。這樣只有三個人愿意嘗試。第一個人顫顫巍巍，走的時間多花了一倍；第二個人哆哆嗦嗦，走了一半再也堅持不住了，嚇得趴在橋上；第三個人才走了三步就嚇爬下了。這個時候教授又打開了所有的燈，大家這才發現，在橋和鱷魚之間還有一層網，網是黃色的，剛才在黃燈下看不清楚。大家現在不怕了，說要知道有網我們早就過去了，幾個人嘩啦嘩啦都走過來了。只有一個人不敢走，教授問他，你怎么回事？這個人說，我擔心網不結實。
三次實驗，同樣是那座橋，大家本身也沒有變化，但從一盞燈都沒打開到打開一盞黃燈，再到打開所有的燈，在這個過程中，每次過橋九個人的表現卻是不同的。既然我們過橋的能力前后沒有發生變化，那是什么影響了我們的表現呢？是環境變化對我們形成了干擾，或者表面上看起來干擾是來自外界的事實變化上，不過真正的干擾其實是來自于我們內心對于外界的看法。那也就是說，在能力不變的情況下，如果我們能夠降低外界的干擾也可以提升我們的表現。“干預”正是教練技術中有計劃、按步驟地對被教練者施加影響，使之發生朝向預期目標變化的過程。在管理中，教練恰恰需要的就是提升員工的績效。
干預模型分為六種溝通方式，劃歸兩個大類。請看上圖，在《五維教練領導力》課堂上播放“死亡爬行”視頻時老師也進行了詳細的講解。第一大類是指揮權威式的：PR-提問式、IN-信息式、CO-質詢式。第二大類是引導促進式，包括CT-導瀉式、CL-催化式、SU支持式。在多次的研究后，我個人認為第一大類（指揮權威式）更多地是在于對事情的關注，也就是常說的“對事不對人”，這類應該在個人教練中應用較少，但在我們日常的教練式輔導或者管理工作中會經常使用。第二大類（引導促進式）更多是關注人，即我們說的“對人不對事”，這點符合我們教練的思維，因為教練相信事情都是人做的，搞定了人事情自然也就會解決。這六種溝通方式沒有所謂“好”與“不好”之說，只是不同的場合針對不同的溝通對象，我們結合不同的方式。接下來跟大家分享下六種溝通方式它們的常見行為表現。
大家看上圖，這些行為表現及編號出自我們的“行為表現測評問卷”，這份問卷中涉及到的所有題目及后面得分統計都會有一個問題類型，在這里我們將所有的問題進行了拆分，通過拆分我們來統計下它們的共性。
這十道互動方式就是“PR-提問式”常見的溝通方式。它可能是我們工作及溝通過程中常見的與人互動的傾向。比如說，直接建議對方采取什么樣的行動，直接建議別人去執行一個什么樣子的結果，或者我直接將結果告知對方，告訴對方我會按照怎樣的標準來驗收，或者我直接推薦一種我認為最適合的方式，讓對方照做就好。在PR的互動方式中，常見的動詞就有“建議”、“推動”、“告知成功標準”，以及“親子展示給他們看”，或者“提出某某方法讓他們采用”之類。通過這十種互動方式可以明顯看出，這樣的溝通互動方式是非常直接的，有點類似DISC中D特質的溝通風格，單刀直入、簡單明了，不要浪費時間，直接將方法、把方向告訴給到被教練者。
是否直接給方法、給方向、給答案的方式不適用于我們的工作中呢？的確，在我們教練的過程中是比較少采用這種方式的，但是并不代表它不可以用。如果說我們的溝通對象能力較弱，或者缺乏相關經驗，當對方直接詢問我們專業意見，或者對方確實需要我們給予知道的時候，我們便可以采用提問式的方式。提問式常見的問題如，“你有沒有……”、“我是不是可以建議你……”、“我是不是可以推薦你怎樣做？”。
在使用提問式溝通方式的時候存在一個誤區或者負面影響，就是教練容易把自己當作老師，而老師通常是傳達知識或清晰地將答案告知別人。因此需要清楚：教練式的管理是需要通過提問來引導被教練者自己去尋找答案，這也是在發揮我們教練本身的指引作用。所以在使用提問式的時候需要特別留意，不要讓自己淪為一個傳達知識或者直接轉向老師的角色，或者好為人師給出一些錯誤的建議，甚至將自己的一些結論強制性的給到被教練者。
第二種溝通方式是信息式，也就是IN。上圖是IN常見的十種互動方式，它們的關鍵詞會有“解釋”、“告知”、“讓對方了解”，或者“信息”、“經驗”、“給予反饋”等。通常在我們給對方反饋必要的事實和數據，或者當對方缺乏一些信息的采集渠道需要幫助之時，我們會使用信息式互動方式。常見的問題類型有：我是否可以給你我的反饋？我看到的或者觀察到的原因是什么樣的，我的解釋是這樣的。
使用信息式的時候，很多教練會誤以為自己是咨詢師或者顧問，我們需要牢記：咨詢師或者顧問是擁有專業知識，通過現狀的分析給出客戶對應的解決方案，而教練使用信息式時通常知識發揮教練角色的鏡子功能，即反饋觀察或者真實的數據給到被教練者，讓他來辨識回真實的情況。通常在教練過程中，當對方要求事實或者數據的時候，我們便可以采用信息式。當然在日常的管理工作中，尤其是我們進行月度、季度或者半年度績效訪談的時候，通常我們也會使用信息式的溝通方式，即將這一階段時間內對方真實的表現或績效以數據的形式反饋給對方。
第三種互動方式就是CO-質詢式，它常見的行為表現如上圖所示，大家可以看到出現最多的一個詞就是“挑戰”。挑戰他們的思維假定，肯定被他們自己否定的他們自身的積極行為或者良好素質，或者給予他們與他們自己意見相對立的一些事實的依據，讓他們意識到自己那些不愿意承認的客觀事實。
比如在我們制造型的企業當中，我們基本都會推行“精益生產”，比較風行就是“豐田文化”，所以企業中會有“挑戰等于尊重 ”的文化存在，也就是倡導不斷地挑戰現狀，不斷地去挑戰我們的供應商，讓他們意識到一些自己沒有看到的盲區，嘗試著讓對方脫離他的舒適區，或者脫離出原有的視野，獲得一個新的視角。
CO-質詢式通常就是挑戰對方的假定，中止對方的一些慣性思維，直接進行反問，讓對方看到自己之前沒有看到過的視角或信息。當我們在進行溝通當中，需要驗證對方的假定，或者說需要引導對方從一個新的角度，或者原先自己沒有意識到的視覺去思考自己認知的時候，我們就可以使用質詢式。
常見的問題類型有：是什么讓你認為？是什么原因讓你覺得？假如你是A，你會如何看待這個問題？其他人是如何看待這個問題的？或者說你的看法和結論到底是從何而來，有什么可以支撐呢？
在教練的過程中，如果需要采用質詢式方式的時候一定要慎重。因為當質疑對方的時候便會形成一個前提假設：你的想法可能是錯的。那么通過問題就是暗示對方存在正確與錯誤的選擇。而且當使用質詢式的時候，會使對方處于負能量的狀態，對方可能會感覺到羞愧，或者說自責，他的能量值在這個過程中會呈現一個走低的過程。同時在溝通的過程中，作為教練不能讓自己以前輩或者成功者的形象出現，因為這樣容易使對方產生一種仰視或者覺得有距離感。教練應當讓被教練者視作真正的伙伴，我們是陪伴他，去激發他讓他發揮更大價值的，當然質詢式往往也是后面跟著導瀉式配合使用。
導瀉式，也就是常說的CT，大家可以看看上圖十條常見的互動方式。如讓他們告訴我他們曾經經歷過的一次消極體驗，邀請他們討論他們經歷的困難，鼓勵他們表達出他們的感知和情感，幫助他們認知他們的情感以及他們工作帶來的影響，詢問他們成功完成一項工作帶來的感覺，詢問他們為什么情緒低落或氣憤等，通過這些互動方式大家不難看出，在整個CT中關注的重點就是人的情感。
使用CT的一個重要的前提就是要對對方有良好的覺察，對對方現有的能量、現實所處的情緒有覺察。通常在使用導瀉的時候，我們需要首先辨識對方現在的情緒或思維，并幫助其釋放阻礙進步的情緒，也可以說讓他反思及重新回顧過去的體驗。
在管理工作中我們有這樣一句話，“先管好心情，再管好事情”，可見情緒對于我們做事或者成功顯得非常地重要。如果我們在溝通的過程中，發現對方的我情緒非常興奮、非常激動，我們便可以使用導瀉。如果我們發現對方的情緒開始走低，這個時候特別低落、很憤怒，猶猶豫豫、信心非常不足的時候就要有良好的覺察，及時使用導瀉式的溝通。
導瀉式溝通常見的問題類型有：我感覺到你的情緒……，可不可以告訴我你的感受？你對于這件事情有什么樣的感覺呢？你現在的情緒是？導瀉的互動方式在教練過程中是經常使用的，在整個過程中針對對方情緒發生變化的時候，通常都需要進行導瀉。但是我們也要知道導瀉的時候也會有負面的影響。比如在使用導瀉的時候教練可能會陷入一種誤區：只顧自己卻沒有認真地聽取對方的表達，或者說對方一表現出情緒的變化之后我就過快地對他的情緒進行了認可，而沒有一個適時的等待。
在教練的過程中我們需要留意：教練其實不是心理咨詢師。如果說心理咨詢師是考古專家，那可能是因為他們通常會強調對過往經歷的挖掘。教練更像是建筑師，我們應該著眼于被教練者的未來，引導被教練者自己去找出問題的答案。所以整個過程中我們不能對被教練者的情緒探尋地太過深入，有些涉及隱私或者過去深入的問題可能會超出我們的能力范圍。這里需要提醒，在走“九宮格”第二格，當我們要正視現實中可能存在的困難或挑戰的時候，被教練者通常存在一個情緒走低的狀態，這個時候我們需要及時留意對方的情緒變化。同樣到第三格，即關系和原因的時候，當被教練者想象成功的畫面或者一個未來畫面的時候，他們的情緒通常會有一個上揚的狀態，這個也是我們需要留意的。
第五種是催化式，即CL。催化式的溝通方式常見的有這些表達，如鼓勵他們設定他們自身的目標，詢問他們從一個特定的時間中了解或學到的經驗，鼓勵他們自發主動地尋找解決方案和答案，幫助他們梳理目前的理解與認知，或者詢問他們如何將學習到的經驗/知識運用到工作當中。催化式就是促成對方開放地尋找新的方向，鼓勵對方形成新的思維和角度。
催化式在教練的過程中經常采用，尤其是教練的后半階段。在“九宮格”的使用中常見于第七個格子，即形成行動計劃的時候，因為我們希望能夠將教練溝通中形成的一些方法和目標落實到具體的行動當中。當我們鼓勵對方對自己擔起的責任給予激勵，或者希望獲得更好的理解的時候，都是使用催化式比較好的時機。當然也需要留意，在前面整體的過程或者選擇不是特別清楚的時候，我們也需要避免過快地進入框架的階段。整體而言，如果你希望此次教練能夠有一個結果產生，能夠真正的落實在被教練者接下來的行動當中，我們是需要對方做出承諾，并且落實到行動計劃當中的。那在這一步使用催化式便能發揮有效的作用。
第六種是支持式，即SU。SU常見的互動表現有：表現出對被教練者的尊重，表達出愿意支持和幫助他，對他的表現、建議，或者提出來的主意給予肯定關注，當他成功完成工作或者表現非常優秀的時候及時給予他們表揚等。讓他們認識到在需要的時候可以隨時找到我，或者讓他們意識到當他們遇到困難的時候我是在他們身邊可以給予支持的。其實SU就是給予被教練者關注、認可和肯定的，這個步驟可以確認和加強對方的自信。
通常在教練的最后階段采用SU，即在“九宮格”的第八格保證人這個格子的時候，可以幫助對方建立他的自信，或者鼓勵對方承擔一定的風險。
最后一個部分，通常在企業中會把員工按“能力”與“意愿”兩個維度分成四類。高能力高意愿通常是企業中比較呵護的寶貝，我們通常稱之為“人財”或“極品”，次之就是高能力低意愿的“人才”或“毒品”。如果員工的意愿很高，但是目前的能力尚且不足，我們稱之為“半成品”或“人材”，能力低意愿低的員工在企業當中一般就是“廢品”或“人裁”。
我們通過教練式管理或者日常的管理工作，其實都是想所有的員工向“極品”這個格子轉換。如果說是“半成品”，通常來講可能是一些新同事或者剛剛接手一項新的工作，他激情滿滿但是能力暫時不到位，這個時候我們可以使用“PR+IN”，即“提問+信息”的方式，幫他提升能力和經驗，幫他快速提升到勝任崗位的要求，因為新人通常是需要打磨的，所以這時候也可以使用“CO+CT”的方式，在員工出現錯誤的時候我們可以進行質詢，但當員工出現錯誤，情緒開始走低的時候，我們也應該及時的跟進導瀉，我們整體的方向就是把“半成品”向“成品”轉化。
如果說我們的對象是“毒品”，也就是高能力低意愿，本身他的能力是沒有問題的，但是意愿卻非常低。這個時候我們可以使用“CO+CT”，讓他認識到自己現在的問題，去著重地提升自己的意愿值，也可以通過“CR+SU”，即催化并給予支持的方式使其表現出更好的績效。
針對低能力低意愿的員工很多企業最常見的做法就是裁掉不要了，因為這些人不會產生他的價值。但是在日常的管理工作中，通常沒裁掉一個員工都是需要承擔相應的風險或者承擔一定的損失的，所以在這個時候我們也是需要謹慎處理。針對低能力低意愿的需要進行一些區分，最好能夠找到為什么他意愿比較低，是不是他的能力真的很低，還是因為受到什么打擊導致的。整個過程中，我們可以配合“CT+PR+IN”的形式，“PR+IN”可以提升他的經驗值，通過CT的導瀉可以慢慢地提升他的意愿。
最后給大家分享下我們家寶寶改變的例子。相信群里是有寶爸或者寶媽的，而且很多爸爸媽媽都是相信“自己的寶寶是有能力的”，至少都會覺得自己的孩子都是有自我按時入睡的能力的。在進行改變之前，我們家大寶平時睡眠的狀態是這樣的：跟著爺爺奶奶一起睡，睡覺的是是開著燈的，同時需要放著音樂，當然她會時不時地爬起來看下平板電腦，或者自己不想睡覺的時候會揪著爺爺奶奶的頭發，讓他們陪他玩。作為家里唯一的男孫，大寶是集萬千寵愛于一身。他睡眠的時間不固定，想睡就睡，想不睡就不睡，而且不睡的時候一定要大人陪著他，想啥時候起床就啥時候起床。一直以來都是爺爺奶奶帶他，所以為了不產生太多的矛盾我也聽之任之。直到奶奶回了老家，爺爺一個人帶他的時候，這種狀態就發展到了極致。于是我決定要插手讓他改變。
進行改變之前首先需要做的就是排除外界干擾。因為他奶奶不在身邊，所以就與他的爺爺達成三點共識：1.小孩子按時作息對于他的成長發育非常重要；2.接下來的改造過程由我全權負責，別人不得插手；3.為了晚上他能夠按時入睡，爺爺必須控制他白天的睡覺時間再兩個半小時以內。接下來我便開始了為期半個月的作息改造工作。
我下班之后會先安排他進行活動以消耗體能，同時讓他看湯姆貓的游戲，使他知道湯姆貓困了是需要關燈才能睡覺的。在晚上九點鐘的時候我會問到：大樂，現在是晚上九點鐘了，我們該干什么呢？大寶回答：關燈睡覺。于是他很乖的主動爬上創并且自己關掉了燈，因為這是他長這么大第一次主動關掉上床睡覺，所以我及時地對他的行為進行了表揚。這個過程其實我采用的就是“CL+SU”，即催化和支持結合的方式。
因為以前他都是開著燈睡覺，所以關燈之后他很不適應就大喊：媽媽，我看不見了，媽媽我真的看不見了！于是我把窗簾拉開了一點點縫隙，讓他慢慢地適應之后，我對他說：大樂，你看我們即使關掉了等，透過窗簾的一點點縫隙也是可以看到東西的，對嘛？這個過程中我使用的是“CT+CL”，在他鬧的時候有一個及時的關注和疏導，同時又引導他注意到燈關了也是可以慢慢看到東西的。
安靜之后我們進入了每晚一個故事環節。我讓他自己選擇今天晚上要聽的故事，而且承諾每天晚上只講一個。但是在講完了一個故事之后，他就開始鬧了，非要再講一個！我不講，他便開始哭。在他哭鬧的時候我看見他爺爺在門口徘徊了多次想進來，但都被我制止了。在他哭的時候我并沒有刻意去哄他，只是安靜地陪著他，在差不多的時候我問他：大樂，你是不是很傷心？他抽泣著說：是。我又問；大樂，你什么事情這么傷心地哭了呢？大樂回答：因為媽媽不給我講故事，所以我哭了。我接著問：今天晚上我們是不是約定好了只講一個故事，而且剛剛媽媽已經給你講了一個故事，對不對呢？大樂說：是。我又問：大樂，你有沒有在聽故事之前答應媽媽今晚只聽一個呢？大樂回答：我有。于是我說到：那我們今晚已經講完一個，大樂也承諾只聽一個，那我們還要繼續講嘛？
這個過程中我首先使用的就是“導瀉”，當他在哭的時候我并沒有馬上去制止，而是在整個過程中關注到他的情緒變化。在他哭得稍微OK的時候我們會進行一個適時的安慰，并且讓他重溫我們最開始的一個承諾。整個過程中我們有全程的陪伴，也就是在整個過程中我們有“CT+CL”，當然還有“SU”。
度過了講故事這個環節之后我們進入了接下來安靜的睡眠環節。以往爺爺奶奶都是輕輕地拍著他放著兒歌或者音樂，或者他起來之后會陪他再玩一會。但是我希望能讓他安靜地睡眠，所以這個時候我們都不說話，我只是輕輕地拍著他，他起身之后我也陪著他讓他慢慢地再躺下，再輕輕地拍下。我關注他，但是不做出任何的讓步，整個過程的改變花費了整整一個半小時的時間他才進入深度睡眠。改變需要時間，差不多經過半個月的時間，他的睡眠才才進入到比較規律的狀態。而這之后，我們也采用同樣的方法花費了二十一天的時間去干預他的運動習慣，讓他養成每天晚上在跑步機上運動的習慣。從剛開始的配速1.0自己設定目標七分鐘，到現在晚上配速1.8自己可以堅持二十分鐘的情況。雖說寶寶只有兩歲多一點，但是他已經可以學會慢慢控制自己的情緒，并且對自己的進步感到有滿足感和成就感。在整個寶寶改變的過程中，其實大家發現干預的六種方式并不是單獨使用，而往往是兩種、甚至三種方式搭配使用，在不同的時期，選擇不同的搭配方式，從而達成預期的溝通目標以促使行為發生改變。
最后借用《管子?心術篇》的一句話結束今天的分享：“毋代馬走，使盡其力；毋代鳥飛，使弊其翼”。它的意思就是“如果你不代替馬兒去行走，馬兒自然會奮力前奔；如果你不代替鳥兒去飛翔，鳥兒自然會振翅高飛”。作為教練，我們自然應該相信被教練者自己本身是有能力做好一件事情的，而我們教練是沒有放棄的權力的。教練的成就感就是來自被教練者的成就，也就是說“教練是通過成就被教練者來成就自己的”。
