每一次的分享都是將知識再次升華的過程，今天的主題是圍繞領導力的干預模型。和大家分享一個真實的案例，上周日現場教練練習討論環節，一位小伙伴分享了一個經歷。他有一位下屬，是單位的老員工，他每天上班遲到早退，打電話也不接，工作績效也不好，還會對團隊內努力工作的同事潑冷水。他們要加班的時候，這位員工就會在旁邊說，加什么班呀，有毛病啊，現在這個時代誰還會為公司加班啊？我們這位管理者拿他沒辦法，請銀行的行長親自找他談話。沒想到的是，這位員工他竟然會說，我沒完成這點任務有啥關系啊？銀行哪里受影響了？銀行關門了嗎？干嘛大驚小怪的？對于這樣的一位員工，這位美女經理非常苦惱，大家一起來看看，如果你是一位管理者，你會怎么做呢？同時我們如果站在員工的角度，為他去想想說，是什么讓他成為今天這樣？到底什么樣的老板才是能真正搞定他的下屬呢？       
   我們回想一下自己的管理經歷，這樣的情境是不是很熟悉？我們的下屬是不是身上或多或少也會有這樣的影子？作為一位管理者，我們該如何做，才能讓下屬都積極、高效的去完成工作，怎么做才能不被這些事困擾呢？這就是關于領導力的話題。什么是領導力呢？通俗的講，領導力就是影響別人的能力。邁士頓百家講堂上，一位大咖說過，領導力是每個人的事。當時我對這句話特別有感觸，是因為在不久之前，我和女兒一次視頻對話，我的女兒在美國讀大二，他經常參加學校組織的各類社團活動。他給我分享過，曾經在一次社團活動中，請來了一位大學教授來講如何創業。說她特別有感觸，這位教授說，其實創業并沒有我們大家想象的那么難，好像創業一定要有什么新奇的點子，其實并不一定是這樣。舉個例子，用OPPO來說，OPPO這個創意的點子其實很早就有，只是一直沒有人把它付諸行動，而他們卻把這件事卻實實在在的真正的干了。同時那位教授還說，當你在創業的時候，除了你有非常強的非常高度的決心去做這件事以外，同時你還需要有非常強的影響力，你能夠讓別人真正的死心塌地的跟著你一起干，那是非常重要的。這就是領導力，領導力，就是對他人的影響力，就是讓別人愿意相信你，心甘情愿的跟你一起干。我們日常會用行為、用語言、用對話模式去影響對方，這種溝通影響的方式就叫做干預。在日常的工作中你會發現，每一位管理者，其實都有自己的獨特的管理風格，管理風格并沒有對錯，它們各有利弊，就看在工作中如何揚長避短，運用自如。
   在職場中，你經常會看到，有的管理者整天忙的焦頭爛額，但是業績總是不太有起色，而有的管理者卻總是能很好的完成績效目標，看上去還輕輕松松的。這樣看似令人羨慕的，無為而治的家伙，將各種管理風格糅合在一起的溝通高手。而干預模型就能幫助你快速成為這樣的白淺上神。教練領導力的課程中我們都知道，領導力展現的前提是管理者的自我覺察，正如彼得圣吉的U型理論開篇所說，一項干預措施的成功，取決于干預者的內在狀態。作為一位管理者，你是不是非常清楚自己的內在狀態是什么樣的？我們發現，在這個世界上，最難的可能不是了解別人，而是了解自己，知道我是誰，這就是自我覺察。但是自我覺察是一個長期修煉的過程，在現實工作中，我們每天都面對著飛快的節奏和巨大的工作壓力和挑戰，這就需要我們先利用一些工具來先了解自己，干預模型就是這樣一個簡單有效的工具。

；今天我們首先第一部分會通過干預問卷，和大家一起回顧六種干預方式的優勢和劣勢，第二部分會介紹六種干預方式，如何搭配使用才能夠互相取長補短；第三部分我們會一起來聊一聊，如何從自己入手，對自我管理風格進行適當的調整，如何將六種方式運用自如；第四部分，我們結合工作中的具體案例，一起來看看不同的情境下，如何選擇不同的干預方式，幫助下屬和團隊提升績效。
第一部分，從這張問卷開始認識自己。這是一張干預風格問卷，用來了解你與下屬溝通時呈現的管理風格。很多學員都非常喜歡這張問卷，曾經有一位小伙伴對我說，我一直以為自己是一位人際敏感度特別高的主管，工作中我非常關注下屬的感受。但是問卷做出來卻發現自己的風格是指揮式的，這一下迫使自己對過往的行為和事例進行了一一反思，以后在工作中，就嘗試做出一些小的調整。一段時間后，他發現團隊氛圍變得更輕松，從此以后，就愛上了干預模型這個小工具。而這張問卷，除了可以自我評分，自我覺察以外，同時還有一種比較好的方式，是請你的客戶端為你打分。比如你可以邀請你的下屬給你打分，就可以知道自己在他們眼中的樣子是什么樣。然后把下屬的評分和自己填寫的問卷分值做對照，有的時候，或許你會發現，自己想要表現的樣子，未必與別人看到的是一樣的。這里需要澄清的是，這是一張問卷，不是測評，他幫助你了解你自己對于不同互動方式的使用頻率，從而了解你自己的管理風格，而不是我們經常所說的人際風格測評。這張問卷一共有60題的判斷題，每一題都是關于互動方式的描述，答題時你需要假設的情境是在正常的工作狀態下，需要對于問卷上描述的某種行為的使用頻率作出判斷，然后選擇相應的數字填寫在方格里面就好。比如說，某項行為描述是我一貫的表現，那就填五分，如果我從來都沒有發生過這樣的情況，那就填0；介于0和5之間，就是極少發生，可以填1分，有時發生，可以填2分，多次發生，填3分，經常發生，填4分。就這樣一題一題判斷，填入相應的數字就可以了。60題大概會在十分鐘內完成，請大家憑借自己的第一直覺填寫，不需要過度的思考。在填寫問卷的時候，我們非常容易對每一個描述進行對錯判斷。做問卷時，我們需要關注的是：行為沒有對錯，只有適合和不適合。所以千萬記得要按照自己實際工作狀態下，真實發生的頻率來聽聽，而不是按照你對于這個行為描述的對錯判斷來填寫。填寫完問卷以后，將每一題的分值，填入問卷最后的表格相應的位置。填寫完成后，縱列分值相加，總和填入對應的最后一行的格子內。填寫完分值以后，最后一欄就出現六個分值，現在請將前三項和后三項的分值分別相加，得出兩個數字。看你是前三項分值的總和高還是后三項的綜合分值高。如果你前三項分值更高，你的管理風格就更傾向于控制性，也就是我們卡片上的指揮型、權威型。這類管理風格的領導，比較關注績效和事，容易忽略人的感受。如果你的后三項總和分值更高，你的管理風格是引導型，也就是卡片上的引導促進型。這類的管理者，比較關注員工的滿意度，比較關注人的感受。而在工作中，常常需要作出調整的一部分是需要更多的關注事，要敢于挑戰下屬的績效。
比較兩個總分值以后，我們對自己有框架性的了解，那么我們就來做第二個動作，看看六類分值中，排列前兩位的分值分別是什么？首先來看一下，如果你的得分最高的是PR，你的主要溝通風格就是告知式，告知式的溝通方式通常會發生在面對職位、能力都不如自己的人。當你面對這樣的同事的時候，你常常會容易出現告知的溝通方式。，回想一下你會不會經常直接告訴下屬說，第一應該做什么？第二做什么，第三做什么。你希望對方按照你說說的方式去做就好了，希望直接推動行為的發生。而仔細想想，這樣的溝通方式的好處是，效率比較高，速度快，能夠保證達到你的結果，但是如果在工作中過度的使用這樣的方式，下屬會習慣于聽從你的命令，沒有自己的想法。當遇到問題時，總會來問你“老板，這個事兒你看怎么辦呢？老板這件事你有什么建議呢？”這是陳序老師上課講到的那一種，強將手下全弱兵。天長日久，你的身上就會背著無數只猴子，總有一天你會被累得趴下。這種溝通方式，在教練對話中，幾乎很少采用。剛才說的是PR，就是告知式。
你的分值，如果最高的是IN，你的溝通風格主要就是信息式。信息式溝通方式，最容易出現在職位高的人，還有就是我這樣做講師的，他們最喜歡說WHY。常常會說因為原因一，原因二，所以你要這樣做。總喜歡先講道理，剖析完事物的本質后，才告訴對方應該怎么走。這種溝通方式的好處是，迅速讓對方建立邏輯思考，但是同樣的這種方式是個過度，在工作中，就會出現大量的信息，信息量太大，就會使下屬無法聚焦。如果你的大量信息還充斥著很多沒有價值的內容，這些更加會造成對對方的干擾。所以經常會看到過度使用信息式溝通方式的管理者，他常常會覺得自己在下屬的身上已經傾注了全部的心血，但他很疑惑的是，怎么總是在執行上大打折扣呢？或者他經常困擾的是：我已經說的那么明白了，可是我這些下屬們，他們怎么總是做不好呢？信息式的溝通方式，在教練的對話中也很少被采用。
第三個，如果你的分值最高的是CO，你的溝通方式就是質詢式。聽到質詢這兩個字，相信大家就會不由自主的產生莫名的壓力感，立馬爬行腦被激發的感覺。這種溝通風格的管理者常常對事情的要求特別高，他內在有很高的標準。好處是當事情完成得好的時候，整體的質量就會高于一般水平，但如果這項風格過度發揮的話，他的弱點是：這樣的管理者特別容易看到別人做錯的地方，經常充滿著挑戰。”你覺得自己這樣做好嗎？你覺得你這樣做是對的嗎？你仔細想一想，怎樣做才能做得更好？”你會發現這種類似馴猴的管理方式，很容易讓下屬覺得你是在挑刺，所以這樣過度表現質詢式管理者，容易在關注事情的同時，破壞了上級和下屬之間的人際關系。這種溝通方式，在教練對話中也很少使用，因為我們都知道它會激活爬行腦，讓人缺乏安全感，同時會激發情緒腦，產生大量的負面情緒，更是抑制了工作的創造力。
接下來我們來看看CT分值高代表了什么？CT是導泄式，CT值的高低常常決定了你在管理過程中表現出來的情商指數。更多使用導泄溝通方式的人，他和別人的對話常常會特別關注對方的感受，他會從情緒開始和對方聊，所以這樣的管理者，他的同理心特別的強。我們會發現好的教練或者心理咨詢師，都有非常強的導泄性能力。但在實際工作中，如果過度使用導瀉，容易挖掘對方過多的負面情緒，而我們知道往往過多的負面情緒是管理者沒有能力，或者也沒有辦法去幫助他解決的，所以這樣的情況反而不利于工作績效的提升。這是一個好的溝通方式，但如果過度使用，也會給我們工作帶來負面影響。
我們來看CL的分值，CL是催化式，也叫引導式。引導式的溝通風格的人，特別喜歡循循善誘，更多的喜歡問“你是怎么想的？這件事上你有什么發現呢？”這兩句話特別的熟悉，這是教練提問中最常用的詞句。在實際工作中，你會發現，這個方式的使用，其實要結合著不同的工作環境，這樣循循善誘容易導致工作效率低下，特別是對于真正的能力低下的下屬，循循善誘，常常也得不到你想要的結果，會耗損大量的工作時間。同時對于時間緊，任務重的工作，這樣的一個循循善誘的方式也不太適合。所以催化式溝通風格也要視不同的場景來應用。
最后一個是SU，它是支持溝通風格，這樣溝通風格的管理者，他非常擅長用鼓勵、激發、欣賞來創建安全的工作場域。這樣的管理者會非常真誠的為下屬創造各種支持環境，讓下屬盡情的發揮才干。但如果這樣的方式過度使用，會讓管理者背負太多的承諾，多的甚至會忘記，如果真的你會忘記自己的承諾，下屬就會覺得你總是假假的在表達，你總是不守信用。
通過剛才對于六種管理風格的解釋，結合自己的問卷結果，你對于自己會有一些了解了吧。其實溝通風格沒有好壞之分，每一種溝通風格都有好的一面和不足的一面。既然如此，我們能不能讓他們組合使用，揚長避短呢？舉個例子，在工作中，常常會面對新人，當新人不知道怎么做的時候，我們常常會采用告知的方式直接告訴他怎么做，與此同時，我們需要采用信息式的溝通方式，讓他既要知其然，還要知其所以然。這樣才能逐步培養下屬思考解決問題的方法。所以PR告知式和IN信息式是一對開心的孿生姐妹。當下屬根據你說的去實施了，在實施的過程中，非常可能會真的犯錯，這個時候你需要用質詢的方式去了解具體情況，讓下屬去反思錯誤背后的原因，以此防止類似的錯誤再次發生。但是之前都說過，質詢會瞬間激發爬行腦的不安全感，同時引發情緒腦產生大量的負面情緒，這對于績效提升會產生極大的干擾，所以這個時候需要迅速使用導瀉的方式，讓他接納自己，積極面對困難和挑戰，所以CO質詢式和CT導泄式，一定是互相擁抱一起前行的。當下屬勇于面對困難和挑戰的時候，我們會需要用催化的方式，不斷的引導他去思考更多的可能性，找到更多的資源，讓他自己去做決定、做判斷。視覺腦是產生創造力的強大部分，而視覺腦的前提是爬行腦和情緒腦受到安撫，這樣她才會有安全感，呈現有信心的狀態，才勇于作出決定，所以當用催化的方式激發下屬思考更多的可能性的時候，我們同時需要用支持的方式堅定他的信心。由此可見，CL催化和SU支持在一起，才能夠走得更遠，找到更多的可能，開辟更廣闊的天地。
通過剛才的介紹，我們知道每一種風格都不能過度表現，所以我們一起來看看自己的問卷，你有沒有哪一項的總分超過了40分？如果有，那就說明在這種方式上你可能過度使用了；反過來，如果你的每一項都在20分上下，這提示每一項行為的發生率都很低，這個時候你就要考慮最近的工作狀態怎么樣啊？那么這六種管理方式的評分要在幾分才算是理想的狀態呢？如果你的評分都在35到40分，恭喜你，你的評分處于理想區間，你只需要維持好原本的平衡狀態就可以了。如果分值不在35到40之間，就可以對于自己的管理風格進行一些適當的調整，也就是把過低的分數逐漸調高，把過高的分數逐漸調低。可以嘗試找到自己評分最高和最低的那一欄，這可能就是在溝通中存在一些缺點。來看一下得分最低的那一欄，得分低會有兩種情況。一種是限制性缺點，指的是這項能力是完全缺失的，根本不會。比如你是電腦程序員，但你不會電腦，這個缺點讓你根本無法勝任工作，但這樣的缺點是很少發生的，它的發生比例一般不會超過20%。所以我們會看一看說，如果你在團隊中，發現你的下屬出現很多這樣限制性缺點的人，那你的人才選拔一定是出現了很大的問題。而另一種情況是一般性缺點，表明這一項行為能力項打分很低，他不代表你是完全不會，而是你在工作中不關注它，不愿意用它，所以被稱為看得到的能力缺失，這種缺點大概占40%。我們對于看得到的能力缺失，因為它是我們不太關注的，不愿意用的，所以在工作當中可以適當的調整自己，調整自己對于這一項行為的發生頻率，提高它的評分值。剩下的還有40%的缺點，就會出現在那個打分高的那一欄。我們發現評分高，既是優點，也是缺點。舉個很簡單的例子，比如說過度發揮自信心，帶來的負面影響就會使周圍的人感到無限的挑戰。所以我們說，對于評分特別高的這部分，我們在工作當中可以適當的有意識的去調整它發生的頻率，減少這樣的行為發生。使這部分的評分值有所下降。還有很少的情況，有沒有人可能問卷的六項分數，每一項都超過40分？如果你發現自己是這樣的情況，會不會要崩潰了？其實不用太緊張，這里有兩種可能，要么你沒有認真的對待這份問卷，你可以重新做評估，你就是一位習慣性的高分評估者，我建議你在這個評分上8.5到9折。所以還有一種想法，這套問卷讓你的客戶端給你去評估，可能是更為準確。
評分有高分，也有低分，具體如何做到自我調整呢？如果你的某項管理方式的評分過高，你可以在這一項相應的十項行為當中找到評分是五分的行為，有意識的控制它的發生頻率。比如我在質詢評分的這一欄是42分，超過了40分，評分過高。我希望減少質詢溝通方式的發生頻率，我通過問卷上面的十項，我找到在第七項的行為描述，給自己打了五分,這項的行為描述是”針對他們的行為，給予我感覺的反饋“我給自己打五分表明我在工作當中一直是如此表現的，所以我就需要有意識的、適當的降低這個行為的發生頻率。在工作中逐步的調整，讓這個分值趨于平衡。如果有意識地控制某些行為，相對還比較簡單，那相比之下，讓你做到某些行為的頻率提升，可能更難。
如果你在某項管理方式的評分過低，可以在相應的十項行為當中，找到一些關鍵的得分非常低的行為，從中找到相對比較容易做到的某項具體行為，提升這個行為的發生頻率。怎么理解呢？比如我在CA催化這一項，得分只有29，在這一列十項行為描述當中，有20和49這兩項我都只打了一分，我就去查看一下，第20項的行為描述是“詢問他們如何將學到的經驗和知識運用運用到工作中”，而我看到第49項“給予他們不直接插手的幫助，即不會干預或代替他們完成工作”，這兩項的描述我都只打了一分，但我覺得說第20項這個行為描述對我來說，可能暫時比較難以運用，所以我就選擇先從第49項入手，不去干預下屬，或者是代替下屬去完成工作。那我從這項開始，在平時的工作中有意識的提醒自己，不要干預下屬，不斷提醒自己，把這一項行為體現的分值逐漸的提升，趨于平衡。
在教練的過程當中，常常會引用這張問卷來幫助被教練者，找到他某項行為缺乏背后的原因，以此幫助被教練者。我們可以一起來設定三個月的教練目標，通過持續的教練過程，幫助被教練者提升關鍵行動的發生頻率，幫助他提升領導力，從而幫助他的下屬和整個團隊提升工作績效。
剛才講了關于每一種管理風格的特點，優劣勢、組合使用，揚長避短，以及如何在日常工作中有意識的做一些改變，來影響這些行為的發生頻率，使得我們管理風格趨于平衡。在日常的工作中，最常使用的管理風格的理論就是情境領導，那我們一起來看看情境領導中如何結合這六項行為風格，幫助我們共同實現績效的提升。
首先回顧一下情境領導，它是組織行為學家 在上個世紀60年代提出的理論，他認為領導者的行為要與被領導者的準備度相適應，才能夠取得有效的領導成果。所謂的準備度，是指被領導者在接受某一項具體的任務時，表現出來的能力和意愿水平，所以從能力和意愿這兩個維度來衡量，就出現了四種不同的人，第一種是高能力，高意愿的人，他出現在圖中的右上象限。這樣的人能力很強，意愿度很高，是組織內真正的財富，稱為人財財富的財，俗稱這種人為極品。對于這樣的人，如果你在工作中簡單的用告知的方式對待他，非常容易創建不信任的感覺。所以對于這樣的高能力、高意愿的人，我們只需要在工作中經常引導他思考，和他溝通時多多問他”你的想法是怎樣的呢？你認為可能需要的預案還有哪些呢？”讓他自己做決定，自己做決策。同時作為管理者，需要我們主動積極的給他提供各種支持，讓他敢于做決定，所以對高能力高意愿的下屬，通常采用的方式是CL催化，加上SU支持，用這樣的方式保護好這樣的下屬，因為這樣的極品人才是可遇而不可求.第二種下屬是高意愿低能力，常常出現在左上象限，這些人，比如說剛畢業的大學生，或者是剛轉行的新員工，他們常常屬于這類人，他們的工作意愿度非常的高，但工作能力確實有限，這樣的人稱為人才，材料的材，通俗稱為半成品。這樣的下屬需要一段時間的打磨，才能慢慢成熟。當培養他們逐漸成熟的過程當中，對于他們真正能力缺失的那一部分，需要先給予告知，之前也提到過，在告知的同時，需要讓下屬知其然，同時知其所以然，這就需要提供信息式的溝通風格。前面提到過，告知和信息式這兩個是要搭配使用。當下屬得到了這些知識和技能之后，他信心滿滿的投入到工作中，在實際的工作中難免出現錯誤或者遇到困難，這樣的情況下，從人才長遠培養的角度來說，需要及時對他們提出質詢，詢問為什么會這樣，為什么會發生這樣的錯誤，讓他們在工作中不斷的思考，不斷的修正。但是剛才說過，質詢常常是提問”為什么？”這個”為什么”是針對過去的，會啟動下屬的安全腦和情緒腦，會給他們產生無形的壓力，所以這個時候需要采用導瀉的方式，幫助他們緩解情緒，保持高漲的工作熱情。所以對于高意愿、低能力的下屬，先要通過告知和信息的方式，讓他獲得基本技能，在工作當中發現他的錯誤，或在他遇到困難時，啟用質詢的方式，幫助他思考和調整，同時不要忘記用導瀉的方式來幫助他調整情緒。希望通過這樣的方式，逐步的將它他右上線推移，培養他成為高能力、高意愿的人才。但在現實的工作中，常常看見有的主管，對于這些新員工，特別是能力缺失的新進大學生，或缺乏工作經驗的下屬，會隨意的讓他在自己的工作環境中自我摸索，沒有給予充分的、有效的輔導，而當出現錯誤的時候，又常常對他們進行一味的質詢。在長期沒有安全感的壓力之下，這些半成品，他們的工作的意愿度就會逐漸下降，慢慢的就進入了左下象限，表現出了低能力低意愿。低能力、低意愿的人，是不能為組織帶來績效的，被我們稱為廢品。但是這樣的員工未必真正的是廢品，因為是我們的工作方式不當造成的，所以在這個時候，當及時發現這樣的情況，常常需要用導瀉的方式來幫助處理他們壞的情緒，激發他們的工作意愿，希望通過導泄的方式，幫助他、推動他回到左上象限，回到那個真正的半成品。在實際的工作中也發現，左下象限會存在那種真正的廢品，那些人是完全沒有工作意愿，也沒有工作能力的。這樣的下屬，是因為他基本價值觀造成的低意愿、低能力。就需要對他采取比較暴力的，所謂攻擊療法，就是質詢加告知。在這樣的工作方式下，如果還沒有任何改進，這樣的下屬只能聽天由命了。還有一種人在圖表中的右下象限，這種人在公司里的任職起始時間比較長，在長期的工作中，能力得到不斷的提升，但是他對組織的期待，常常會有長時期的沒有得到滿足。在工作中，慢慢的產生大量的負面情緒，工作的意愿度就慢慢的降低，進入右下象限的這種高能力低意愿的狀態。對于這樣的人，他的低意愿是因為他內在負面情緒造成的，所以要對他處理情緒，可用導泄的方式釋放他的負面情緒，當情緒處理完以后，管理者需要邁出的一步是適當的質詢。因為這時，情緒被處理完了，管理者和下屬之間建立了一定的信任，對于這樣有能力的下屬，我們有責任讓他反思，為什么那么長的時間會處于這樣的長期的無意愿的狀態呢？通過類似的問題，讓他深層次的考慮自己的行為對于自己和組織的影響，同時也需要讓他考慮他應該如何改變行為。用導泄的方式讓他釋放負面的情緒、意愿度提升后，在工作上面需要給他充分的支持，讓他展現他自己擁有的能力，支持他作出決策和行動，希望他逐步向右上象限，也就是高意愿，高能力的方向移動。
剛才簡單的闡述了對于不同的準備度的下屬，采取不同的管理溝通方式。大家可能發現導線的使用頻率特別高，而這正恰恰是教練最常使用的溝通方式。這一項的能力提升對于教練來說特別的重要，建議大家去熟悉導泄相關的十項行為描述，找出一項自己最容易做的行為，有意識的在工作中提高這個行為的發生頻率，逐步強化導瀉能力。同時在長期與伙伴們互相教練對話練習中，也可以從這張問卷開始，幫助我們一起來設定一個小小的教練目標，把某個能力提升，作為教練對話的目標，在教練對話練習當中不斷的提升自己，在工作的實踐當中不斷應用。希望大家都成為別人眼中的那個無為而治的領導者，讓自己不斷的成為一個優秀的教練。我們真正面對教練客戶時，也可以使用這張問卷，開啟我們的教練對話，把它作為一段教練關系的開始，展開與客戶之間的教練旅程。回顧一下，剛才的這一段時間里，聽到了什么？信息是對你特別有價值、有幫助的呢？聽到這些內容的時候，你的感受是什么？你對自己的覺察會有哪些呢？你將會在日后的工作和教練對話當中，去采取什么樣新的行動呢？

我的收獲和反思：
1、老師們如何在同樣的學習 機會和條件下比我學習和領悟的更多、更好和更深？這是需要我下來探尋和提升的地方；
2、我能把所有的內容進行仔細的學習，我看到了我學習教練的決心及不錯的行動力，態度也很好。
3、五維將我們領進教練的世界，但要真的習得五維教練式領導力，需要我們聯系，而非單純的學習。