每一次的分享都是將知識再次升華的過程,今天的主題是圍繞領導力的干預模型。和大家分享一個真實的案例,上周日現場教練練習討論環節,一位小伙伴分享了一個經歷。他有一位下屬,是單位的老員工,他每天上班遲到早退,打電話也不接,工作績效也不好,還會對團隊內努力工作的同事潑冷水。他們要加班的時候,這位員工就會在旁邊說,加什么班呀,有毛病啊,現在這個時代誰還會為公司加班啊?我們這位管理者拿他沒辦法,請銀行的行長親自找他談話。沒想到的是,這位員工他竟然會說,我沒完成這點任務有啥關系啊?銀行哪里受影響了?銀行關門了嗎?干嘛大驚小怪的?對于這樣的一位員工,這位美女經理非常苦惱,大家一起來看看,如果你是一位管理者,你會怎么做呢?同時我們如果站在員工的角度,為他去想想說,是什么讓他成為今天這樣?到底什么樣的老板才是能真正搞定他的下屬呢?
我們回想一下自己的管理經歷,這樣的情境是不是很熟悉?我們的下屬是不是身上或多或少也會有這樣的影子?作為一位管理者,我們該如何做,才能讓下屬都積極、高效的去完成工作,怎么做才能不被這些事困擾呢?這就是關于領導力的話題。什么是領導力呢?通俗的講,領導力就是影響別人的能力。邁士頓百家講堂上,一位大咖說過,領導力是每個人的事。當時我對這句話特別有感觸,是因為在不久之前,我和女兒一次視頻對話,我的女兒在美國讀大二,他經常參加學校組織的各類社團活動。他給我分享過,曾經在一次社團活動中,請來了一位大學教授來講如何創業。說她特別有感觸,這位教授說,其實創業并沒有我們大家想象的那么難,好像創業一定要有什么新奇的點子,其實并不一定是這樣。舉個例子,用OPPO來說,OPPO這個創意的點子其實很早就有,只是一直沒有人把它付諸行動,而他們卻把這件事卻實實在在的真正的干了。同時那位教授還說,當你在創業的時候,除了你有非常強的非常高度的決心去做這件事以外,同時你還需要有非常強的影響力,你能夠讓別人真正的死心塌地的跟著你一起干,那是非常重要的。這就是領導力,領導力,就是對他人的影響力,就是讓別人愿意相信你,心甘情愿的跟你一起干。我們日常會用行為、用語言、用對話模式去影響對方,這種溝通影響的方式就叫做干預。在日常的工作中你會發現,每一位管理者,其實都有自己的獨特的管理風格,管理風格并沒有對錯,它們各有利弊,就看在工作中如何揚長避短,運用自如。
在職場中,你經常會看到,有的管理者整天忙的焦頭爛額,但是業績總是不太有起色,而有的管理者卻總是能很好的完成績效目標,看上去還輕輕松松的。這樣看似令人羨慕的,無為而治的家伙,將各種管理風格糅合在一起的溝通高手。而干預模型就能幫助你快速成為這樣的白淺上神。教練領導力的課程中我們都知道,領導力展現的前提是管理者的自我覺察,正如彼得圣吉的U型理論開篇所說,一項干預措施的成功,取決于干預者的內在狀態。作為一位管理者,你是不是非常清楚自己的內在狀態是什么樣的?我們發現,在這個世界上,最難的可能不是了解別人,而是了解自己,知道我是誰,這就是自我覺察。但是自我覺察是一個長期修煉的過程,在現實工作中,我們每天都面對著飛快的節奏和巨大的工作壓力和挑戰,這就需要我們先利用一些工具來先了解自己,干預模型就是這樣一個簡單有效的工具。
;今天我們首先第一部分會通過干預問卷,和大家一起回顧六種干預方式的優勢和劣勢,第二部分會介紹六種干預方式,如何搭配使用才能夠互相取長補短;第三部分我們會一起來聊一聊,如何從自己入手,對自我管理風格進行適當的調整,如何將六種方式運用自如;第四部分,我們結合工作中的具體案例,一起來看看不同的情境下,如何選擇不同的干預方式,幫助下屬和團隊提升績效。
第一部分,從這張問卷開始認識自己。這是一張干預風格問卷,用來了解你與下屬溝通時呈現的管理風格。很多學員都非常喜歡這張問卷,曾經有一位小伙伴對我說,我一直以為自己是一位人際敏感度特別高的主管,工作中我非常關注下屬的感受。但是問卷做出來卻發現自己的風格是指揮式的,這一下迫使自己對過往的行為和事例進行了一一反思,以后在工作中,就嘗試做出一些小的調整。一段時間后,他發現團隊氛圍變得更輕松,從此以后,就愛上了干預模型這個小工具。而這張問卷,除了可以自我評分,自我覺察以外,同時還有一種比較好的方式,是請你的客戶端為你打分。比如你可以邀請你的下屬給你打分,就可以知道自己在他們眼中的樣子是什么樣。然后把下屬的評分和自己填寫的問卷分值做對照,有的時候,或許你會發現,自己想要表現的樣子,未必與別人看到的是一樣的。這里需要澄清的是,這是一張問卷,不是測評,他幫助你了解你自己對于不同互動方式的使用頻率,從而了解你自己的管理風格,而不是我們經常所說的人際風格測評。這張問卷一共有60題的判斷題,每一題都是關于互動方式的描述,答題時你需要假設的情境是在正常的工作狀態下,需要對于問卷上描述的某種行為的使用頻率作出判斷,然后選擇相應的數字填寫在方格里面就好。比如說,某項行為描述是我一貫的表現,那就填五分,如果我從來都沒有發生過這樣的情況,那就填0;介于0和5之間,就是極少發生,可以填1分,有時發生,可以填2分,多次發生,填3分,經常發生,填4分。就這樣一題一題判斷,填入相應的數字就可以了。60題大概會在十分鐘內完成,請大家憑借自己的第一直覺填寫,不需要過度的思考。在填寫問卷的時候,我們非常容易對每一個描述進行對錯判斷。做問卷時,我們需要關注的是:行為沒有對錯,只有適合和不適合。所以千萬記得要按照自己實際工作狀態下,真實發生的頻率來聽聽,而不是按照你對于這個行為描述的對錯判斷來填寫。填寫完問卷以后,將每一題的分值,填入問卷最后的表格相應的位置。填寫完成后,縱列分值相加,總和填入對應的最后一行的格子內。填寫完分值以后,最后一欄就出現六個分值,現在請將前三項和后三項的分值分別相加,得出兩個數字。看你是前三項分值的總和高還是后三項的綜合分值高。如果你前三項分值更高,你的管理風格就更傾向于控制性,也就是我們卡片上的指揮型、權威型。這類管理風格的領導,比較關注績效和事,容易忽略人的感受。如果你的后三項總和分值更高,你的管理風格是引導型,也就是卡片上的引導促進型。這類的管理者,比較關注員工的滿意度,比較關注人的感受。而在工作中,常常需要作出調整的一部分是需要更多的關注事,要敢于挑戰下屬的績效。
比較兩個總分值以后,我們對自己有框架性的了解,那么我們就來做第二個動作,看看六類分值中,排列前兩位的分值分別是什么?首先來看一下,如果你的得分最高的是PR,你的主要溝通風格就是告知式,告知式的溝通方式通常會發生在面對職位、能力都不如自己的人。當你面對這樣的同事的時候,你常常會容易出現告知的溝通方式。,回想一下你會不會經常直接告訴下屬說,第一應該做什么?第二做什么,第三做什么。你希望對方按照你說說的方式去做就好了,希望直接推動行為的發生。而仔細想想,這樣的溝通方式的好處是,效率比較高,速度快,能夠保證達到你的結果,但是如果在工作中過度的使用這樣的方式,下屬會習慣于聽從你的命令,沒有自己的想法。當遇到問題時,總會來問你“老板,這個事兒你看怎么辦呢?老板這件事你有什么建議呢?”這是陳序老師上課講到的那一種,強將手下全弱兵。天長日久,你的身上就會背著無數只猴子,總有一天你會被累得趴下。這種溝通方式,在教練對話中,幾乎很少采用。剛才說的是PR,就是告知式。
你的分值,如果最高的是IN,你的溝通風格主要就是信息式。信息式溝通方式,最容易出現在職位高的人,還有就是我這樣做講師的,他們最喜歡說WHY。常常會說因為原因一,原因二,所以你要這樣做。總喜歡先講道理,剖析完事物的本質后,才告訴對方應該怎么走。這種溝通方式的好處是,迅速讓對方建立邏輯思考,但是同樣的這種方式是個過度,在工作中,就會出現大量的信息,信息量太大,就會使下屬無法聚焦。如果你的大量信息還充斥著很多沒有價值的內容,這些更加會造成對對方的干擾。所以經常會看到過度使用信息式溝通方式的管理者,他常常會覺得自己在下屬的身上已經傾注了全部的心血,但他很疑惑的是,怎么總是在執行上大打折扣呢?或者他經常困擾的是:我已經說的那么明白了,可是我這些下屬們,他們怎么總是做不好呢?信息式的溝通方式,在教練的對話中也很少被采用。
第三個,如果你的分值最高的是CO,你的溝通方式就是質詢式。聽到質詢這兩個字,相信大家就會不由自主的產生莫名的壓力感,立馬爬行腦被激發的感覺。這種溝通風格的管理者常常對事情的要求特別高,他內在有很高的標準。好處是當事情完成得好的時候,整體的質量就會高于一般水平,但如果這項風格過度發揮的話,他的弱點是:這樣的管理者特別容易看到別人做錯的地方,經常充滿著挑戰。”你覺得自己這樣做好嗎?你覺得你這樣做是對的嗎?你仔細想一想,怎樣做才能做得更好?”你會發現這種類似馴猴的管理方式,很容易讓下屬覺得你是在挑刺,所以這樣過度表現質詢式管理者,容易在關注事情的同時,破壞了上級和下屬之間的人際關系。這種溝通方式,在教練對話中也很少使用,因為我們都知道它會激活爬行腦,讓人缺乏安全感,同時會激發情緒腦,產生大量的負面情緒,更是抑制了工作的創造力。
接下來我們來看看CT分值高代表了什么?CT是導泄式,CT值的高低常常決定了你在管理過程中表現出來的情商指數。更多使用導泄溝通方式的人,他和別人的對話常常會特別關注對方的感受,他會從情緒開始和對方聊,所以這樣的管理者,他的同理心特別的強。我們會發現好的教練或者心理咨詢師,都有非常強的導泄性能力。但在實際工作中,如果過度使用導瀉,容易挖掘對方過多的負面情緒,而我們知道往往過多的負面情緒是管理者沒有能力,或者也沒有辦法去幫助他解決的,所以這樣的情況反而不利于工作績效的提升。這是一個好的溝通方式,但如果過度使用,也會給我們工作帶來負面影響。
我們來看CL的分值,CL是催化式,也叫引導式。引導式的溝通風格的人,特別喜歡循循善誘,更多的喜歡問“你是怎么想的?這件事上你有什么發現呢?”這兩句話特別的熟悉,這是教練提問中最常用的詞句。在實際工作中,你會發現,這個方式的使用,其實要結合著不同的工作環境,這樣循循善誘容易導致工作效率低下,特別是對于真正的能力低下的下屬,循循善誘,常常也得不到你想要的結果,會耗損大量的工作時間。同時對于時間緊,任務重的工作,這樣的一個循循善誘的方式也不太適合。所以催化式溝通風格也要視不同的場景來應用。
最后一個是SU,它是支持溝通風格,這樣溝通風格的管理者,他非常擅長用鼓勵、激發、欣賞來創建安全的工作場域。這樣的管理者會非常真誠的為下屬創造各種支持環境,讓下屬盡情的發揮才干。但如果這樣的方式過度使用,會讓管理者背負太多的承諾,多的甚至會忘記,如果真的你會忘記自己的承諾,下屬就會覺得你總是假假的在表達,你總是不守信用。
通過剛才對于六種管理風格的解釋,結合自己的問卷結果,你對于自己會有一些了解了吧。其實溝通風格沒有好壞之分,每一種溝通風格都有好的一面和不足的一面。既然如此,我們能不能讓他們組合使用,揚長避短呢?舉個例子,在工作中,常常會面對新人,當新人不知道怎么做的時候,我們常常會采用告知的方式直接告訴他怎么做,與此同時,我們需要采用信息式的溝通方式,讓他既要知其然,還要知其所以然。這樣才能逐步培養下屬思考解決問題的方法。所以PR告知式和IN信息式是一對開心的孿生姐妹。當下屬根據你說的去實施了,在實施的過程中,非常可能會真的犯錯,這個時候你需要用質詢的方式去了解具體情況,讓下屬去反思錯誤背后的原因,以此防止類似的錯誤再次發生。但是之前都說過,質詢會瞬間激發爬行腦的不安全感,同時引發情緒腦產生大量的負面情緒,這對于績效提升會產生極大的干擾,所以這個時候需要迅速使用導瀉的方式,讓他接納自己,積極面對困難和挑戰,所以CO質詢式和CT導泄式,一定是互相擁抱一起前行的。當下屬勇于面對困難和挑戰的時候,我們會需要用催化的方式,不斷的引導他去思考更多的可能性,找到更多的資源,讓他自己去做決定、做判斷。視覺腦是產生創造力的強大部分,而視覺腦的前提是爬行腦和情緒腦受到安撫,這樣她才會有安全感,呈現有信心的狀態,才勇于作出決定,所以當用催化的方式激發下屬思考更多的可能性的時候,我們同時需要用支持的方式堅定他的信心。由此可見,CL催化和SU支持在一起,才能夠走得更遠,找到更多的可能,開辟更廣闊的天地。
通過剛才的介紹,我們知道每一種風格都不能過度表現,所以我們一起來看看自己的問卷,你有沒有哪一項的總分超過了40分?如果有,那就說明在這種方式上你可能過度使用了;反過來,如果你的每一項都在20分上下,這提示每一項行為的發生率都很低,這個時候你就要考慮最近的工作狀態怎么樣啊?那么這六種管理方式的評分要在幾分才算是理想的狀態呢?如果你的評分都在35到40分,恭喜你,你的評分處于理想區間,你只需要維持好原本的平衡狀態就可以了。如果分值不在35到40之間,就可以對于自己的管理風格進行一些適當的調整,也就是把過低的分數逐漸調高,把過高的分數逐漸調低。可以嘗試找到自己評分最高和最低的那一欄,這可能就是在溝通中存在一些缺點。來看一下得分最低的那一欄,得分低會有兩種情況。一種是限制性缺點,指的是這項能力是完全缺失的,根本不會。比如你是電腦程序員,但你不會電腦,這個缺點讓你根本無法勝任工作,但這樣的缺點是很少發生的,它的發生比例一般不會超過20%。所以我們會看一看說,如果你在團隊中,發現你的下屬出現很多這樣限制性缺點的人,那你的人才選拔一定是出現了很大的問題。而另一種情況是一般性缺點,表明這一項行為能力項打分很低,他不代表你是完全不會,而是你在工作中不關注它,不愿意用它,所以被稱為看得到的能力缺失,這種缺點大概占40%。我們對于看得到的能力缺失,因為它是我們不太關注的,不愿意用的,所以在工作當中可以適當的調整自己,調整自己對于這一項行為的發生頻率,提高它的評分值。剩下的還有40%的缺點,就會出現在那個打分高的那一欄。我們發現評分高,既是優點,也是缺點。舉個很簡單的例子,比如說過度發揮自信心,帶來的負面影響就會使周圍的人感到無限的挑戰。所以我們說,對于評分特別高的這部分,我們在工作當中可以適當的有意識的去調整它發生的頻率,減少這樣的行為發生。使這部分的評分值有所下降。還有很少的情況,有沒有人可能問卷的六項分數,每一項都超過40分?如果你發現自己是這樣的情況,會不會要崩潰了?其實不用太緊張,這里有兩種可能,要么你沒有認真的對待這份問卷,你可以重新做評估,你就是一位習慣性的高分評估者,我建議你在這個評分上8.5到9折。所以還有一種想法,這套問卷讓你的客戶端給你去評估,可能是更為準確。
評分有高分,也有低分,具體如何做到自我調整呢?如果你的某項管理方式的評分過高,你可以在這一項相應的十項行為當中找到評分是五分的行為,有意識的控制它的發生頻率。比如我在質詢評分的這一欄是42分,超過了40分,評分過高。我希望減少質詢溝通方式的發生頻率,我通過問卷上面的十項,我找到在第七項的行為描述,給自己打了五分,這項的行為描述是”針對他們的行為,給予我感覺的反饋“我給自己打五分表明我在工作當中一直是如此表現的,所以我就需要有意識的、適當的降低這個行為的發生頻率。在工作中逐步的調整,讓這個分值趨于平衡。如果有意識地控制某些行為,相對還比較簡單,那相比之下,讓你做到某些行為的頻率提升,可能更難。
如果你在某項管理方式的評分過低,可以在相應的十項行為當中,找到一些關鍵的得分非常低的行為,從中找到相對比較容易做到的某項具體行為,提升這個行為的發生頻率。怎么理解呢?比如我在CA催化這一項,得分只有29,在這一列十項行為描述當中,有20和49這兩項我都只打了一分,我就去查看一下,第20項的行為描述是“詢問他們如何將學到的經驗和知識運用運用到工作中”,而我看到第49項“給予他們不直接插手的幫助,即不會干預或代替他們完成工作”,這兩項的描述我都只打了一分,但我覺得說第20項這個行為描述對我來說,可能暫時比較難以運用,所以我就選擇先從第49項入手,不去干預下屬,或者是代替下屬去完成工作。那我從這項開始,在平時的工作中有意識的提醒自己,不要干預下屬,不斷提醒自己,把這一項行為體現的分值逐漸的提升,趨于平衡。
在教練的過程當中,常常會引用這張問卷來幫助被教練者,找到他某項行為缺乏背后的原因,以此幫助被教練者。我們可以一起來設定三個月的教練目標,通過持續的教練過程,幫助被教練者提升關鍵行動的發生頻率,幫助他提升領導力,從而幫助他的下屬和整個團隊提升工作績效。
剛才講了關于每一種管理風格的特點,優劣勢、組合使用,揚長避短,以及如何在日常工作中有意識的做一些改變,來影響這些行為的發生頻率,使得我們管理風格趨于平衡。在日常的工作中,最常使用的管理風格的理論就是情境領導,那我們一起來看看情境領導中如何結合這六項行為風格,幫助我們共同實現績效的提升。
首先回顧一下情境領導,它是組織行為學家 在上個世紀60年代提出的理論,他認為領導者的行為要與被領導者的準備度相適應,才能夠取得有效的領導成果。所謂的準備度,是指被領導者在接受某一項具體的任務時,表現出來的能力和意愿水平,所以從能力和意愿這兩個維度來衡量,就出現了四種不同的人,第一種是高能力,高意愿的人,他出現在圖中的右上象限。這樣的人能力很強,意愿度很高,是組織內真正的財富,稱為人財財富的財,俗稱這種人為極品。對于這樣的人,如果你在工作中簡單的用告知的方式對待他,非常容易創建不信任的感覺。所以對于這樣的高能力、高意愿的人,我們只需要在工作中經常引導他思考,和他溝通時多多問他”你的想法是怎樣的呢?你認為可能需要的預案還有哪些呢?”讓他自己做決定,自己做決策。同時作為管理者,需要我們主動積極的給他提供各種支持,讓他敢于做決定,所以對高能力高意愿的下屬,通常采用的方式是CL催化,加上SU支持,用這樣的方式保護好這樣的下屬,因為這樣的極品人才是可遇而不可求.第二種下屬是高意愿低能力,常常出現在左上象限,這些人,比如說剛畢業的大學生,或者是剛轉行的新員工,他們常常屬于這類人,他們的工作意愿度非常的高,但工作能力確實有限,這樣的人稱為人才,材料的材,通俗稱為半成品。這樣的下屬需要一段時間的打磨,才能慢慢成熟。當培養他們逐漸成熟的過程當中,對于他們真正能力缺失的那一部分,需要先給予告知,之前也提到過,在告知的同時,需要讓下屬知其然,同時知其所以然,這就需要提供信息式的溝通風格。前面提到過,告知和信息式這兩個是要搭配使用。當下屬得到了這些知識和技能之后,他信心滿滿的投入到工作中,在實際的工作中難免出現錯誤或者遇到困難,這樣的情況下,從人才長遠培養的角度來說,需要及時對他們提出質詢,詢問為什么會這樣,為什么會發生這樣的錯誤,讓他們在工作中不斷的思考,不斷的修正。但是剛才說過,質詢常常是提問”為什么?”這個”為什么”是針對過去的,會啟動下屬的安全腦和情緒腦,會給他們產生無形的壓力,所以這個時候需要采用導瀉的方式,幫助他們緩解情緒,保持高漲的工作熱情。所以對于高意愿、低能力的下屬,先要通過告知和信息的方式,讓他獲得基本技能,在工作當中發現他的錯誤,或在他遇到困難時,啟用質詢的方式,幫助他思考和調整,同時不要忘記用導瀉的方式來幫助他調整情緒。希望通過這樣的方式,逐步的將它他右上線推移,培養他成為高能力、高意愿的人才。但在現實的工作中,常常看見有的主管,對于這些新員工,特別是能力缺失的新進大學生,或缺乏工作經驗的下屬,會隨意的讓他在自己的工作環境中自我摸索,沒有給予充分的、有效的輔導,而當出現錯誤的時候,又常常對他們進行一味的質詢。在長期沒有安全感的壓力之下,這些半成品,他們的工作的意愿度就會逐漸下降,慢慢的就進入了左下象限,表現出了低能力低意愿。低能力、低意愿的人,是不能為組織帶來績效的,被我們稱為廢品。但是這樣的員工未必真正的是廢品,因為是我們的工作方式不當造成的,所以在這個時候,當及時發現這樣的情況,常常需要用導瀉的方式來幫助處理他們壞的情緒,激發他們的工作意愿,希望通過導泄的方式,幫助他、推動他回到左上象限,回到那個真正的半成品。在實際的工作中也發現,左下象限會存在那種真正的廢品,那些人是完全沒有工作意愿,也沒有工作能力的。這樣的下屬,是因為他基本價值觀造成的低意愿、低能力。就需要對他采取比較暴力的,所謂攻擊療法,就是質詢加告知。在這樣的工作方式下,如果還沒有任何改進,這樣的下屬只能聽天由命了。還有一種人在圖表中的右下象限,這種人在公司里的任職起始時間比較長,在長期的工作中,能力得到不斷的提升,但是他對組織的期待,常常會有長時期的沒有得到滿足。在工作中,慢慢的產生大量的負面情緒,工作的意愿度就慢慢的降低,進入右下象限的這種高能力低意愿的狀態。對于這樣的人,他的低意愿是因為他內在負面情緒造成的,所以要對他處理情緒,可用導泄的方式釋放他的負面情緒,當情緒處理完以后,管理者需要邁出的一步是適當的質詢。因為這時,情緒被處理完了,管理者和下屬之間建立了一定的信任,對于這樣有能力的下屬,我們有責任讓他反思,為什么那么長的時間會處于這樣的長期的無意愿的狀態呢?通過類似的問題,讓他深層次的考慮自己的行為對于自己和組織的影響,同時也需要讓他考慮他應該如何改變行為。用導泄的方式讓他釋放負面的情緒、意愿度提升后,在工作上面需要給他充分的支持,讓他展現他自己擁有的能力,支持他作出決策和行動,希望他逐步向右上象限,也就是高意愿,高能力的方向移動。
剛才簡單的闡述了對于不同的準備度的下屬,采取不同的管理溝通方式。大家可能發現導線的使用頻率特別高,而這正恰恰是教練最常使用的溝通方式。這一項的能力提升對于教練來說特別的重要,建議大家去熟悉導泄相關的十項行為描述,找出一項自己最容易做的行為,有意識的在工作中提高這個行為的發生頻率,逐步強化導瀉能力。同時在長期與伙伴們互相教練對話練習中,也可以從這張問卷開始,幫助我們一起來設定一個小小的教練目標,把某個能力提升,作為教練對話的目標,在教練對話練習當中不斷的提升自己,在工作的實踐當中不斷應用。希望大家都成為別人眼中的那個無為而治的領導者,讓自己不斷的成為一個優秀的教練。我們真正面對教練客戶時,也可以使用這張問卷,開啟我們的教練對話,把它作為一段教練關系的開始,展開與客戶之間的教練旅程。回顧一下,剛才的這一段時間里,聽到了什么?信息是對你特別有價值、有幫助的呢?聽到這些內容的時候,你的感受是什么?你對自己的覺察會有哪些呢?你將會在日后的工作和教練對話當中,去采取什么樣新的行動呢?
我的收獲和反思:
1、老師們如何在同樣的學習 機會和條件下比我學習和領悟的更多、更好和更深?這是需要我下來探尋和提升的地方;
2、我能把所有的內容進行仔細的學習,我看到了我學習教練的決心及不錯的行動力,態度也很好。
3、五維將我們領進教練的世界,但要真的習得五維教練式領導力,需要我們聯系,而非單純的學習。