《商業的本質》的作者是被譽為“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇。
杰克·韋爾奇曾在全球最大的多元化服務公司通用電氣當了20年董事長兼首席執行官。這段時間，通用電氣的市值從130億美元增長到了超過4000億美元，排名世界第一。所以2000年韋爾奇被《財富》雜志評為“世紀經理人”，被譽為“全球第一CEO”、“美國當代最成功、最偉大的企業家”。
杰克·韋爾奇在《商業的本質》一書中回答了以下重要的問題：怎么讓公司的使命、行動和結果協同起來；怎么用五張幻燈片制定戰略；怎么提升領導力；怎么建立卓越的團隊；怎么做個人職業生涯規劃。
一、讓使命、行動和結果協同起來
韋爾奇提出來的第一個重要概念叫做“協同力”。
“使命”決定了一家公司要抵達的終點，也就是說，想要去哪里以及為什么去。還有一個必須回答的問題是，完成使命對于每個員工意味著什么？
最好的使命陳述既目標遠大、鼓舞人心，又切合實際。也就是說，員工認同這個使命，覺得它切實可行，它為員工描繪了美好的增長目標，并為他們創造良好的職業發展機會，讓他們知道自己應該做什么，因此能夠熱情投入。
“行動”是指員工思考、探索、溝通和做事的方式。使命不是說說就能完成的，要完成使命，必須付出切實的行動。如果說“使命”是一個公司要抵達的“終點”，那么“行動”就是“交通工具”，也就是抵達終點的方式。
公司的領導層需要以非常公開、非常清晰、非常一致的方式告訴員工怎么做才能完成公司使命。
“結果”是指為了確保整個過程能順利推進，需要根據員工是否認同使命、是否推動了使命的完成，決定是否讓員工晉升和發放獎金。
領導層必須讓員工明確知道，哪些做法是不被接受的，哪些做法卻會受到獎賞。沒有落實機制的保障，你的話誰也聽不進去。
提升協同力的過程中，完全可以把人事變動作為一種積極的激勵手段。哪些人在落實使命的過程中行動給力，就提拔他。這樣就會傳遞出強烈的信息，對于整個公司的人都是非常大的鼓舞。此外，發高額獎金也是一種積極的鼓勵手段。
二、用五張幻燈片制定戰略
第一張幻燈片要做的是評估公司所在的“競技場”。
我們的競爭對手是誰？他們的市場份額有多大？他們的優點和缺點都是什么？他們內部狀況怎么樣？這些問題不能泛泛而談，要深入細致地研究每一個細節。
很多人在制定戰略的時候過于看重眼前，低估了競爭對手未來的前景。更糟的是，他們在預測未來時還設想競爭格局是固定不變的，或者自己是不斷前進的，競爭對手卻在原地踏步。這種想法是瘋狂的。解藥只有一種，就是在分析市場時懷有一種恐懼感。
在第二張幻燈片上，需要分析的是競爭對手最近的動向。
要從產品、技術和人員變動的角度去分析，因為這些因素有可能改變競爭格局。內容包括：過去一年，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？有沒有人引進可能改變競爭格局的新產品、新技術或新的銷售渠道？行業內是不是出現了新的進入者，它在去年的業績怎么樣？
在第三張幻燈片上，根據第二張幻燈片提到的這些方面，分析本公司在過去一年內的狀況。
在第四張幻燈片上，需要分析的是潛伏的變量，尤其是公司最擔心的事情，比如競爭對手會不會推出某個新產品，會不會出現一樁可能改變競爭格局的并購交易，會不會有一匹黑馬突然從其他行業進入本行業，從而打破這個行業的競爭格局。
在第五張，也就是最后一張幻燈片上，需要分析的是本公司的優勢，看看在一個存在大量新老對手以及潛在對手的市場上，本公司是否具有重大的、令人驚嘆的、能出奇制勝的優勢，讓你改變和主導市場。
三、提升領導力
韋爾奇認為，要讓使命、行動和結果協同起來，還有一個大前提，就是領導力。
他提出領導者應該具備幾個關鍵素質，這幾個素質可以用“4E+P”來概括，“4E”就是活力（energy）、鼓動力（energize）、執行力（executive）和決斷力（edge），“P”就是激情（passion）。
領導者應該怎么處理和下屬之間的關系：
第一，要體諒下屬，真正關心他們，知道怎么才能調動他們的積極性。
第二，要把自己視為“首席解釋官”，為團隊解釋公司的使命和所需要的行動，讓團隊的成員明白自己所處的環境，明白工作的意義。
第三，要為下屬掃除障礙，清除官僚作風和其他沒有必要的條條框框。
第四，要展示“慷慨基因”，下屬取得良好業績之后，要慷慨地、公開地慶祝，可以提出表揚、給予晉升或發獎金。
第五，要確保讓下屬快樂工作，要創造一個輕松愉快的環境。
領導力會體現在什么地方？領導者必須要做兩件事情。
第一件事情是搞清楚真實狀況。
領導者要知道公司真實的經營狀況，未來面臨哪些挑戰，還要認真考慮公司戰略、預算和其他事情背后那些假設條件是不是符合現實。
第二件事情是在公司里建立信任感。
為了建立信任感，領導者首先要向員工發出信息：我支持你。尤其是員工狀態低迷的時候，也要跟他們站在一起。
領導者要建立互信，要做的就是“當員工點兒背的時候，你要成為他的后盾”。
有些事是很容易破壞信任感的，比如領導者和一個下屬談論另一個下屬的是非。不管是公開場合還是私底下，領導者都要明確表示所有人都平等地屬于同一個團隊，不能讓私人關系影響到團隊的公平。
還有一件值得一提的事是處理員工離職。
哪怕員工是因為業績不好而離職的，領導者都要表現出善意。
四、建立一支卓越的團隊
關于建立團隊，韋爾奇主要是從招聘、留住人才、考核制度三個方面說的。
怎么招聘
韋爾奇認為在招聘當中最容易犯的錯誤有兩個。第一個是有些人在面試的時候表現得像個高手，但真正工作起來很不給力。一般來說問題出在招聘者身上，可能公司需要的是具有X能力的人，但招聘者被應聘者突出的Y能力給吸引了。第二個是招聘者沒有注意到應聘者有一些個性會影響團隊合作。在團隊里只要有一個這樣的人，就會讓整個團隊都充滿負能量。
招聘可以從“人”和“才”兩方面去下手。從“人”的方面來說，主要看應聘者是否誠信，具有自律意識、自知之明、同理心和社交技能。從“才”的方面來說，主要看應聘者是否具有公司需要的關鍵能力和行為方式。
怎么留住人才
領導者要做的就是讓下屬有幸福感，讓他們對于公司的前途和自己的前途充滿希望，讓他們在工作當中獲得成就感。具體點說，領導者要給下屬提供一份足夠慷慨的薪酬，要營造一個讓人興奮的工作環境，授權給他們，讓他們有機會真正發揮影響力，而不是把大量精力耗費在瑣碎繁重、沒有意義的工作上。
怎么考核
應該建立一種差異化考核制度，也就是說，公司的績效考核體系要“不平等”。
這種差異化考核制度，會把員工評為三個等級，最優秀的20%是明星員工，然后是70%有前景的員工，最后是10%的底層員工。
具體來說，一名員工每年至少要和他的領導當面聊兩次。領導把業績評估表放在員工面前，最好是手寫的，這樣看起來更親切。在評估表左側那一欄，領導可以列出這名員工的優點，在右側那一欄則列出有待改善的方面。然后領導要和這名員工進行一次深入的對話，分析他完成業績指標的情況，看看他的工作是否體現了對于實現公司使命具有關鍵意義的行為方式。對話結束時，領導可以非常具體地講一講自己對這名員工的評價。很顯然，不同的員工獲得的評價和回報也不同。
人力資源管理的新模式
人力資源部門應該做的是幫助領導者識別出哪些員工是公司前20%的明星員工，哪些是中間70%的有前景的員工，并為這些員工設計好的培訓方案，使他們不斷成長。他們還要和最后10%的員工打交道，幫助他們找到新的工作，同時迅速從公司內部選出合適的人去彌補空缺的崗位。總而言之，人力資源部門的職能不是做行政工作，而是發現、培訓、激勵和留住優秀人才。
五、做好個人職業生涯規劃
韋爾奇引入了一個叫“命運之域”的職業評估工具來幫助我們做出選擇，進行職業生涯規劃。
評估過程是這么進行的：
把你的生活想象成兩條高速公路，一條公路代表你非常擅長的事，另一條代表你真正喜歡做的事。想象一下這兩條高速公路交叉的情景——你的興趣和能力實現了交叉。這個交叉點就是你構建職業生涯最理想的地方。
先來看第一條高速公路，也就是“你非常擅長的事”。不是你擅長或者有點擅長就行，否則你的清單可能會很長。“非常擅長”，是說這件事你比絕大多數人都擅長。你要拿出足夠多的時間發掘自己的特質或潛能，看看自己究竟哪些地方最與眾不同。
找出第二條高速公路所代表的東西相對容易一點。我們往往能很自然地知道自己喜歡做什么事，因為一旦喜歡做一件事，就想一直做下去，似乎怎么都做不夠。
搞清楚自己擅長什么和喜歡做什么之后，接下來就要考慮在這兩條路的交叉路口都有哪些行業、公司和工作。
找到自己的“命運之域”在哪里，你的成就就和幸福關聯起來了。工作不再只是工作，反倒更像是一種生活方式。
