國外企業家中能夠被中國企業家上升到“明星”程度來追捧和崇拜的只有兩個人，一個是比爾·蓋茨，另一個就是杰克·韋爾奇。前者是因為創造的財富，后者是由于一個職業經理人取得的成就。《杰克·韋爾奇自傳》被稱為“CEO們的圣經”，5年前在中國正版市場銷量就突破了200萬冊。他的第二本《贏》又被稱為“管理圣經”。當年，杰克韋爾奇來中國是在人民大會堂進行演講，前排的票賣到20萬元一張，張瑞敏、柳傳志，那時還沒有馬云，都在第一排等著見他。
杰克·韋爾奇從45歲擔任通用電氣CEO的20年間，將一只傲慢、官僚的“大象”帶到了前所未有的高度，GE的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，從全美上市公司盈利能力第十位上升到全球第一，12個事業部中有9個事業部入選《財富》500強。杰克·韋爾奇被譽為"全球第一CEO"，是全世界企業家的偶像。
一、素描杰克·韋爾奇
一切從自信開始
杰克韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州的一個普通的家庭，在鐵路公司工作的父親性格沉穩，言語不多，早出晚歸，所以培養孩子的任務就落在了母親的肩上。
與其他獨生子女母親不太一樣的是，她對兒子的關心更主要體現在提升他的能力和意志，杰克崇拜母親：“她是一位非常有權威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓練了我，要我學習獨立。”
母親教給杰克3門非常重要的功課：坦率的溝通，面對現實，并且主宰自己的命運，這是母親始終保持的理念，在杰克日后的管理生涯中，這種秉賦被發揮得淋漓盡致。
韋爾奇從小就患有口吃癥。語言口齒不清，每每鬧笑話。韋爾奇的母親費盡心機將兒子這個缺點變化為一種鼓勵。她常對韋爾奇說：“這是因為你大智慧，沒有任何一個人的舌頭可以跟得上你這樣聰慧的腦殼。”于是從小到大，韋爾奇從未對自己的口吃有過絲毫的擔心。因為他從心底相信母親的話：他的大腦比別人的舌頭轉得快。在母親的勉勵下，口吃的弊端并沒有攔阻韋爾奇學業與事業的發展。
實際上注意到這個弱點的人大都對杰克心存敬意，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。美國天下播送公司消息部總裁邁克爾就對韋爾奇十敬仰，他甚至開頑笑說：“杰克真有力量,我巴不得自己也口吃。”
韋爾奇的個子不高，卻從小熱愛體育活動。讀小學的時候，他想報名參加校籃球隊，當他把這想法告訴母親時，母親便激勵他說：“你想做什么就只管去做好了，你肯定會成功的！”于是，韋爾奇參加了籃球隊。其時，他的個頭幾乎只有其他隊員的四分之三。然而，因為充滿自信，韋爾奇對此始終沒有發覺，甚至幾十年后，當他翻看自己青少年期間與其他隊友的合影時，才驚訝地發現自己是球隊中最弱的一個。
杰克尤其喜歡打曲棍球，經常到其它城市去參加比賽。母親很早就把他當大人看待，她總是把杰克送上火車，讓他獨自去參加球賽。
在中學的時候，杰克當上了曲棍球隊的隊長，杰克說自己的領導才能是在球場上培養出來的。“我們所經歷的一切都會成為我們信心建立的基石。當你被選為一支球隊的隊長時，當你在球場中選隊員時，你就掌握了這支隊伍，漸漸地，你會習慣這些經驗，而且人們也會信任你，給予你善意的回應。”
“自信”成為通用電氣的核心價值觀之一，杰克說：“所有的管理都是圍繞‘自信’展開的。”
中子彈杰克
1981年，當45歲的杰克·韋爾奇執掌GE時，這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。
按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立于不敗之地。韋爾奇的標準是：這個企業能否躋身于同行業的前兩名，他認為任何業務都要力爭數一數二，否則會被砍掉。它將業務分為：優勢業務、拳頭業務、弱勢業務三類，這正是通用電氣矩陣法。
當時的社會宣揚雇員實行終身制，韋爾奇做了一件聽起來很可怕的事－－大規模裁員。這一做法就像一顆重磅炸彈，不論是 GE 內部還是媒體都炸開了鍋。在強烈的輿論之下，他仍以鐵腕手段裁掉了十幾萬人，賣掉了價值近100億美元的資產，砍掉了25％的企業。韋爾奇還得了個“中子彈杰克”的綽號。
手寫便條大師
GE之所以能成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”，能有超過1/3的CEO都是從這家公司中走出。同事在談到韋爾奇時常常說「他很有辦法抓住人的心」
這一點似乎得了母親的真傳，因為常常給員工塞小紙條，他也被親切地稱作手寫便條大師。
馬特勞爾是 NBC 的一名主持人，有一次在食堂吃飯時，韋爾奇看到他竟主動上前稱贊了他的節目，并給他留下一張紙條。馬特勞爾打開紙條，上面是韋爾奇親筆書寫的「謝謝，感謝你所做的一切」，和紙條一起的還有一些GE 的限售股。
韋爾奇自有他獨特的方法，最為著名的莫過于“聚會”、“突然視察”、“發手寫便條”了。韋爾奇懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導并對公眾的行為施加影響。他向從直接的匯報者到小時工等幾乎所有的員工發出的手寫便條具有很大的影響力，因為這些便條給人以親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發給他的員工了。兩天之后，當事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經常是為了促使和要求部下做什么事。
二、韋爾奇的管理精髓
第一：團結力
商業的競爭本質是人才的競爭，招聘和留住人才是商業競爭的核心問題。
1、招聘：招聘到正確人才非常難，就連韋爾奇這樣的高手在職業初期只有1/3的正確率，在他巔峰期也只能達到2/3。一般來說都會重視誠信、自律、自知之明、內在動力、同理心和社交技能。同時你需要知道公司需要什么樣關鍵能力和行為來實現使命，此外，你需要注意他是一個正能量還是一個負能量的人。
一是“4E1P”
杰克韋爾奇把優秀的管理人員應具有的能力，總結為“4E1P”。
第一個“E”是積極向上的活力（Energy）
這是指有所作為的精神、渴望行動喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂觀的。他們善于與人交流、結交朋友。他們總是滿懷熱情的開始一天的工作，同樣充滿熱情的結束一天的辛勞，很少會在中途顯出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，他們熱愛工作。
第二個“E”是指激勵別人的能力（Eeergiz）
這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人加速行動起來。懂得激勵別人的人能鼓舞團隊，承擔起看似不能完成的任務，并且享受戰勝困難的喜悅。實際上，人們會因為有機會與他們共事感到時萬分榮幸。
激勵別人并不是只會作慷慨激昂的演講，而是需要對業務有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，創造能夠喚醒他人的氛圍。
第三個“E”是決斷力（Edge），即對麻煩的是非問題作出決定的勇氣。
對于同一件事情任何人都有不同的角度。一些精明的人能夠，也愿意無休止的從各個角度來分析問題，但是，有決斷力的人知道什么時候應該停止評論，即使他并沒有得到全部的信息，也需要作了果斷的決定。
最糟糕的一種經理人是遲疑不決的人，他們總是說：“把事情推遲一個月，我們再好好地、認真地考慮一下。”還有另外一類人，他們明明同意了你的建議，但是等其他人來到他們的房間后，他們的想法又改變了。我們把這種缺乏主見的人叫做“首鼠兩端的老板”。
第四個“E”執行力（Execute）,落實工作任務的能力。
你可以擁有積極向上的活力，懂得激勵周圍的每一個人，能夠作出明智的判斷，但你可能依舊不能跨越終點。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要起知道怎樣把付諸行動，并繼續向前推進，最終實現目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執行力的人非常明白，“贏”才是結果。
1P是指激情（Passion）
激情是指對工作有一種衷心的強烈的、真實的興奮感。有激情的人特別在乎別人，發自內心地在乎同事、員式和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學習追求進步，當周圍的人跟他們一樣時，他們會感到極大的興奮。
那些激情的人并不是僅僅對工作想不到興奮，他常常對周圍的一切充滿激情。他們是體育比賽的踏實觀眾，是母校狂熱擁護者，或對政治充滿興趣。
無論怎樣，他們的血管里奔流著旺盛的生命力。
以上是杰克韋爾奇的“4E1P”，他認為積極向上的活力和激勵別人的能力屬于個人的本性，很難通過培訓來彌補，所以我們選人用人時，最好不要啟用那些缺乏積極活力的人，因為沒有活力的人將削弱整個組織的動力。決斷力和執行力可以靠經驗積累和管理培訓來提高。
招聘公司經理或部門主管？
除了“4E（和1P）”計劃，你還需要考慮以下4個特征：
第一個特征是真誠。
為什么呢？很簡單，一個人如果沒有自知之明，沒有強烈的自信，那他恐怕難以做出強有力的決策、出任不受歡迎的職位，或者堅持自己的主見。我所指的真誠是有關自信和信念的品質，它能使一個領導者變得勇敢而果斷，這在那些需要采取快速行動的時刻是必不可少的。
同樣重要的是，真誠可以使領導者顯得和藹可親—姑且這么說吧。他們的“真”體現在同別人的交流過程中，體現在他們的感情里。他們的話語令別人感動，他們傳達的信息能夠觸動人們內心深處的某種東西。
我在GE工作的時候，偶爾會遇到一些非常成功的高級經理人，可是他們到達一定層次之后便很難被提升到更高的職位。起初，我們也對此感到迷惑。這些經理人表現出了正確的價值觀，拿出來的報告也無可挑剔，但是手下的人卻常常同他們缺乏交流。是哪里不對呢？最終，我們發現這些經理人的行為總是帶有一定的虛偽成分。他們裝出不符合自己本色的模樣—與他們的實際水平相比，他們表現得更有控制力、更樂觀向上、更機智聰明。他們不愿意讓別人看見自己冒汗，也不愿意聲張。他們扮演著自己虛構的角色，內心局促不安。
領導者不能夠有一絲一毫的偽裝，他們必須保持自己的本色，從而直面眾人，激勵自己的追隨者，以真誠帶來的威信去開展領導工作。
第二個特征是對變化來臨的敏感性。
每個領導者都應有遠大的目標以及預知未來的能力，不過優秀的領導者還必須有一種預見意外變化的特殊才能。在商業生活中，那些最出色的領導者在殘酷的競爭環境中對市場變化有第六感，也能感知現有的競爭者和后來者的動向。
GE的前副董事長保羅·福雷斯科先生是一位天才的國際象棋手。30多年來，他把自己的棋技嫻熟地運用到自己經手的每一項全球業務中。不知為何，憑借自己的直覺和機智，他總能從對手的角度去思考。令人驚異的是，保羅總能夠看到下一步會發生的事情。沒有人能比他做得更出色，因為他知道自己的“敵人”在思考什么，甚至比對手本人都要先想到。
可以說，這樣的敏感性就是想象出不可想象的事物的能力。
第三個特征是愛才，這是一種強烈的傾向—領導者希望周圍的人比自己更優秀、更聰明。
每當GE遇到危機的時刻，我都會迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我會從公司內部的各層級發掘他們，甚至有時從公司外面去請，然后充分利用他們的知識和建議。我要確定，房間里的每個人都會從一個不同的角度來看待需要解決的問題，接著，大家會了解所有的相關信息，并就解決方案展開熱烈討論。這樣的會議幾乎總是爭執不休，給我提出的意見都很有說服力，又各不相同。可正是從這些爭論中，我找到了最好的決策。爭論可以使有意義的問題浮出水面，迫使我們挑戰之前的假設。在經歷了這樣的辯論之后，大家都長了見識，等下一次危機來臨的時候，我們的準備就更加充分了。
一位優秀的領導者就要有這樣的勇氣，他敢于把最優秀的人集中到自己的團隊里，而不怕把自己變成會議室里看上去最傻的人！我知道這聽上去有點違背常理。人們都希望自己的領導是會議室里表現最出色的人，但如果他真的是那樣表現的話，他就不能得到做出最佳決策所需要的員工支持。
第四個特征是堅韌的彈性。
每一位領導都會犯錯誤，都會跌倒、摔跤。對于高層領導者而言，一個重要的問題是，他能從自己的錯誤中得到教訓嗎？他能否重新振作起來，以全新的速度、理想和自信心繼續前進？
我把這種特征稱為彈性，它非常重要。作為一個領導者，你必須學會把它貫徹到自己的工作當中，否則，到危機來臨的時候再去領會就太遲了。也正是出于這樣的考慮，在任命新的領導者時，我總是愿意找那些有過一兩次挫折經歷的候選人。我特別喜歡那些曾經被完全擊倒，卻又能站起來，并且在下一個回合里能以更強的姿態出現的人。
今天，全球化的商業形勢已經如此嚴峻，每個企業領導者都有可能不止一次地滾鞍落馬。但他必須知道，自己怎樣才能重新揚鞭前進。
二是活力曲線
活力曲線，指通過競爭淘汰來發揮人的極限能力，由 GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出，其實質就是末位淘汰。 韋爾奇所推崇的活力曲線，被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
末位淘汰法則
以事跡為橫軸（由左向右遞減），以組織內到達這類事跡的員工的數量為縱軸（由下向上遞增）。
利用這張正態散布圖，你將很容易辨別出事跡排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和事跡排在后面的10%的員工（C類）。
A類是豪情滿懷、勇于負責、思想開闊、富有遠見的1批員工，他們不但本身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業的生產效力。
通用電氣公司投入大量精力提高Ｂ類員工的水平，部門經理的主要工作之1就是幫助Ｂ類員工成為Ａ類員工，而不單單要任勞任怨地實現自己的能量和價值，這就是績效管理的魅力。
C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊他人，而不是鼓勵，是使目標落空，而不是使目標實現，作為管理者，不能在Ｃ類員工身上浪費時間。
“活力曲線”需要嘉獎制度來支持
最好的20%——應該得到大量的褒獎，包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其它各種物質和精神財富。失去Ａ類員工是罪過，要酷愛他們、不要失去他們，每次失去Ａ類員工都要事后檢討并要找出這些損失的管理負責人。
中間的70%——采取培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如發現某些人具有特別的潛力，應通過輪崗來增加他們的經驗和知識，對他們進行栽培。
最差的10%——必須請他們離開。
解雇員工的兩大原則是什么？
不要制造大的意外
1、讓公司的每一個雇員都知道公司的經營狀況，如果你只是一個部門經理，那么你應該盡可能多地搜集財務數據，然后清晰、及時地傳達給你的員工。這樣做，能讓因經濟原因而導致的裁員比較平穩地進行。
2、在團隊中保持坦誠精神，建立一套嚴格的業績評價體系。這樣能給員工提供正確的信息，讓他們知道自己所處的位置，提前做準備。
將羞辱感減到最小
1、直到員工離開以前，經理人必須竭盡全力，不要讓他產生被周圍的群體排斥的感覺。
2、幫助離職員工重新樹立自信心，指導他。
3、把離職員工的“軟著陸”當成目標來完成。
二、協同力
1.「協同力」是管理中最核心的東西之一，是確保公司達成目標的核心。
而要做到協同力，就要讓使命、行動與結果協同起來。
使命決定著一個公司要抵達的終點，以及這個終點對于其成員的生活意味著什么；
行動是公司抵達終點的「交通工具」，也就是抵達終點的方式，具體地說是指員工思考、探索、溝通和做事的方式；
結果，就是相應的獎懲。
使命感和價值觀——常被談及卻很現實的話題
1、你應該如何描述企業使命？
對使命感的描述就是回答一個問題：企業打算怎樣去贏得自己的業務？
“贏”才是關鍵。如果企業在經濟效益上不能取得成功，那么其他任何社會目標都將是奢談。
有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。
有效的使命既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業利益為導向；又要很崇高，讓員工覺得自己是偉大事業中的一部分。
有效的使命應該具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確。
1981–1995年GE的使命：成為世界上最有競爭力的企業，讓公司的每個業務領域都能在市場上占據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。
確立使命是企業高層管理人員的責任。
使命不是為了回答公司在過去的輝煌歲月中有哪些優勢，也不是堆砌一些美好的詞匯來讓公司高層滿意。
2、如何才能形成企業上下所有人共同的價值觀？
價值觀是實現使命的辦法、爭取最終盈利目標的手段。
每一個員工都應該有機會發表自己的看法，從而確定企業的價值觀。并且員工討論的過程本身能夠讓價值觀獲得大家認同。
價值觀的形成應該是一個反復實踐的過程：你要讓員工體會到，在探討企業價值觀的問題上，貢獻才華是每一個人的責任。
本質而具體的規定能使價值觀進一步具體化。
清楚闡述價值觀和行動綱領固然重要，但仍必須在實踐中堅決貫徹。獎賞那些品行突出、實踐價值觀的員工，處罰與之相悖的人，這樣才能讓員工真正重視企業價值觀。
在小公司，可以通過各種會議來討論價值觀；在大公司，需要借助公司大會、培訓課程、內部網等多種手段來征求廣泛的意見。
在確立企業的價值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細致是永遠不為過的。
三、領導力
在你成為領導者以前，成功只同自己的成長有關；當你成為領導者以后，成功都同別人的成長有關。
所有的領導者都會給你列出一長串有關領導力的“準則”。
如果有人問我的話，我會給他們列出8條來。但在我把它們付諸實踐的時候，感覺上它們并不像是什么準則，而只是關于如何帶領別人做事的正確程序。
準則1 堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。
必須作評估—讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現出色的人，把那些不適合的人員調開。
? 必須提供指導—引導、批評和幫助下屬，提高他們在各方面的能力。
? 必須樹立員工的自信心—向員工傾吐你的激勵、關心和賞識。自信心能夠增強員工的可塑性、冒險精神和超越夢想的勇氣，是勝利隊伍的助燃劑。
很多經理人認為，關注員工的成長是一年一次的行動，是業績考評時才需要做的事情。這根本沒有說到點子上。
員工的成長應當是每天都要關注的事情，包括日常工作中的方方面面。
例如，預算討論會就是一個理想的關注員工表現的時機。對，員工的表現。在預算討論會中，你要討論的對象是業務及其目標，但是通過這樣的會議，你能夠真正看到團隊的運轉情況如何。如果在會議中，只有領導者嚴肅地訓話，其他人只能圍著桌子靜靜地僵坐，那你就需要做一些費勁的指導工作了。相反，如果大家都能參與討論，整個團隊非常活躍，那你就該抓住這樣的良機，表達自己的認同，說你非常喜歡看到這樣積極、團結的情形。如果團隊中有一個人的表現非常出色，或者有一個人毫無作為，那么你應該盡快把自己的印象告知他們的領導。
在工作中，你隨時隨地都有促進員工成長的機會。
用戶來訪可以給你提供檢驗自己銷售隊伍素質的機會。到工廠參觀時，可以接觸那些有前途的新的生產經理，看看他們是否有能力擔負更大的責任。會間休息時，可以抓緊時間對某位即將首次作重要報告的團隊成員進行指導。
記住，每次與員工面對面時，評估和引導都是重要的，但幫助下屬樹立自信心可能是你應該做的最重要的事情。即使對那些已經有一定信心的人，你也要把握住每個時機，持續不斷地鼓勵他們。要毫不吝嗇地加以表揚，越具體越好。
除了對提升團隊素質的巨大幫助外，利用這種日常的會面幫助員工還有一個最大的好處，那就是它本身是件非常有趣的事情。無休無止的會議會讓人感到麻木呆滯，走馬觀花的工廠參觀只能讓你看到一大堆不明所以的新設備，相反，如果把每天都看成培養人的過程，那又該是怎樣一種心情？實際上，就把自己當作一名園丁好了，一手提著灑水壺，一手提著肥料桶。偶爾，你需要除草，但是大多數時候，只要澆水施肥、細心呵護就可以了。
隨后，你就能看到滿園花開。
準則2 讓員工不但要懷有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。
不必多說，領導者需要為團隊描繪一個夢想，而且也應該這樣做。但是除了擁有一個夢想之外，還有更多的事情需要做。作為領導者，你必須讓大家的夢想變得真實、鮮活起來。
那么，怎樣使大家的夢想真實起來呢？首先，不要用術語。目標不能聽起來很崇高，其實很含混。靶子不能模糊不清，以致無法擊中。你指引的方向必須具體、旗幟鮮明。要做到即使你半夜叫醒一個員工，問他：“我們的方向是什么？”他也能夠迷迷糊糊地回答你：“我們要不斷地提高對零售顧客的服務質量，并爭取吸引更多的小批發商，擴大我們的市場。”
2004年，我就有過這樣的經歷。我在克杜瑞公司（Clayton, Dubilier & Rice）做顧問，為他們發起建立的一筆投資基金作宣傳。在芝加哥的一次晚餐會上，房間里擠了大約12位投資商，所有人都非常關心我們的投資準則和預期回報。
西北紀念醫院的首席投資官史蒂夫·克里姆考斯基也是其中的一位。就在大家關于投資業務的聊天中，他還談論起了自己所在的醫院。他說，他們醫院的使命是提供“卓越的醫療服務—要設身處地地為病人著想”。他舉出各種例子說明，有了這個夢想之后，各個層級的員工—包括他本人，一位負責投資的人士—都開始轉變自己的工作方式。例如，他就接受了這樣的培訓：在醫院里碰到來問路的病人時，不能給人家指個大概方向就完事，而是要親自把他們帶到要去的地方。在自己的業績考評會上，大家要求史蒂夫列出幾件他親身參與的、改善了患者在西北紀念醫院就醫體驗的事情。可以說，史蒂夫對于自己在實現企業夢想的過程中需要扮演的角色既有充分的理解，也有激動人心的熱情，以至于在同他交談了15分鐘以后，如果你在半夜叫醒我，我也能把那些目標說得一清二楚！
很明顯，西北紀念醫院的領導者把自己組織的夢想以令人驚異的清晰度和一致性傳遞給了全體員工，這就是問題的要點。你必須堅持不懈地談論自己的夢想—脫口而出，簡直要說到被別人當成廢話的地步。有些時候，我自己也曾在一天之中無數次談論關于GE的努力方向的問題，以至于再聽到那個話題時都感到惡心。但是我認識到，這個信息對周圍的某些人來說依然是新鮮的。因此，你需要不斷地重復，而且要對每一個人談。
組織中最普遍的一個問題是，領導者只同自己最接近的同事交流有關公司的夢想，沒有把影響擴大到基層的員工中。我們也許都有過這樣的經歷：在某家高檔次的百貨商店，你會碰到一位粗魯無禮、喜歡鬧事的職員；或者在一家以速度和便利為承諾的公司，你的寶貴時間卻被呼叫中心的接線員肆意浪費。
不知何故，他們并沒有聽說過公司有那樣的使命。這可能正是因為企業的夢想沒有面向他們進行傳達，或是傳達的聲音不夠大、次數不夠多。
也有可能是，員工的酬勞沒有和實現企業的夢想掛鉤。
這也是這條領導力準則最后的一個要點。如果你希望自己的員工能擁抱公司的夢想，那么在他們采取行動之后，就要“拿出真金白銀來”，可以是薪水、獎金或者其他某種有意義的認同。我有一位朋友叫查克·埃姆斯，是瑞恩電氣（Reliance Electric）的前董事長兼CEO。他說：“把一個公司的各種薪酬計劃告訴我，我就能知道他們的員工會有怎樣的表現。”
夢想是領導者工作中的一個基本要素。但它不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經常同員工進行交流，并以獎賞來強化它。只有這樣，夢想才會從紙上跳出來—進入企業的生活。
準則3 深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。
我們知道有句古語：“上梁不正下梁歪”。它主要是指政治斗爭和腐敗怎樣從上至下地滲透到組織中，也可以用來描述，在任何團隊中，上層人士的不良作風可能產生或大或小的影響，最終，每個人都會受到感染。
不客氣地說，領導的作風是有傳染性的。大家都看到過無數次這種活生生的例子：一個整天都保持著積極、樂觀態度的經理，不知何故就帶出了一個散發著……對，進取、向上精神的團隊或組織。相反，一個悲觀的、讓人討厭的家伙也莫名其妙地帶出了令人不愉快的團隊，里面全是他那種類型的人。
令人感到不愉快的團隊要想獲勝是很艱難的。
當然，有時候，意志消沉能找到很好的理由。經濟糟糕、競爭殘酷—無論什么原因，工作都會很困難的。
可是，作為領導者，你的工作就是同消極的力量作斗爭。這并不是意味著讓你去粉飾大家面對的艱巨挑戰，而是說你要呈現出一種克服困難的、積極的、無所不能的態度。這意味著你要走出辦公室，深入大家中間，真正關心他們在做什么、進展如何，帶領大家一起翻越高山。
現在，你可能會想：“與下屬建立這樣的感情紐帶，恐怕不適合我吧。”
有些人的確做不到。我曾見過幾個非常有能力的經理人，在管理公司時，他們與自己的員工保持著足夠的距離。這些經理人展現出正確的價值觀，既有坦誠精神，又能嚴格要求，并取得了出色的業績。但是，他們不曾真正深入員工的內心，由此也失去了一些東西。他們為工作而工作。
如果有更好的態度，他們本來可以得到多得多的收獲。
但愿你能有。
準則4 以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。
對某些人來說，成為領導意味著開始了自己的權力之旅。他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。因此，他們會保守秘密，不透露自己對員工及其業績的想法，把自己關于公司未來發展的想法掩藏起來。
這種舉止當然可以讓領導建立起自己的地盤，但是，它卻把信任排斥在了團隊之外。
什么是信任？我可以給你從詞典上搬來一個定義，但我知道，你心里明白那是什么。當領導表現出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就出現了，事情就這么簡單。
你的員工始終應當知道，自己的業績表現如何，公司的業務進展怎么樣。有時會有不好的消息—比如，馬上就要裁員等—而且一般人都不愿意去揭開它。可是，作為領導者，你必須戰勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能失去自己團隊的信任和支持。
要想獲得員工的信賴，領導者還應該賞罰分明、以身作則。他們絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。他們應該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，因為他們清楚，團隊的成功就是對自己的認可，或早或遲而已。在艱難的時期，領導者需要對做錯的事情負責；在收獲的時期，他們會慷慨地贊揚部下。
當你成為一名領導以后，有時不免會感到這樣的沖動，你想說：“請看看我做出的成績。”當你的團隊表現出色時，你希望把功勞都歸到自己頭上。
畢竟，是你導演的這出好戲。你發了薪水，因此員工會聽你的每一句話（或者他們會假裝聽），他們為你的幽默而發笑（或者假裝笑）。在有的公司里，作為老板意味著有一個特殊的停車位或者出行時能坐頭等艙。這些都會在你腦中形成印象，你可能真的感覺到自己是個什么人物了。
千萬不要那樣想。
請記住，擔任領導并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責—使其他人身上最好的潛質發揮出來。為了實現這個目標，就必須讓你的員工信賴你。假如你能表現出坦誠、守信、實實在在的品質，那么他們會的。
準則5 有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定、說出得罪人的話。
有些人是天生的和諧主義者，他們希望自己能被所有人喜愛。
但如果你是一位領導，這樣的傾向卻會給自己帶來麻煩。因為不管你在什么地方工作，或者具體在做什么業務，都有需要做出艱難決定的時刻—讓某位員工下崗、削減一個項目的投資或者關閉某家工廠。
顯然，過分強硬的要求會招致別人的抱怨和反抗。但是在充分聽取意見，并把自己的想法解釋清楚的基礎上，你必須向前走。不要躊躇徘徊，也不要欺瞞哄騙。
這是因為，作為領導，你的目標不是贏得競選，而是做好自己的工作。你不需要去競選自己的職位，你已經被選為領導了。
有時，作決定的困難并不是因為它不受歡迎，而是由于它違反你的直覺，與所謂的“技術上”得到的結果并不相符。
有很多書寫到有關直覺的話題，但那只是一種“模式識別”現象而已，不是嗎？有的事情你已經多次遇到了，因此這次再發生的時候，你能感覺到會產生什么后果。你掌握的事實并不完整，數據資料有限，但是周圍的環境你卻非常熟悉。
領導者總是會感到直覺的作用。例如，你正在考慮投資于一幢新的寫字樓，但是參觀那個城市的時候，你看見四處吊車林立。別人告訴你，這個項目的各種投資測算結果都是絕對完美的，但你經歷過類似的場面，你知道，很快就會出現辦公用房的過剩，這個“完美”的投資至少要打6折。你并沒有確實的證據，但你的本能告訴你的確如此。
那么你就必須取消這項投資，而不惜得罪其他人。
有時，在進行人員挑選的時候直覺也會發揮作用。你遇到了一名候選人，他擁有所有正面的評價：他的履歷是完美的—名牌學校畢業，閱歷豐富；他的面試讓人印象深刻—有力的握手、坦率的視覺接觸、巧妙的回答等等。然而，有些說不清楚的事情讓你不放心。可能他跳槽的次數太多了—在短短幾年時間里，他換了太多的職位，卻沒有提供讓人可以接受的解釋：或者他似乎有點兒精力過剩；或者以前某個老板對他說了些好聽的話，但是聽起來仿佛有點兒言不由衷。
此時，你的直覺又在說話了：不要雇用那個人。
你被選為領導，是因為你閱歷豐富，做對事情的時候更多。因此，要學會傾聽自己的直覺，它會告訴你某些東西。
準則6 以好奇心，甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工的實際行動。
當你獨立承擔任務的時候，你需要自己去尋找全部答案，那是你分內的工作—成為內行，盡自己的全力，甚至要做整個部門中最聰明的人。
而如果你是一個領導，那么你分內的工作則成了提出各種問題。你必須作好思想準備，要顯得是部門中最無用的人。每次對一項決策、一項提議或一條市場信息進行討論時，你都要一個勁地提問：“如果……會出現什么情況呢？”“為什么我們不……呢？”“怎么樣才能……”
1963年，我第一次成為部門經理，負責經營一種剛推出的產品，其銷售是通過公司的總分銷渠道進行的。我知道，自己的產品并沒有引起銷售部門的足夠注意。因此，每個周末，我會把每次用戶回訪后整理的銷售報告檔案帶回家—足足有一大堆。到星期一的時候，我就會把自己變成一個討厭鬼，到處給別人打電話，請銷售人員或者工廠經理解釋我搞不明白的所有事情。比如，為什么我們賣給一個小批量用戶的產品要報大宗買賣的價格？為什么另一個用戶得到的產品上有黑色斑點？
這些問題引起了銷售團隊對我們的產品應有的注意，也讓我更全面地了解了產品的銷售狀況。
然而，只會提問還是遠遠不夠的。你必須保證自己的問題能引發爭論，并且讓大家采取相應的行動。
要記住，雖然你是一位領導，但說過的話并不意味著自然就能夠實現。
這里有一個案例。在20世紀90年代后期，我對一種設計了更大通道的核磁共振成像儀產生了濃厚的興趣。如果你曾做過核磁共振檢查，你就會知道我在說什么。你臉朝上躺著，被機器慢慢帶進一個通道里，可旋轉的磁體將對你進行掃描。
在當時，這些機器中的通道—或者說“孔道”—設計得非常狹窄，在40分鐘的核磁共振掃描過程中，患者會產生得了幽閉恐懼癥的感受。有消息稱，日立公司正在生產孔道更寬的設備，但我們醫療設備行業的人不愿意理會這種產品。他們說，醫院永遠不會接受這種孔道雖然寬敞，但成像質量卻比較差的設備。
可是，我自己有過做核磁共振的經歷，所以我并沒有那么容易被他們說服。那個儀器真的能使人產生窒息的感覺！一有機會，我就會請醫療業務部門的人再次回去考慮一下，難道醫院就不愿意犧牲一點點成像質量，換取患者的舒適感受嗎，尤其是做那些比較簡單的檢查，如手肘和膝蓋檢查的時候？同時，難道成像技術就不能得到改進嗎？
面對我的質疑，醫療業務部的反應是商業生活中最常見的敷衍態度：“我們會認真考慮這個問題的。”他們向我保證。當然，他們并沒有認真對待。我是個無知的外行，愛管閑事罷了，他們只需要稍微撫慰我一番。
一年后，日立公司生產出了寬孔道的掃描設備，并奪取了大量的市場份額。我們花了整整兩年的時間才趕上他們的腳步。
我絕對不想通過這樣一件事情來把自己描繪成一位英雄。
完全相反。
我非常后悔，為什么自己沒有付出更大的努力，對下屬提出更嚴格的要求。我原本應當堅持，要及早投入財力開發自己的大孔道設備。可是到最后，留給我們的只有無奈，“我早就知道這個結果”，并且還想說，“我早就告訴過你們，事情會改變的”。
以上兩種表態都毫無價值。這或許是顯而易見的，然而，我卻看見過很多領導者的拙劣表演。在把事情弄糟之后，他們就用事后諸葛亮的態度為自己開脫責任。曾經，我常遇到一位有名的CEO，他為人非常隨和，好打交道。但是，每當有消息傳出他的公司遭遇某種挫折之后，他總會這樣說：“我早就知道下面的人不應該那樣做的。”由于某種原因，這樣的說法或許能讓他有更好的感覺，但這究竟有什么實際意義呢？
在我們所有人的職業生涯中，都有扮演事后諸葛亮自吹自擂的經歷，這都是自己犯下的罪行。
這是可怕的原罪。
如果你提出的問題和關心的事情沒有讓員工采取相應的行動，那將依然沒有價值可言。
我很清楚，大多數人不喜歡被別人審查和監督。如果你大力推薦某種產品，或者為某個項目作了漂亮的計劃演示，卻被老板以各種刁難的問題作為回應，那將是令人憤怒的。
但這就是工作。你需要找到更多、更好的解決辦法。而提出問題、開展有益的辯論、采納決策和付諸行動，才能使大家達到這樣的目的。
準則7 勇于承擔風險、勤奮學習、成為表率。
成功的公司都信奉冒險和學習。
但是在現實中，這兩個概念經常是空頭支票，而沒有其他的內容。有太多的經理人極力主張自己的員工大膽嘗試新東西，可是等項目失敗之后，便把嘗試者罵得狗血淋頭。于是，有太多的人會選擇生活在自己營造的因循守舊的世界里。
如果你希望自己的員工大膽試驗、開拓思路，那么你應該自己做出表率。
例如承擔風險。在創建一種鼓勵勇于創新的企業文化時，你可以講講自己曾經發生過的失誤，以及從中學到的教訓。
已經數不清有多少次了，我總會告訴周圍的人自己曾犯下的第一個嚴重錯誤，而且是非常嚴重的錯誤。1963年，我們在馬薩諸塞州匹茲菲爾德鎮的一座試驗工廠發生了爆炸。爆炸發生時，我正在馬路對面的辦公室里。一個小火花引燃了一大罐揮發性液體，隨即發出巨大的爆炸聲，接著，房頂的木板和玻璃碎片四處飛散，煙塵遮蓋了整個車間。不過感謝上帝，總算沒有人受傷。
盡管我犯下了極大的錯誤，但我老板的老板，一位前麻省理工學院的教授，名為查理·里德的經理人，卻沒有痛斥我。相反，他對事故原因作了細致入微的科學調查。他為我樹立了榜樣，使我不但知道了應該怎樣改進生產工序，而且更重要的是，我學會了在員工處于困難境地的時候應該伸出鼓勵的雙手。
那可不是我職業生涯中犯下的唯一錯誤，后來我還犯過很多。例如，我買下了投資銀行基德爾·皮博迪公司（Kidder Peabody），結果引發企業文化沖突的災難，我聘用了許多不恰當的人員，等等。
這些經歷并不讓人感到自豪，但我還是愿意公開地談論它們，就是為了說明出現失誤或偏差也可以是好事，只要你能從中學到東西。
對于自己的錯誤，你沒有必要念念不忘，或者感到傷心郁悶。實際上，你越是幽默、無憂無慮，就越能夠從中吸取教訓。犯錯誤不是毀滅性的。
至于學習，同樣要帶頭。你是老板，但并不意味著你就是全部知識的來源。當我在其他公司了解到令人驚喜的先進經驗后，我一回到GE就會當眾宣傳。可能我經常會夸大別人的優點，但我希望大家都知道，對于新的觀念，我是如何充滿熱情—因為我的確充滿熱情！
作為經理人，你們能夠，也應該向自己人學習。還記得芝加哥的那名觀眾嗎？他問我：“對于比自己更優秀的下屬，我是否有資格管理他們呢？”我給他的答案是：“要向他們學習。如果所有的下屬都比你本人更優秀，那其實是最好不過的，但這并不是說你就不能領導他們。”
在這世界上并沒有什么法令規定人們必須去承擔風險，或者必須花時間去學習。在大多數情況下，人們表現出惰性的原因是他們的風險與報酬不成比例。
如果你希望改變這種情況，那就把自己樹立為榜樣。對于自己即將創建的振奮人心的企業文化及其結果，你會感到欣慰，你的團隊也一樣。
準則8 學會慶祝。
為什么慶祝活動會讓經理人感到不安？可能開慶祝會顯得沒有職業風范；或者它會讓經理人失去權威性；或者，如果辦公室里的氣氛過于歡快，人們干活的時候就不會那么勤奮努力了。
無論人們有多少借口，其實工作中的慶祝永遠都不嫌多，任何地方都如此。近些年，在外出作報告的時候，我總會問那些聽眾，在過去的一年里，他們的團隊是否為自己所取得的業績舉行過或大或小的慶祝活動。我不是指那些大家都討厭的、非常拘謹的全公司大會，它把整個團隊拉到當地的一家飯店，讓大家強顏歡笑，其實人們寧可回家自己去慶祝。我要說的慶祝活動是很隨意的，例如請團隊成員帶著自己的家人去迪士尼樂園，給每個人發兩張去紐約看著名演出的票，或者給每個人發一臺蘋果公司的數字音樂播放器（iPod），或類似的什么東西。
我問大家：“你們進行了充分的慶祝嗎？”幾乎沒有一個人舉手。
領導者要愉快地展示“慷慨基因”
我們只知道最卓越、最有效、最令人驚嘆的領導者都有一個明顯的特征：他們喜歡給下屬漲薪，予以晉升，賦予更丟職責，或當眾表揚。這種發自肺腑的慷慨贊揚會激發下屬的自信，使他們以更大的積極性去服務客戶，為團隊做貢獻；
即使GE也不例外。我對舉辦慶祝活動的重要性嚷嚷了20年，但作為一名CEO，在我到克羅頓維爾培訓中心參加最后一次講座時，我問在座的大約100名經理人：“你們在公司里進行充分的慶祝了嗎？”即使知道我希望聽到他們說什么，仍只有少于半數的人給了肯定的回答。
失去這樣的機會是多么可惜呀。慶祝能讓人們有勝利者的感覺，并且營造出一種有認同感、充滿積極活力的氛圍。設想一支球隊贏得了職業大賽的冠軍，而沒有香檳酒來慶賀，那會是什么樣子？你可絕對不能夠那樣！但是在現實當中，許多公司在取得重大勝利時，都忘記了擊掌相慶這個儀式。
工作在我們的生活中占據了太重要的位置，怎能缺少對成績的慶祝呢？你需要盡可能多地抓住慶祝的機會，讓工作變得多姿多彩。這樣的事情如果領導都不去做，那就沒有人會去做了。
要想成為一名出色的領導者，并沒有現成的公式，即使有，也絕不會輕松。
做領導就是要面臨各種挑戰—作好各個方面的平衡，肩負各種責任，承受一切壓力。
然而，生活中還是有優秀的領導者—各種各樣的類型都有：有默默無聞的，有愛唱高調的；有充滿理性的，有容易沖動的；有的人對于自己的團隊非常苛刻，有的人則喜歡細心照料。從表面上，我們很難看出這些領導者有些什么共同的品質。
然而在更深的層次上面，你會看到，卓越的領導者總是滿懷熱情地關注自己的員工—關注他們的成長和成功，他們自己總是表現得充滿信心。作為領導者，他們要展示真實的自己，滿懷坦誠、正直、樂觀和友善的心態。
經常有人問我領導才能是與生俱來的還是后天培養的。當然，我的答案是兼而有之。有些特征，如智商和精力，似乎是天生的。而另一些則是在人生的各個階段逐漸培養的，例如自信心，它在自己母親的膝蓋上、小學、大學和體育運動當中都可以學到。在工作以后，人們又能學到其他的東西—通過反復嘗試，我們學著去做一件事情，結果失敗了，然后從中積累了教訓；如果獲得了成功，則增添了自信心，再次去做時便會做得更好。
對我們大多數人來說，一旦自己成為老板、游戲規則改變之后，領導才能的培養就開始了。
以前，你只需要做自己的工作。
現在，你要學會做別人的工作。
第一，領導者要體諒下屬
如果一個公司里面有一位傲慢浮夸、妄自尊大的經理，那可能是最糟糕不過的事情了。他可能像個小將軍一樣，在公司里頤指氣使地走來走去，對助手吼來吼去，似乎他的全部工作就是給下屬開會
我們甚至可以更進一步地認為，最優秀的領導者在涉及利益時應先人后己。這個理念使我想起了高樂高集團首席執行官唐·克瑙斯（Don Knauss）接受采訪時說的話。這篇采訪的文稿刊登在《紐約時報》上。克瑙斯回憶起20多歲時，他加入了美國海軍陸戰隊，駐扎在夏威夷。他說：“有一天，我早上5點就起來了，該吃午飯時，早已餓得饑腸轆轆，于是快步走到其他士兵前面。這時，一位炮兵軍士拍了拍我的肩膀，我回過頭去。他對我說，‘在野外拉練的時候，應該讓作戰部隊的士兵先吃。有剩下的，你才能吃’。我說，‘好的，我記住了，應該先考慮別人，而不是自己優先’。”
這是一個多好的故事啊！偉大的領導者用語言和行動建立互信和公信力，這些語言和行動無論事關大局，還是細節上的，都會一次又一次地證明領導者尊重下屬，以下屬為榮。
這聽起來是不是有些難以接受呢？有時的確如此，尤其是當涉及真實利益時，人們可能難以理解為什么要優先考慮下屬，但如果你想讓你的團隊成為最終的贏
2、領導者要將自己視為首席解釋官；
很大程度上，領導者存在的意義就在于讓團隊找到正確的目標，并持之以恒、充滿激情地向下屬解釋這個目標，告訴他們我們正處于什么境地，為什么會這樣，我們將奔向什么目標，你在此過程中位置是什么，你應該做些什么。
要的歌聲。
走出事業低谷
每個人都會遇到事業低谷，一是公司提供不了你想要的職位。你的老板擋著你，還會碰到一個空降兵，甚至家族企業早已內定。二是你以為技多不壓身，多處換部門，結果離開了最擅長的領域，如喬丹去打棒球，
工作的寬度和深度的結合是說服老板最有力的武器：
1、你不只要完成任務，還要超額完成：不要停留在考核表上，還要到達讓老板眼前一亮的境界。
2、我不入地獄，誰入地獄：主動請纓，完成艱難任務。
3、腳踏實地，尋找支持者
4、一定要跟上最新科技：對于年齡稍微大一點的人群來說，必須要跟得上時代，學習最新技術，成為一個潮人。
5、三人行必有我師：向身邊人學習，找到適合你的導師
6、愛人者，人恒愛之：正直，用心，不做負能量的事情，注重自己的長期聲譽
如何在職場上獲得提升？
爾奇為此總結出了五個“要”和兩個不“要”：
首先，晉升會受到運氣的影響，但從長期來看，在你漫長的職業生涯中，運氣所能起到的作用會小于你自己的努力。
最重要的“要”：你要交出超出別人期望的業績，拓展自己的工作范圍。
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你可以樹立新的觀念、采納新的流程，這樣不但會提高自己的業績，還能對部門及公司做出貢獻。
最重要的“不要”：不要勞駕你的老板動用政治資本來保護你。
不管遇到多么糟糕的老板，你都不能讓自己表現為一名受害者。
下列幾種情況，短期會導致老板來“保護”你，但長期是十分有害的：
l業績杰出，但不認同公司價值觀
l缺乏坦誠的態度，只有老板刨根問底，才會講出所有的情況。
l過分張揚職業目標，甚至采用陰謀詭計、投機取巧
處理與下屬的關系，要像對待老板一樣認真。
不能和下屬過于疏遠，也不能過于密切，要讓下屬覺得你對他們是嚴厲的愛。
要在公司的新項目或者主要項目上早點做出成績，吸引大家的關注。
在公司號召大家參與新項目時，率先舉手，尤其是一些開始并不被大家看好的特殊項目。
要學會尋找和利用良師益友，因為誰是有幫助的師友從表面上看不出來。
要保持積極的態度，并且感染他人。
不要讓挫折把自己打垮。
也許你多次失去提升的機會，但你不要讓你的挫折在辦公室里搞得路人皆知，即使你打算離開現有的公司，也應該盡可能優雅地接受自己的挫折。
