??編者按：

2021年您企業發獎金了吧！當時發獎金員工懵圈了嗎？現在又如何？積極性沒了吧！該漲薪也漲了，現在員工主動性也沒好轉，去年評了先進后，現在是否也存在干活的人少了？

薪加了，職升了，員工卻跳槽了！！！發錢！！！發錢！！！員工一樣的抱怨多多……

來源 | 顧問組

編輯 | 極簡君

以上場景年年上演，究其核心原因之一，就是績效管理做不好；績效做不好，就是評價體系做不好；評價體系做不好，我想無非指標項與目標值太多無法量化。

首先，指標不可量化是大家都在吃大鍋飯，沒有劃小單元，獨立核算，當然就沒有量化指標；

其二，團隊沒有打勝仗的追求與能力…...

其三，團隊缺乏成長的思維，無法適應外部市場的變化，始終停留在原有功勞的時代…... 那么，我們如何留住員工、激發活力，牽引員工奮斗再奮斗？

01 明規則

只有明規則才能真正激勵員工，同時牽引員工持續奮斗。

論功行賞要明規則，要建造在“價值創造-價值評價-價值分配”的價值鏈上，其中核心是建立客觀公平、公正的價值評價體系，就可以激活整條價值鏈，客觀公平公正的價值評價體系，要建立在劃小單元、獨立核算、自主經營的基礎上不斷權變，有了可量化的評價指標，分配機制（分錢）就有了依據，相對公平科學地分錢，又牽引員工為企業創造價值，員工自然感受到企業不讓員工吃虧，員工自然就持續為企業創造價值，這就是企業主價值鏈自運行底層邏輯….

員工明規則的基礎下，企業制定明確的、可量化的績效目標和激勵標準，對員工積極性、主動性的激發更具引導性、持續性、廣泛性，突出員工潛能充分發揮高水準。

02 明規則要簡單

只有員工認可及看得到、看得懂的規則才是好規則。

其一，企業與員工對規則達成一致。一定是經過充分溝通，事前達成一致，只有雙方認可的規則，才具備激勵性的基礎。

其二，明規則要能看得到、看得懂。明規則一是要讓員工知道，如果不知道，激勵性自然無從談起；二是讓員工明白自己的付出和回報之間的邏輯關系，且這種關系越簡單直接越好。例如：劃小單元、獨立核算、自主經營的可量化性的關鍵核心指標——財務指標，如下表：

03發錢要做到：

正向激勵、動態管理、一定兌現

目標一致能共贏，心中有數方可控，管理信任值千金。

首先是正向激勵

其一，充分利用如上圖的量化線性關系做正向激勵、階梯式激勵，貢獻越大，得到越多，企業也得到更多，雙贏。

其二，做好年度經營計劃，既不能讓員工躺平，也不能不切實際地亂搞、設高目標，核心是要做好基線管理，例如：三年的歷史中位值是3000萬貢獻利潤，根據年度經營計劃與基線就可以設定年度目標了…

動態管理

有效的激勵規則都是動態的、可控的。通過建立實際與滾動預測管理，企業業績目標、個人績效目標之間達到防范風險、明確預期、目標激勵、方案驗證等作用。

一定兌現

讓員工持續保持奮斗，就要企業會信守承諾，按約執行。不能朝令夕改、執行打折扣甚至不兌現，會導致企業信任脆弱，甚至信任危機，這對企業的激勵基礎、激勵文化、激勵體系造成巨大破壞。

故一旦規則達成一致，應履行規范的生效程序，形成對雙方都有約束力的文件。員工就會自發奮斗，解決了員工<愿意>的問題，企業方向正確，能力欠缺，提升只是遲早的問題…..

04要讓員工長期堅持艱苦奮斗，

需要系統性閉環

激勵員工是系統工程，沒有一招鮮。

其一：目標一致、利益一致才能行動一致。激勵是為了實現目標，首先目標管理體系要健全，有合理且一致的目標，激勵才有了方向，利益和目標綁定，才能牽引大家往前沖。

其二：績效激勵不是撒手讓員工去單打獨斗。規則需要明確地衡量，通過建立全員績效管理體系，覆蓋“三個層面”——企業績效、部門績效、個人績效，在企業實現過程中，還要真正地實現“目標協同、管理協同、組織協同“，形成以客戶為中心的核心理念，層層互鎖的考核價值鏈和激勵機制。

?其三：薪酬體系是規則的基礎。包括但不限于薪酬職級職檔表、薪酬包、剛性工資包、彈性獎金包等等，都是讓員工持續奮斗的保障。

?其四：及時激勵和持續驅動相結合。短期激勵和中長期激勵相結合，企業目標、部門績效、個人績效相結合，普遍激勵和重點突破的專項激勵相結合，物質激勵和精神激勵相結合。

其五：年度經營計劃一結束，年終獎金規則就要落地。年終獎金固定發、平均發、沒有提前明確規則的發都是一種巨大的激勵資源的浪費。

其六：評優要在年初訂規則，而不是年末才開始。年度評優不要年終才考慮，更不要每年年終才制定標準，更糟糕的是沒有標準。

其七：晉升加薪不能靠領導一句話。要做到先考再評相結合的方式才科學…..

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