打印機生產廠商研發出一種新型打印機，印刷速度堪稱完美，精確度卻有待提高。工程師德林設計了一個帶針頭的配件，高效地解決了這個問題。但是，配件的鋒利針頭卻容易扎到不注意的人們。
每個解決方案都是下一個問題的來源。
你永遠無法確定已經找到的問題定義是正確的，但是永遠不要停下尋找正確定義的腳步。
這是一條無盡頭的路，不管使問題變得簡單或者拋給別人，新問題經常在無意中產生。事實上，問題最難的部分恰恰是意識到它們的存在。
很多時候，設計者們能意識到問題并采取解決措施，但卻沒能預見到解決措施隨即會轉化為普通使用者的問題。
因此，如果你想不出至少三個可能出錯的地方，你就沒有真正理解這個問題。
相較于工具的設計發明，我們更習慣指責被工具傷害的人不夠小心。
我們傾向于認為，既然這種工具進入市場，廣為銷售，意味著有相當多人的滿意度還是可以的。
而實際上，設計者未充分體驗產品帶來的后果，他們就會做出不協調的解決方案，不協調可能意味著制作工藝難處理，用戶使用會出現問題，等等。
意識到問題的存在
比如在安全刀片出來前，常有人在磨刀片的時候割傷手指；一次性刀片出來后，雖然男人們刮胡子割傷概率減少了，但他們收拾垃圾的妻子卻容易被刀片割傷，人們只會責怪自己不小心，而不會去怪剃刀公司。
再往后，隨著組合式的安全刀片和電動剃須刀的出現，刮胡子已經變得極其簡單和安全。
其實，從刀片到剃須刀，有些改進發明并不復雜，關鍵在于能否意識到問題的存在。
你是否經歷過，別人一眼就看出你苦思冥想良久的問題，圈子外的人能講出讓圈子內的人吃驚的觀點。
是他們更聰明嗎？不一定，陌生感讓他們更容易看到不協調。
人的適應能力非常之強，久而久之，對于大部分的不協調，我們能容忍、習慣，最后視而不見。所以：
不要倉促下結論，但也不要拋棄第一印象。
孩提時代的我們對世界的認知是陌生的、全新的，我們會對所有的不協調之處發問。
然而長大后，我們可能就再也不會去思考這些問題。因此，為了保持對不協調問題的新鮮感，我們可以：
借助外國人、盲人、殘疾人、兒童來檢驗你的定義，或者站在他們的角度來看問題。
轉換視角看問題
假設你是左撇子、受傷坐輪椅者、盲人或者其他全新不同的身份，能夠嘗試變換角度思考問題，你就會發現許多平時你熟視無睹的不便之處。
每轉換一次視角，你都會發現新的不協調。
試著在你付諸行動之前，從多視角來審視一番你的解決方案吧。
揭示問題解決過程時有一個這樣的辦法：
如果想得到不同的解決方案，可以試著改變問題的表達方式。
改變問題的表述方法，然后研究它造成的影響。
細心一點，你會發現，當解決問題的機會很渺?；蛘呷菀壮鲥e的時候，大多數人會放棄解決問題。
但當人們只需表達觀點，不管對錯時，即使解決問題的機會非常渺茫，人們還是愿意說出自己的觀點。
換種表達再解決問題
在陳述問題時，我們有可能誤入歧途，越深入定義問題我們就可能偏離得越遠。
所以，當你沿著定義問題的道路疲倦前行時，別忘了不時回頭看看，以確保自己沒有走錯路。
注意你所表達的含義，一旦你將一個問題描述成問題，請仔細推敲，確保每個人對問題的理解可以統一。
比如“瑪麗曾有一只小羊羔”這句簡單的陳述，將強調重點依次放在每個詞上，瑪麗（而不是別人）曾有（現在沒了）一只（不是幾只）?。ú皇谴蟮模┭蚋幔ú皇枪罚?。
可以嘗試以下方法，再觀察問題的變化：
1.改變重讀的方式，如上面的例子；
2.把詞的意思由正面改為反面；
3.把“可能”改為“必須”，把“必須”改為“可能”；
4.把“或者”改為“不是……就是”，或者相反；
5.把“或者”和“與”互換；
6.選擇一個有明確定義的術語，在術語出現處改為明確的定義；
7.遇到“等等”的時候，嘗試再添上一個明確的例子；
8.找出說服性的詞或短語，比如“毫無疑問”，替換為它所指代的觀點，即論證什么是“毫無疑問”；
9.將一個句子畫成一幅畫，或者相反；
10.將文字用公式表達；
11.將公式用文字表達；
12.把“你們”換成“我們”，或者相反；
13.把“我們”“你們”替換成“雙方”；
14.將“一個”（泛指）替換成“這個”（特指），或者相反；
15.把“一些”換成“每一個”，或者相反；
16.將“總是”換成“有時”，或者相反；
17.將“有時”換成“從不”。
思考與討論：
對于你當下最想要解決的問題，如果是你的父母、朋友、老師等，他們會采用什么方式解決這一問題，試著從不同角度來看待和檢驗這一問題，以發現自己的不足之處。
問題誰來解決
通風不良的教室中老師和11名學生正上著課，其中1名學生煙癮很重，而其余人都不吸煙。很快室內就籠罩在煙霧繚繞的二手煙中，盡管大家面露怒色，抽煙者卻依然幸福地吞云吐霧?？紤]一下這個問題：這個問題應該由誰來解決？
1.不抽煙的學生；2.抽煙的學生；3.老師；4.學校領導。
這個案例中，老師并未覺得有什么問題，比如他的父親吸煙，他便對吸煙這種惡習頗有寬容心態。學校領導在這種問題上更是置身事外。
課后休息時間，學生們發起會談，大家就吸煙問題發表意見，說服吸煙者課堂上不吸煙，最后吸煙者接受大家的建議。
想想若是老師出面解決，他完全可以設置規定禁止吸煙。但權威姿態提出的建議，很有可能不被接受或者不被熱情地執行。問題相關方不僅對問題本身有更深入、真切的了解和感受，而且當他們自發提出解決方案時，他們更愿意執行，所以：
如果這是別人的問題，就把它當做別人的問題。
當別人可以妥善解決自己的問題時，就不要越俎代庖。
停車難問題
日常生活中車輛亂?，F象隨處可見，某大學新校區同樣有這個問題。
和所有學校一樣，校方將好車位留給領導和核心職工們，而將較遠的車位留給其他人。讓我們再添油加醋一點，新校區的路修得不好，并且天氣常年惡劣，一般人停好車后還需要踏過長距離的泥濘地才能走到主樓。試著回答一下：
這個問題該由誰來解決？
潛在的解決者包括學生、教師、學校領導、政府機關等。一般我們首先會想到學校領導，但他們有專用車位，停車根本不是問題。
現實生活中，很多問題源自系統的設計者和決策者，他們占據優良的資源，對反饋的問題無法感同身受。
還記得雷龍大廈的職工們怎么引起房東注意的嗎。這里的邏輯在于：
如果某人能解決問題，但并不受問題困擾，那就采取行動讓他切身感受。
為了達到效果，學生們紛紛將車停在學校領導的專用車位上，你大概能想到一番斗爭之后，校方會采取通告、威脅等一系列措施阻止。
但在鎮壓面前，學生們是越挫越勇的，戳輪胎、堵車位、刮瓷……創意的舉動層出不窮。
遇到問題時，我們往往急忙把責任歸因于某些人或物，但當你克制一下情緒，把它當成自己的問題，你就能得到不同的視角。
本案中，如果有些人從“這是我的問題”角度思考，問題就會轉變為:
1.我很懶，不愿意多走路；
2.我總是睡懶覺，不能早點到，找不到一個好車位；
3.如果我乘坐公共交通工具，或者踩單車，就沒有停車問題；
4.車停得遠，走很久容易遲到；
5.我不喜歡將我的體力耗費在走路上；
……
當問題想通后，有些人將走路的部分視為鍛煉身體的機會，甚至他們還特意將車停在較遠的地方，因為當這一段路程轉化到運動軟件上的步數時讓他們感到欣慰和滿足。
也有些人利用這段走路的時間考慮一天的計劃安排，從而養成了一個好習慣。
我們可以試著把責任歸到自己身上，哪怕一分鐘也行。
事實上，目前的停車難問題遠沒得到解決，最佳的措施沒有出臺，有很多人還是兜著圈，嘴里罵罵咧咧只為找到一個理想的停車位。但畢竟，這種歸因到自身的方法還是能解決一小部分的停車問題。
隧道盡頭的燈光
山脈中有一條汽車隧道，為了預防隧道內緊急停電造成交通事故，工程師們在隧道的入口處懸掛一塊警示標志牌：“注意：前方隧道，請開車燈”。
穿過隧道后幾百米就是休息區，這里美景宜人，每天都有幾百人專程到此來欣賞風景、野餐等。
但每天都有人在回到車上時，發現下車時忘記關車燈，導致電池耗盡，最后不得不求助警察或其他司機，而這嚴重損害了游客們的好心情。
由于隧道工程由工程師們負責，問題自然拋給他們，他們考慮了幾種解決方案：比如在隧道出口處設置標志牌“請關閉車燈”，但夜間行駛的司機就困惑了；或者在休息區免費提供充電服務，但成本很高，收費則會被游客們指責?；蛘咴谒淼莱隹谔帓炀九票硎龅酶鞔_點：
如果是白天，車燈亮著，請關車燈；
如果是晚上，車燈關著，請開車燈；
如果是白天，車燈關著，保持關著；
如果是晚上，車燈亮著，保持亮著。
但是估計等不到看完，車就要撞上護欄了。最后，工程師想到司機們需要的只是在隧道盡頭設置一塊標志牌：“你的燈亮著嗎？”
這足夠簡潔，且能放上若干種譯文。并且比其他方案更貼心更有效。有時候，一個小小的提醒可能勝過復雜的解決方案。
思考與討論：
其實，將解決問題的主語從他人改為自己，是對自己能力的信任；從自己改為他人，是對別人的一種尊重。那么，遇到問題時，不妨先想一想這是誰的問題，如果是你，你會怎么解決。
問題可能來自自身
冷戰期間，美國人珍妮想回波蘭探望祖母，經過精心的資料準備和漫長的等待后，她如愿以償拿到簽證，但在瑞士轉機時，卻因為審查遇到麻煩。
審查官指出缺少一份蓋章的文件，珍妮則認為這是故意刁難她，畢竟，官僚主義的低效腐敗她早有耳聞。
對峙一段時間后，珍妮逐漸意識到問題在于她對官僚系統的偏見，經過一番禮貌而友善的談話之后（記住對方的名字，聊聊各自的困難等），最后審查官幫助珍妮打印了缺少的資料，珍妮得以順利達成行程。
在現實生活中，我們極容易簡單粗暴地將問題歸結于籠統的來源，比如我們經常怪罪政府、事業機構的辦事員刁難拖沓導致辦事不利，而實際上，他們每天要接待成百上千的人，人們對待他們的方式同樣會對他們的辦事態度產生影響。
如果禮貌地去和公務員接觸，尊重對方的善心和能力，絕大多數時候，都可以激發對方的善心和能力。
所以，當你確定問題來自哪里后，問題將變得簡單。尤其是，大多數時候，問題往往來自于我們自身。
一些感悟
實際生活中，解決問題的過程、人員或者組織自身也可能成為問題。
換句話說，問題的根源可能根本不存在。并且今天解決問題的一方，明天可能會成為制造問題的一方（比如唐朝為解決兵源問題、擴充戍邊力量而建立節度使制度，而到后期，這個制度衍生出藩鎮割據并成為了混亂的根源）。
好在問題催生的機構并不會因問題解決而解散，它們往往會找到新問題并加以解決。
世界上有兩種人，第一種人做事，第二種人給別人找事做。遠離第二種人，你會順利很多。
世界上有兩種人，第一種人做事，第二種人享受榮譽。做第一種人，那里斗爭少一些。
你真的想解決問題嗎？
就像前面說的，問題是人們理想狀態和現實狀態之間的差異，很多人認為自己不善于解決問題，實際上，大多數情況下，只要知道問題是什么，解決問題本身是非常容易的事情。
也許學校培養不出能力強勁的問題解決者，就是因為學生們從來不主動去發現問題是什么，而只在意如何快速地解答問題。
很多時候，我們還沒來得及找到真正問題所在，就迫不及待地著手解決問題，因為這可能會讓我們擁有成就感。
下面我們可以先看一下這樣一個案例：
湯姆是玩具公司里前途無量的年輕程序員，公司有三家玩具廠，分布于東、中、西三個位置，玩具從三家玩具廠運送至分散于全國各地的50家經銷商那里。公司高管們為高額的運輸費用發愁，單件玩具的物流成本居高不下，并且不同經銷商到各家工廠距離不一樣，運輸費用不等。如何將經銷商的訂單分配給工廠生產，使得”生產成本+運費“最低呢？這個問題，交給了湯姆。
這是一個經典的運籌學問題，而湯姆正是這方面的好手。經過一番數據計算和分析后，湯姆發現一個驚人的結果：東部工廠生產的玩具，即使運到西部和中部工廠，也比位于中、西部的兩個工廠直接制造的成本低，而且，東部工廠的技術和質量都是最好的。
也就是說，只保留東部工廠，在經濟上是最劃算的。在與公司高管溝通之后，湯姆才得知，高管們是清楚這個事情的，但是由于公司董事長住在西部工廠附近，而總裁則住在中部工廠附近，所以，這兩個工廠不能撤除。
也就是說，高管們真正關心的，并不是為公司節省，而只是董事長和總裁的歡心。
我真的想找到解決方案嗎
無論問題看上去如何，人們很少知道他們想要什么，直到你給了他們想要的東西。
有些時候，很多問題是人們為解決方案想的，即由解決方案導出問題，而不是相反。
比如官僚主義中諸多表明政治正確的方案，是先于問題出現而誕生的。而從最后的情況來看，真正想要解決問題的人并不多。
在正式開始解決一個問題之前，都應該先問一問：我真的想找到解決方案嗎？
有些時候，得出解決方案并不是什么好事。有些答案無關緊要，讓你懷疑自己作為問題解決者的價值；有些答案觸及敏感，可能讓你丟掉工作和自由。
當我們在一個問題上花費大量時間和精力時，一心想的就是解決方案，而不會去思考解決方案本身的必要性？并且有些問題來得太快，我們根本沒時間考慮。有多少拆遷戶是短時間內暴富，又迅速地陷入拮據的呢？
很多問題需要快速解決，但要當心：在解決過程后期，倉促會帶來錯誤；而在解決前期，倉促會帶來災難。
人們往往沒有足夠的時間將事情做好，卻有足夠的時間重新來過?；蛘哒f：
人們永遠沒有足夠的時間去考慮是否真的需要它，但永遠有足夠的時間為之后悔。
人們往往會忽略掉，任何解決方案都伴隨著額外后果。人類有一種傾向，當一種刺激重復出現時，我們對它的反應會逐步遞減，這就是”習慣化“。
習慣化使我們忽略一些固定不變的東西，簡化自己的生活。當我們生活的環境中剛出現新事物時，對我們的刺激和沖擊是很強的，如果它停留一段時間，既不制造機遇也不產生危險，那么它就會變成環境的一部分，最后從我們的注意中根除。
當你接近一個解決方案，甚至定義問題之前，你必須考慮在道德上能否支持它，這種考慮永遠不會浪費時間。
因為，解決問題從來都不是一個道德中立的行為，就像莎士比亞《哈姆雷特》中說的：首先，對自己要忠實。
結語
原書作者溫伯格是美國計算機領域名人堂級別的人物，本書為我們思考問題能力的提高提供了具有建設性和啟發性的幫助。
本書有些觀點頗有調侃和智力優越感的味道，但更多的是成為優秀的問題解決者之啟迪。我們也鼓勵讀者在接受信息的同時保持獨立思考。畢竟，“世界上沒有絕對的金科玉律”，這句話本身，才是金科玉律。
思考與討論：
請想想，你所面對的哪些問題是由于自身的原因（可能是大多數）？這些問題中，哪些是你真的想解決的？哪些是你已經放棄解決，卻喊著要打倒的？正視這些問題吧。只有真正了解現實的自己，才有可能改變自己的現實。
摘自:《你的燈亮著嗎》[美] Donald C. Gause[卡片作者]青原
作者:唐納德·高斯:紐約州立大學托馬斯·沃森工程學院的系統科學教授。他主要從事復雜系統的設計和開發以及大型公司的改革。
杰拉爾德·溫伯格:軟件領域最著名的專家之一，美國計算機名人堂代表人物，他是Weinberg & Weinberg顧問公司的負責人。
碼字第94天，2017.04.12于綿
