最近MOOC有個應用挺火的，叫“分答”。火到什么程度呢？就連知乎也趕緊升級了自己的”值乎“系統無限跟進”分答“，羅胖在他的邏輯思維上也會每天回答一個問題，首日收益有2000塊左右。為什么會很火呢？因為對于內容付費時代的來講，一個好的問題價值不低于好的回答，就像項目管理中的”范圍管理“，問題的作用是聚焦。南轅北轍的故事大家從小就聽，這里講個新的笑話：

一天晚上，遠近聞名的智雯老王在路燈下著急地尋找他丟失的鑰匙。
隔壁老李好奇地走過去問:“老王,你的鑰匙丟在哪兒了？”
老王漫不經心地回答:“在我的大門口。”
老李奇怪地問:“那你為什么在離門口很遠的燈柱下尋找？”
老王自以為是地回答:“因為這里明亮，好找。”

這本《你的燈亮著嗎：發現問題的真正所在》，講得就是”關于問題的問題“，即是關于你遇到問題是不是有問題的深刻思考。不用擔心是一本晦澀難懂的學院派，作者溫伯格大大，保證讀來輕松愉快又有啟發，為了不刻意破壞需求溫大大刻意營造的歡樂氛圍，首先我會將“溫伯格定律”做總結列表。之后又挑選了4個可愛的問題給大家打發下無聊的時光。

在放出這些定律之前，還要提醒一下，這本書看的時候基本感覺不到什么大的框架，哐哐哐三板斧：（1）問題是什么，（2）問題該由誰解決，（3）問題來自哪里。當然，溫伯格的書還是以歡樂的定理為主體，這本書的主線穿插的是一串串的問題，各種角度，掰開揉碎，有不少讓人腦洞大開的描述。

以下是溫伯格本書的列表：
“我們永遠不知道問題是什么，直到我們徹底擺脫了這些問題。”
“別去費力幫缺乏幽默感的人解決問題。”
“不要把別人的解決方法作為定義問題的方法。”
“如果你解決問題太過神速，別人根本不會相信你真的解決了問題。”
“別把問題的解決方案誤當作問題的定義，當這個解決方案是由你提出的時候尤其如此。”
“不要倉促下結論，但也不要忽視第一印象。”
“只有當你自欺欺人地想，你已經找到了問題最終的、正確的定義的時候，你才會相信你找到了最終的解決方案。如果這么想，你可就錯了，因為從來沒有什么東西是‘最終的解決方案’。”
“你永遠無法確定已經找到的問題定義是正確的，但是永遠不要停下尋找正確定義的腳步。“
“每一個解決方案都是下一個問題的來源。”
“某些問題最困難的部分就在于發現問題存在。”
“每轉換一次視角，都會發現新的不協調之處。”
“即使問題已經解決，你也無法確定你的問題定義是正確的。”
“如果一個人處于解決問題的位置，卻并不受問題困擾，那就采取一些行動使他能親身體驗到問題。”
“我的問題”與“我們的問題”絕不是對立關系。
“為了改變局面，試著把責任歸到自己身上——哪怕只有一會兒也行。”
“如果人們真的開著車燈，一個小小的提醒可能比復雜的解決方案更有效。”
“解決問題的過程、人員或者機構自身也可能成為問題。”
“世界上有兩種人，一種人做事，另一種人制造出事來讓其他人做。遠離那些找事讓別人做的人，你就能好好過日子了。”外祖父版本：“世界上有兩種人，一種人做事，另一種人領賞。做第一種人吧，那里的爭斗比較少。”
“從最后的情況看，想要真正解決問題的人并不是很多。”
“人們永遠沒有足夠的時間把它做好，但永遠有足夠的時間重新來過。”

接下來開始歡樂的問題之旅：

第一個問題：繁忙的大樓

哥譚市金融區的中心地帶，矗立著富麗堂皇的雷龍大廈。大廈剛落成，樓高73層。遺憾的是，盡管這座宏偉的建筑里還有未出租的空房，樓里的電梯卻已經不夠用了。有的租戶威脅說，如果不盡快改善電梯服務，他們就要退租，搬出雷龍大廈。這個案例的相關信息如下。
（1）大廈主要出租用作辦公場所，工作時間一般為周一至周五上午9點至下午5點。
（2）幾乎每個在樓里辦公的人都與金融業有聯系。
（3）租戶平均分布于1層至73層，各樓層電梯使用率大致相當。
（4）為了把剩余的辦公室租出去，大廈的所有人已經花血本投放了大量廣告。
（5）金融區面積狹小，人口密度大，負面消息傳播得極其迅速。

有些措施是很容易想到的，比如：
（1）提高電梯運行速度。
（2）在樓內開挖新的電梯井道，加裝電梯。
（3）在樓外加裝電梯。
（4）讓業主錯時上下班，分散高峰時段電梯人流。
（5）重新安排租戶的樓層分布，以減少電梯總負荷。
（6）限制入樓總人數。
（7）將現有電梯的轎廂換成兩三層樓高的大轎廂。
（8）在每層樓提供更多的服務設施，減少人們往返于樓層之間的次數。
（9）根據需要，為一些樓層作出特殊安排，提供直達電梯。

先別急！先問自己幾個問題再給出答案也許是更明智的做法，比如這兩個：

1. 誰碰到了問題？
2. 問題是什么？或者說，此時此刻，問題的本質是什么？

比如說我們先來看“誰碰到了問題”，這樣問能夠：
（1）確定服務對象，也就是弄清楚解決問題是為了讓誰滿意；
（2）為找到合適的解決方案提供一些線索。

我們第一次列出的解決方案多種多樣，但角度是相同的——都認為是電梯使用者碰到了問題。讓我們從大廈房東第歐根尼·梁龍先生的角度來看看這個問題。如果將他作為服務對象，得到的解決方案會大不相同，比如：
（1）提高租金，這樣就不需要招那么多租客了（收取租金是為了支付建造大廈的分期貸款）。
（2）讓業主們相信，正是因為電梯不夠用，雷龍大廈才是一個環境閑適的適合工作的好地方。
（3）在樓內人流量大的通道貼上步行時間與卡路里消耗量的對照表，向在大樓里上班的職員宣傳增加運動量的必要性。為了多鍛煉身體，他們應該走樓梯而不是乘坐電梯。
（4）放火把大廈燒了，領火災保險。
（5）將大廈建筑商告上法庭。
（6）蹭隔壁寫字樓的電梯用。前后這兩組方案不完全互斥，但的確反映出了不同的傾向。

問題是什么？
初出茅廬的問題解決者總在還沒定義好問題的時候就倉促地給出解決方案。迫于外界環境的壓力，經驗豐富的問題解決者有時也耐不住性子。為了實現這一切換，問題解決者應該試著趁早回答這個問題：
針對答案給出的每一個群體，分別問問：問題的本質是什么？

從上班族的角度來看，雷龍大廈的問題可以說成是：

• 怎樣花最少的時間和精力、受最少的氣完成我的工作？

而對于房東梁龍先生來說，這個問題應該被歸納成：

• 我要怎么處理這些該死的投訴？

勞工代表大會要出面進行組織工作的傳聞一出現就開始迅速傳播，這讓各位高管有如芒刺在背。電梯問題一下有了三個相關方。第三方，即各公司的管理人員，開始試圖用自己的方式說服第二方，即大廈房東。

我們不糾纏這些雜亂的細節了。會談的結果是各方達成了以下共識，一下變成了3個問題：
（1）房東感到不滿是因為備受騷擾。
（2）雷龍大廈各公司高管感到不滿是因為職員鬧情緒而且威脅要聯合起來。
（3）職員們感到不滿不僅是因為電梯服務不到位，更因為大廈房東無視了他們的訴求。

如果從另一個角度切入，電梯問題仍然包括三個層面：
（1）我們該如何確定“是哪里出了問題”？
（2）到底是哪里出了問題？
（3）我們可以做些什么？

第一輪解決：
理想的狀態是乘坐電梯時只需要等一小會兒，現實的狀態則是現在等待的時間太長了。要么真正縮短等電梯的時間，要么想辦法讓等待時間顯得短一些。

這時，彼得剛好在一本問題解決類的書籍中看到了一個相似的例子。在那個場景中，職員下班的時候從樓梯上跑下來，結果受了傷。解決該問題的辦法是在樓梯的每個轉角平臺上都裝一面鏡子。由于虛榮心作祟，職員在跑向出口時會放慢腳步，以便檢查一下自己的儀表，做些小的調整。

問題的延伸：
不久，無孔不入的“破壞分子”發現雷龍大廈里的鏡子比凡爾賽宮的還多。幾周之后，彼得又被調去完成一項特殊的任務：想辦法對付鏡子上的涂鴉。

第二輪解決：
大廳里，成群的員工拿著蠟筆在轉悠。看到這樣的場景，電梯工程師發現，他們理想中的狀態和看到的現實狀態存在差別。這傷害了他們的職業自尊心，因為上進電梯公司的口號是：乘坐上進電梯無需等待！“一定是電梯的控制系統出問題了。”一位工程師對其他人說，“如果上進電梯正常工作的話，是不會有這么多人需要等待的。”

他們在主控制箱里發現了一只老鼠，它一定是安裝電梯系統那天就被困在里面的。這只老鼠曾經徒勞地嘗試過咬開一個口子逃出來，結果它小小的牙齒用盡全力咬在了主控繼電器上。240伏的電壓立刻讓它得到了解脫，不用忍受慢慢餓死的痛苦。就這樣，它的尸體永遠和繼電器呆在一起了，也因此不會腐爛。把死老鼠弄出來并換掉繼電器很惡心，不過這是個簡單的工作。完成之后，工程師檢測了系統。現在，電梯的工作情況符合上進公司的標準了。

一下班，職員們就開始從各自的辦公室涌向電梯，每個人都想第一個跑到所在樓層的蠟筆那兒。但是現在電梯正常運行了，人們還沒來得及胡亂畫點東西就被送到了一樓。本來，幾百名職員分散在十五到二十分鐘內下樓，可現在，所有人一下都到了地鐵進站口。永遠熙熙攘攘的地鐵換乘站根本容不下這么多人，在一片混亂中，五個人因為中暑而暈倒，七個人因被踩踏受傷而入院治療。可憐的梁龍先生被人群一路推著走，下了樓梯，穿過檢票口，一直被擠到了候車平臺上。

“我們永遠不知道問題是什么，直到我們徹底擺脫了這些問題。”

后記（第三輪解決）：
在我們可憐的彼得和雷龍大廈隔壁的百貨商店老板科威爾聊天時。聊到了一個笑話似的瘋狂想法：”你要怎么做才能偷到另外一座大樓的電梯呢？“科威爾先生陷入了沉思，“如果你真能讓一座大樓用上另一座大樓的電梯，我可有個機會給你。”“您的意思是……？”彼得問。

“哦，我的生意很不景氣，幾乎沒有顧客會用電梯，這樣會浪費大量的電梯運力，而我的百貨商店就挨著雷龍大廈。”“科威爾先生！”彼得興奮地打斷了他，“可以在兩座大樓之間建一兩條人行通道。如果雷龍大廈的電梯太擁擠了，人們就可以走通道進你的百貨商店去坐電梯！唉，我們早就該這么做了！”

“要是梁龍先生還活著就好了，”科威爾先生考慮著，“我會提議完全由我出資建人行通道，因為這樣也可以為我招攬些生意啊。能讓你們‘偷’我的電梯，我該有多開心啊。”彼得樂觀地說：“我們還有機會呢。也許梁龍先生的繼承人比他更樂意接受這個建議。”這又教給了彼得寶貴的一課：

“別去費力幫缺乏幽默感的人解決問題。”

第二個問題：復雜的內幕交易

比利的公司參與一項競標，由于涉及金額巨大，而且不確定性強，幾位公司高層都滿心焦慮，同時也滿心好奇——這就更糟糕了。失去了理智之后，他們輕率地接受了一名頗有商業頭腦的政府官員開出的條件：支付一大筆錢，換取所有公司的全部投標信息，并獲得一次修改自己投標價的機會。

在拿到這些信息之后，他們公司找到一個服務機構，從4000000種可能性中計算對于他們有利的選擇。，需要900美元和12個小時完成這個計算工作。

在真正開始工作前，比利他用幾分鐘再次瀏覽了一下競價規則，然后只用了一點點邏輯思維和一點點常識，就在5分鐘內徹底解決了問題。當然，他又用了20分鐘向公司高層證明他確確實實找到了一個辦法，可以解決他們研究了好幾天的問題。不過花費這個時間是值得的，因為比利學到了有關定義問題的很重要的兩點：
“不要把別人的解決方法作為定義問題的方法。”
“如果你解決問題太過神速，別人根本不會相信你真的解決了問題。”
“別把問題的解決方案誤當作問題的定義，當這個解決方案是由你提出的時候尤其如此。”

突然間，比利有種不安的感覺，會不會有一家公司為了坑其他公司，故意讓他們相信所謂“秘密”的投標信息？也許四家公司都這么做了？如果真是這樣，那問題就變成了：如何報出一個初次投標價，誘導其他公司往某一特定方向修改各自的投標價，同時還要確保自己的意圖不被他們發現？

在這點上，關于問題解決，他學到了真正的一課是這樣的：
“即使問題已經解決，你也無法確定你的問題定義是正確的。”

恰恰因為四家公司都作了弊，所以他們也就沒有資格質疑政府的計算結果。然而，如果最初其中一家公司做出了符合道德規范的選擇，他們就會問心無愧，最終也能有利可圖。所以這一課值得永遠銘記：
“不要倉促下結論，但也不要忽視第一印象。”
“只有當你自欺欺人地想，你已經找到了問題最終的、正確的定義的時候，你才會相信你找到了最終的解決方案。如果這么想，你可就錯了，因為從來沒有什么東西是‘最終的解決方案’。”
“你永遠無法確定已經找到的問題定義是正確的，但是永遠不要停下尋找正確定義的腳步。“
“每一個解決方案都是下一個問題的來源。”
“某些問題最困難的部分就在于發現問題存在。”
“每轉換一次視角，都會發現新的不協調之處。”

第3個問題：校園停車難問題

某大型州立大學有一處新建不久的校區，該校區最近遇上了自從汽車問世以來不曾絕跡的問題：停車難。學校新落成的時候，停車場還有所富余，真的，好像校園里到處都是停車場。似乎就是為了解決停車場過剩的問題，新樓接二連三地拔地而起。與此同時，學生人數上升到之前的三倍，教師人數翻了一番，行政人員人數達到之前的五倍。停車成了“問題”。除了供給殘疾車主和校長的車位。目前仍有充足的停車位留給進入學校的車輛，但大多數車位距離辦公樓和教學樓有500米至1000米遠。

另一條可能與問題相關的信息是天氣狀況，學校所在地常常有狂風暴雨。事實上，有這樣一種說法很貼切：校園里只有三個季節，雪季、泥季和塵季。

在繼續往下讀之前，試著回答一下：這個問題應該由誰來解決？
（a）學生
（b）教師
（c）大學校長
（d）州立法機關
（e）州長
（f）以上沒有正確答案
（g）以上全部

要知道，社會上很多問題都源自系統的設計者和決策者，但是他們并未親身體會過應該由他們“負責任”的問題，對付這種方法，請記住：
“如果一個人處于解決問題的位置，卻并不受問題困擾，那就采取一些行動使他能親身體驗到問題。”

再騷擾校長的專用車位成功之后，一些教師決定使用一種解決問題的新方法：想人所不能想。對于“這是誰的問題”，他們用第一人稱單數做了回答：“這是我的問題。”
“我的問題”與“我們的問題”絕不是對立關系。

當教授們從“這是我的問題”這一角度看待停車問題時，問題從“沒有足夠的停車位”轉變成了以下這些：
（1）我太懶，不愿意走遠一點。
（2）我習慣睡懶覺，所以總是不能早點到，找一個好的停車位。
（3）我沒有在上班途中尋找有意思的東西。
（4）如果我比現在健康，可以騎車來上班，就沒有停車的問題了。
（5）天氣不好的時候我太貪圖舒適。
（6）我害怕走夜路。
（7）我得有人陪伴才能長距離步行。
（8）我不愿意耗費體力，如果必須耗費也是越少越好。
（9）我害怕在冰上走會滑倒。
（10）如果我走得太遠，上課可能會遲到。

以上大多數想法讓他們把“停車難”的問題看成一個不存在的問題，從而改變對現實的看法，并由此擺脫問題。有一部分教師很清楚，運動對他們有益，不過其實每個人都知道這一點。為什么要把工作和鍛煉分開對待呢，比如匆匆趕回家再趕去網球俱樂部？為什么不把上班和鍛煉身體結合起來呢？

最后，教授們意識到，一旦遵循了下面這樣一條簡單的原則，問題就煙消云散了。
“為了改變局面，試著把責任歸到自己身上——哪怕只有一會兒也行。”

第4個問題：隧道盡頭的燈光

日內瓦湖旁邊的群山中，一條汽車隧道剛剛完工。就在開通之前，總工程師突然想起一件事，他忘了提示即將駛入隧道的司機打開車燈。雖然隧道內的照明條件很好，但司機必須做好萬全準備，以免因為停電釀成慘劇，這在山區是有可能發生的。
于是，這樣一條警示標志制作出來了。注意：前方有隧道，請開啟大燈。
警示標志懸掛在隧道入口外。隧道如期開通使用，每個人都松了一口氣，問題終于解決了。從隧道東端出來繼續往前行駛400米，就到了全世界景色最迷人的一處休息區。這里從高處俯視湖區，可以將美景盡收眼底。每天，總有數百名游客來此處欣賞風景，活動身體，可能還會參加一場規模不大但有滋有味的野餐。但每天，總有至少十位游客回到自己的車上時才發現，盡管身體和精神都得到了放松，車上的電池卻耗盡了，因為他們下車的時候忘記了要關掉車燈。警察總要使盡渾身解數，才能幫他們發動轎車，或者把車輛拖走。游客們怨聲載道，發誓回去要告訴他們的朋友，千萬不要來瑞士旅游。

這個問題該由誰來解決？
（a）司機
（b）車上的乘客（如果車上有乘客的話）
（c）總工程師
（d）警察
（e）當地行政長官
（f）汽車俱樂部
（g）以上沒有正確答案
（h）以上全部

建筑師、工程師和其他設計師有一個共同的觀點，即他們應該對整個工程負責到底。
在這個例子中，工程師考慮了好幾種解決方案：
（1）他可以在隧道出口處設置一塊標志牌，寫上“關閉車燈”，但這樣的話，人們在夜間行駛時也會把車燈關掉。
（2）他可以無視目前的狀況，任人……哦不行，情況已經出現了，而且政府認為工程師的工作很不理想。
（3）他可以在俯瞰觀景的地方設置一處充電站，但維持充電站運轉的費用會很高昂，而且如果充電站不能正常工作的話，人們會更憤怒。
（4）他可以授權一家私人公司來經營充電站，但這就意味著讓景區商業化，政府和游客是不會接受的。
（5）他可以在隧道出口處設一塊語言表述更明確的標志牌。

工程師的直覺告訴他，應該可以寫出一段更明確的標志說明。他試著換了幾種措辭，最后得到了一個帶有瑞士精準風格的作品：
如果是白天，而且車燈亮著，那就把車燈關上；如果是晚上，而且車燈關著，那就把車燈打開；
如果是白天，而且車燈關著，那就讓它關著；如果是晚上，而且車燈亮著，那就讓它亮著。

借著工程師的一點點幫助，總工程師采用了“這是他們的問題”這一方法，來取代此前的種種折騰。他假設司機有很強的愿望解決問題，只是需要一點小小的提醒。他還假設，如果司機都通過了駕照考試，他們就不會是徹頭徹尾的傻瓜。司機們需要的只是在隧道盡頭設置一塊標志牌，上面寫著：
你的燈亮著嗎？

“如果人們真的開著車燈，一個小小的提醒可能比復雜的解決方案更有效。”

作者簡介

杰拉爾德·溫伯格 Gerald M. Weinberg （1933-），美國杰出的專業作家和思想家，著有30多本書籍和數以百計的論文，其主題主要集中在兩個方面：人與技術的結合；人的思維模式、思維習慣以及解決問題的方法。首要的貢獻集中于軟件領域，他是從個體心理、組織行為和企業文化角度研究軟件管理和軟件工程的權威和代表人物。在超過40年的軟件職業生涯中，溫伯格從事過軟件開發，軟件項目管理、軟件管理教學和咨詢，他更是一位杰出的軟件專業作家和思想家。1997年，溫伯格因其在軟件領域的杰出貢獻，被美國計算機博物館的計算機名人堂選為首批5位成員之一（至今只有20名成員，包括比爾·蓋茨）總共撰寫了30多本書籍和數以百計的論文，其《程序開發心理學》、《成為技術領導者》、《系統化思維導論》、《你的燈亮著嗎》等著作，影響了整整一代人。