《卓有成效的管理者》書中有兩個結(jié)論，一是管理者的工作必須卓有成效，二是卓有成效是可以學(xué)會的。“有效性”雖然人人可學(xué)，但卻無人可教，有效性不是一門課程，但卻是可以“自我訓(xùn)練或自我修煉”的，有效性乃是一個人自我發(fā)展的關(guān)鍵，也是組織發(fā)展的關(guān)鍵。
1.卓有成效的管理者，做的是有效的決策。 他們的決策，是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。我們常常讀到有關(guān)決策的著作，然而管理者決策時實際采用的程序，與那些著作討論的程序幾乎完全不同。
2.有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時間。
3.有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。
4.一個大型企業(yè)，需要有一個統(tǒng)一方向和一個管制中心；需要有責(zé)權(quán)的高層管理；也需要積極進(jìn)取和干練的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們應(yīng)該有選擇其經(jīng)營方法的自由，應(yīng)該有確切的責(zé)任和履行其責(zé)任的職權(quán)，應(yīng)該有足以使他們發(fā)揮所長的范圍，應(yīng)該使他們的成就得到應(yīng)得的鼓勵。
5.一個制度上的問題，只有通過建立新的組織結(jié)構(gòu)才能解決，所以他構(gòu)想了分權(quán)制度，這既可以保證分公司的經(jīng)營自主權(quán)，又可以體現(xiàn)總公司的方向及政策指導(dǎo)。
6.解決問題，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識。他們先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。換句話說，他們的決策，不是為了適應(yīng)當(dāng)時的臨時需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。
7.決策的以下五點特征： 1. 要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。 2. 要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。 3. 仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。 4. 決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。 5. 在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
8.按問題的發(fā)生情況來說，細(xì)究起來，不只有“經(jīng)常”和“例外”兩類，一般可以分成四類。第一類，是真正經(jīng)常性的問題。發(fā)生的個別問題，只是一種表面現(xiàn)象。第二類問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問題。第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。第四類問題：首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。除了上述第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”之外，其余三類均需要一種“經(jīng)常性的解決方法”。換言之，需要制訂一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。換句話說，問題再度發(fā)生時，即可根據(jù)原則去處理了。只有第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”才必須個別對付，沒有原理原則可循。
9.有效的決策人常需花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。 我們常犯的錯誤，便是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。換言之，沒有了解問題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)，其結(jié)果自然是失敗與無效。另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則。第三種常見的錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。以下是一個例子。最后一種錯誤，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
10.一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題。 即使問題確實是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。
11.所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。決策的第二個要素，在于確實了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。決策的目標(biāo)是什么？換言之，最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？用科學(xué)的術(shù)語來說，這就是所謂“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的。決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。決策的第四個要素，是化決策為行動。考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應(yīng)該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。 事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。決策的最后一個要素，是應(yīng)在決策中建立一項信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證。
12.有效的管理者明白，一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當(dāng)?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策，有時比一項符合“錯誤的邊界條件”的決策更加誤事。當(dāng)然，不符合邊界條件，與符合錯誤的邊界條件，兩者都是錯誤的決策。不過，邊界條件錯了，還可能有修正的余地，仍可能成為有效的決策。如果根本與規(guī)范相反，那就往往難于補(bǔ)救了。
13.對重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫栴}，這是一種充滿風(fēng)險的判斷。 任何人都可能做出錯誤的決策，事實上任何人也確實會做出錯誤的決策。但是，任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。
14.若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應(yīng)該了解這項決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災(zāi)難性的。
15.決策行動還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。
16.尤其是為推行某一決策執(zhí)行人員必須改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時，化決策為行動更是最重要的考慮。在這種情況下，不但行動責(zé)任必須明確指定，執(zhí)行人員必須確有能力，而且績效的衡量及標(biāo)準(zhǔn)，和有關(guān)激勵的制度，也都需要配合改變。否則，工作人員就會困于情緒的沖突之中。
17.我們至少應(yīng)該思考，某一決策需要怎樣的行動承諾，需要怎樣的工作劃分，以及有些怎樣的人才可用。
18.決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。
