整理：藍(lán)兮
劉潤(rùn)老師新作，助你掌握實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵躍升的底層邏輯，這本書(shū)主要是講，新經(jīng)理人從“自己完成任務(wù)”躍升到“通過(guò)別人完成任務(wù)”，在這個(gè)全新的系統(tǒng)里，你應(yīng)該懂得的道理、需要掌握的方法以及可以使用的工具。
“這些道理、方法和工具都是我當(dāng)年初任經(jīng)理時(shí)非常渴望知道的?！薄?jiǎng)?rùn)
從對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)到對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)
每一級(jí)管理者都要能扛住上一級(jí)的所有問(wèn)責(zé)，因?yàn)樨?zé)任是不可以穿透的。美國(guó)前總統(tǒng)杜魯門(mén)有一句名言：“問(wèn)題到此為止?！蹦芸甘聝旱牟攀谴蟾?。
對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)具體該怎么做？
先拆解，再拆分。拆解是做乘除法，拆分是做加減法
從用自己的手到用別人的腦——高手從不否定對(duì)方
戈德史密斯說(shuō)，為什么不能說(shuō)“但是”，因?yàn)橐徽f(shuō)“但是”，你就和對(duì)方站在了對(duì)立面。而只有你和對(duì)方站在同一邊的時(shí)候，才更加有助于達(dá)成共識(shí)。
當(dāng)你說(shuō)“你是不是這么覺(jué)得的？”的時(shí)候，對(duì)方就會(huì)把接下來(lái)你整理過(guò)的內(nèi)容當(dāng)成他的觀點(diǎn)，你的觀點(diǎn)的接受度就會(huì)得到極大提升。
要努力實(shí)現(xiàn)“溝通躍升”，從自己知道怎么干升級(jí)為讓他人接受這么干。溝通的四種話(huà)術(shù)：
“如果……就……”
“是的……同時(shí)……”
“你是不是這么覺(jué)得的？”
“我知道你是出于善意”。富有建設(shè)性，是這些話(huà)術(shù)的內(nèi)核。
千萬(wàn)不要讓間接影響結(jié)果的人，去承擔(dān)直接的目標(biāo)。
每個(gè)人都只能對(duì)自己直接能改變的結(jié)果負(fù)全責(zé)。所以，錢(qián)只能分給那些通過(guò)自己努力能夠改變結(jié)果的人。
經(jīng)理獲得權(quán)力后的第一件事，就是學(xué)會(huì)“把權(quán)力關(guān)在籠子里”，不能妄想自己成為“明君”。
任正非說(shuō)：“錢(qián)分好了，管理的一大半問(wèn)題就解決了?！苯?jīng)理要記住三個(gè)獎(jiǎng)賞原則：
第一，要按照大家認(rèn)可的規(guī)則，而不是按照自己的價(jià)值觀來(lái)行使獎(jiǎng)賞權(quán)力。
第二，獎(jiǎng)賞規(guī)則一定要在大家努力之前就制定好。
第三，獎(jiǎng)賞一定要跟每個(gè)個(gè)體的努力所做出的貢獻(xiàn)相關(guān)，而不是跟群體的結(jié)果相關(guān)。
合格的經(jīng)理可以管“80后”，優(yōu)秀的經(jīng)理可以管90后。
當(dāng)一個(gè)人做自己感興趣的事情時(shí)，他那種廢寢忘食地把事情做到極致的熱愛(ài)，真的會(huì)讓你感嘆，每個(gè)人都應(yīng)該待在自己該待的地方。
實(shí)行游戲化管理，有三個(gè)具體方法：積分、勛章和排行榜。積分會(huì)激勵(lì)大家做出點(diǎn)滴的成就；勛章是表彰員工在某一方面的成績(jī)，讓他產(chǎn)生榮譽(yù)感；排行榜是激發(fā)大家的競(jìng)爭(zhēng)心理——我憑什么做得不如他好，我要做得更好一點(diǎn)。
“學(xué)習(xí)動(dòng)力”發(fā)動(dòng)機(jī)，里邊的燃料是“愛(ài)好”。因?yàn)椤皭?ài)好”產(chǎn)生樂(lè)趣，樂(lè)趣分泌多巴胺，多巴胺讓人產(chǎn)生前進(jìn)的動(dòng)力。
有三種途徑可激發(fā)員工的“愛(ài)好”：興趣、成就感和成長(zhǎng)。經(jīng)理要學(xué)會(huì)讀懂員工的興趣所在；可以對(duì)“90后”實(shí)行游戲化管理，并不斷地慶祝勝利；還要讓員工始終處于學(xué)習(xí)區(qū)。
“作為領(lǐng)導(dǎo)者，要讓別人知道你對(duì)他們的期望，這種期望可能超過(guò)他們對(duì)自身的期望。為他們提供一個(gè)能讓他們進(jìn)階的聲譽(yù)?！?/b>
人，或多或少都活在權(quán)威的期待里。這就是所謂的皮格馬利翁效應(yīng)。所以，交代完任務(wù)之后，經(jīng)理可以表達(dá)自己對(duì)員工的期待：“我認(rèn)為你完全具備這個(gè)能力，好好做，別讓我失望。
經(jīng)理可以嘗試激發(fā)員工的三種責(zé)任感：
自我責(zé)任感。經(jīng)理可以用“最近你遇到什么事了嗎？這不是你的真實(shí)水平啊！”，來(lái)激發(fā)員工的自我責(zé)任團(tuán)隊(duì)責(zé)任感。經(jīng)理組織的活動(dòng)越多、越大，越有利于增進(jìn)團(tuán)隊(duì)感情。大家一起享福，一起吃苦，互相幫助過(guò)，互相承諾過(guò)，得到過(guò)別人的恩惠，也給過(guò)別人恩惠之后，最終才能建立起血濃于水的團(tuán)隊(duì)責(zé)任感?？蛻?hù)責(zé)任感。經(jīng)理可以用真實(shí)的客戶(hù)案例、真實(shí)的客戶(hù)反饋來(lái)建立員工的客戶(hù)責(zé)任感。
激發(fā)員工動(dòng)力的三種燃料，：找到意義、激發(fā)認(rèn)同和練習(xí)用意義管理。
為明天的自己訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)，教練要做三件事：訓(xùn)練、調(diào)崗和替換。
普通人盯著結(jié)果，優(yōu)秀的人改變?cè)?。能力，是業(yè)績(jī)的原因。經(jīng)理改變員工的能力，就是改變明天的業(yè)績(jī)。
三流經(jīng)理“用人所長(zhǎng)”，這是在消費(fèi)員工現(xiàn)有的能力，員工無(wú)法獲得成長(zhǎng)；一流經(jīng)理“幫人成長(zhǎng)”，投資開(kāi)發(fā)員工的新能力。
三個(gè)方法幫助員工獲得成長(zhǎng)——周記、分享和復(fù)盤(pán)。
周記是引導(dǎo)員工思考，分享是引導(dǎo)員工有深度地思考，復(fù)盤(pán)是引導(dǎo)員工有深度的共創(chuàng)思考。
傳授的本質(zhì)，是把自己的能力復(fù)制給別人。教練怎樣傳授才能讓員工懂自己“懂”的東西呢？
有三個(gè)步驟：先將經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)化，再將經(jīng)驗(yàn)方法化，最后在專(zhuān)家的幫助下實(shí)現(xiàn)方法理論化。
教練要注意一點(diǎn)，不要把自己的習(xí)慣當(dāng)成能力傳授給別人
讓員工的時(shí)間更值錢(qián)的一個(gè)好辦法就是培訓(xùn)。第一，要正確認(rèn)識(shí)培訓(xùn)的價(jià)值；第二，要善用資源；第三，要建立自律+他律的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。
其實(shí)經(jīng)理不需要培養(yǎng)每一個(gè)員工。因?yàn)榻?jīng)理真正的任務(wù)是提高團(tuán)隊(duì)的總體能力水平，而不是提高每一個(gè)員工的能力水平。
關(guān)于調(diào)崗要認(rèn)識(shí)到三件事：人與人是不同的，人與崗位的匹配可能是錯(cuò)位的，用對(duì)人比培養(yǎng)人更重要。
經(jīng)理用人所長(zhǎng)，把員工放在對(duì)的位置之后，不能讓他一直待在舒適區(qū)，而要讓他接觸不同的任務(wù)，也就是讓他待在“學(xué)習(xí)區(qū)”，以獲得成長(zhǎng)。
提高員工個(gè)人能力有三種方法，“干中學(xué)”、傳授和培訓(xùn)；提高團(tuán)隊(duì)能力有兩種方法，調(diào)崗和替換。
所以，不管是老板還是員工，面臨的問(wèn)題的本質(zhì)都是：在我沒(méi)有選擇權(quán)的情況下，如何做選擇
價(jià)值觀不一致，業(yè)績(jī)好——盡量改變價(jià)值觀。
價(jià)值觀一致，業(yè)績(jī)差——替換掉。
經(jīng)理不要請(qǐng)人力資源部去解雇員工，自己的員工要自己親自解雇。因?yàn)榇蠹也粫?huì)記住在公司工作的每一天，但一定會(huì)記得離開(kāi)的那一天，會(huì)記得每個(gè)細(xì)節(jié)
作為經(jīng)理，任何時(shí)候都要有意識(shí)地培養(yǎng)任意崗位都能夠替換的明星員工，任何員工的勸退、離職都不會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。這樣才有“外部勢(shì)能壓”，也就是有選擇權(quán)。
回到最開(kāi)始的問(wèn)題，為什么有的人不好用，但又不能不用？因?yàn)槟銢](méi)有選擇權(quán)。
作為經(jīng)理，不但要會(huì)招人，還要會(huì)解雇人。組織也有自己的生命，也需要吐故納新。持續(xù)淘汰最后10%的人，換來(lái)至少高于團(tuán)隊(duì)平均水平的人，可以讓團(tuán)隊(duì)不斷迭代進(jìn)化。
親自解雇員工，敢于面對(duì)他的憤怒，并讓他心服口服，這時(shí)你才會(huì)成為成熟的經(jīng)理，這是你的“成人禮”。
對(duì)經(jīng)理而言，向下溝通的主要目的是減少信息不對(duì)稱(chēng)，怎么做，才能減少信息不對(duì)稱(chēng)，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力呢？
團(tuán)隊(duì)溝通三個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤。
第一，把信息當(dāng)權(quán)力
第二，說(shuō)好不說(shuō)壞。
第三，當(dāng)老好人
這三個(gè)錯(cuò)誤的本質(zhì)是逃避溝通。逃避溝通的本質(zhì)是，通過(guò)減少溝通來(lái)減少眼前的沖突。
怎么做到正確溝通呢？
1、想明白，說(shuō)清楚，能接受
2、記住三件事：第一，要區(qū)分“為什么”“是什么”和“怎么做”；第二，想明白它們之間的關(guān)系；第三，弄清楚它們的順序。
3、一味地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的原因是“領(lǐng)導(dǎo)力”的缺失，無(wú)法讓員工接受自己的決策。員工之所以不接受你的決策，通常并不是因?yàn)閷?duì)這個(gè)決策本身有異議，而是他不能接受你，他和你之間沒(méi)有基本的信任。
用四個(gè)辦法提高員工的接受度：沒(méi)有私心、不要偏袒、賞罰分明和展示專(zhuān)業(yè)性。
4、最基本的溝通工具有七種：一對(duì)一溝通、即時(shí)溝通、電子郵件、走動(dòng)管理、例會(huì)、看板、周報(bào)。
經(jīng)理用員工有三個(gè)層次：用他的手、用他的腦和用他的心。一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理，懂得用員工的心，而不僅僅是員工的手。最糟糕的經(jīng)理，有時(shí)連員工的手都用不上。
一個(gè)好的管理者，絕不能允許任何一件事情不了了那怎么辦呢？
每一個(gè)閉環(huán)結(jié)束，經(jīng)理可以接受這個(gè)閉環(huán)不完美，但是不能接受下一個(gè)閉環(huán)的業(yè)務(wù)水平不提高。
怎么才能做到提高？
我們介紹了PDCA這四個(gè)步驟：周密計(jì)劃、嚴(yán)格執(zhí)行、同步檢查和及時(shí)調(diào)整。
員工可以活在當(dāng)下，管理者必須活在未來(lái)。因?yàn)槲磥?lái)，很快會(huì)變成大家的當(dāng)下。
怎么才能做到活在未來(lái)？要懂得規(guī)劃。規(guī)劃就是：跳出日常工作，站在三年后，懸在半空中，用上帝視角看待團(tuán)隊(duì)，然后以終為始。
怎么做好規(guī)劃？要做三件事：練習(xí)做三年規(guī)劃，確定最近一年要做的三件事，設(shè)定一年三件事的衡量指標(biāo)。做好這三件事，就能打造出一個(gè)不斷發(fā)展的團(tuán)靠文化
要從第一天開(kāi)始就依照制度禁止黑，否則以后很難往回收。一旦你因?yàn)檫@個(gè)人貢獻(xiàn)很大，容忍了他，就會(huì)有一堆人跟隨違規(guī)，最后覆水難收，因?yàn)榉ú回?zé)眾。大家要知道，有的時(shí)候?qū)χ贫鹊暮葱l(wèi)比制度本身更重如果一個(gè)人對(duì)未來(lái)的收益完全無(wú)法預(yù)測(cè)，那么當(dāng)遇到巨大誘惑的時(shí)候，他大概率會(huì)艇而走險(xiǎn)；反之，如果一個(gè)人對(duì)未來(lái)的收益完全能夠預(yù)測(cè)，你說(shuō)他會(huì)不會(huì)艇而走險(xiǎn)呢？可能會(huì)，但不會(huì)輕舉妄動(dòng)。
怎么把團(tuán)隊(duì)打造成健康的生命體呢？
三個(gè)建議：鼓勵(lì)白、壓縮灰、禁止黑；用人不疑，但事情要查；提高可預(yù)測(cè)性。
學(xué)會(huì)盡人之性——從眼中全是事到眼中全是人，是你從員工成長(zhǎng)為高階管理者的關(guān)鍵步驟。做到只看人不看事，要靠授權(quán)。授權(quán)有五個(gè)級(jí)別：指揮式授權(quán)、批準(zhǔn)式授權(quán)、把關(guān)式授權(quán)、追蹤式授權(quán)、委托式授權(quán)。
一本適合中國(guó)經(jīng)理人的管理讀本，推薦你不要錯(cuò)過(guò)
衷心祝愿，你們都能順利完成自己的“關(guān)鍵躍升”。
