什么樣的工作對員工而言是有意義的？
領導者的行為是否能為員工的工作賦予意義？
什么樣的領導行為能使員工的工作變得有意義？
這是管理者們在企業(yè)未來發(fā)展中亟待解決的問題。

一、何為有意義的工作？

對企業(yè)家和管理學者而言，明確有意義的工作所具備的特征無疑是一項重要任務。對此，埃斯特爾·莫林（Estelle . Morin）等研究者提出的“工作意義六維模型”可以幫助我們理解工作的意義感構成。該模型將有意義的工作的特征總結為六個要素：道德合范、自我發(fā)展和學習的機會、自主性、認可、良好的人際關系、社會貢獻。

道德合范（moral correctness）是有意義的工作的一項重要屬性，在重視公平正義以及個人尊嚴的企業(yè)中工作，能夠幫助員工產生意義感。這往往通過企業(yè)的話語體系來實現(xiàn)。當企業(yè)文化和主流的道德觀念和價值規(guī)范相匹配時，更容易得到員工的接受與認可；而當工作行為與員工自身價值觀間存在割裂時，會導致員工的認知失調，陷入要么離開要么違背本心的困境中。

對知識勞動者而言，自我發(fā)展和學習成長的機會也是不可或缺的工作特質。只有能夠充分發(fā)揮自身才能和實現(xiàn)個人愿望與抱負時，員工才會認為自己所從事的工作是有意義的，其工作積極性和創(chuàng)造性才能得到激勵。而傳統(tǒng)管理學理論中更看重的薪酬和福利待遇等因素則屬于保健因素和基本條件——優(yōu)越的薪酬只能消除員工對工作的厭惡，但并不會對員工產生激勵，也無法使員工產生工作意義感。

自主性同樣是很多員工對自身工作的要求。當員工只能被動接受上級命令，并受到規(guī)章制度的嚴格約束時，工作就成為了一種非自我決定行為，員工會認為自己只是迫于外部壓力和標準要求而進行工作。而外在約束消失后，員工的工作動機也會隨之消失，產生“磨洋工”等消極怠工行為，更無法產生積極性投入進而發(fā)揮個人潛力。只有掌握了工作自主權，員工才會將工作內化為自己的主觀選擇，進而積極解決工作問題、承擔責任、改善工作結果，從中獲取成就和歸屬感。

“女為悅己者容，士為知己者死”，與自身能力相匹配的欣賞與認可也是員工的工作意義需求。只有員工認為得到了與自身能力相匹配的待遇和尊重時——比如薪酬水平、晉升前景、榮譽稱號等——才會以高工作參與和高組織承諾作為對領導者和企業(yè)的認可的回報，這將成為維系員工與企業(yè)關系的緊密紐帶，遠比勞動合同和雇傭關系等制度性約束更能吸引員工。

工作場所中的人際關系和非正式組織環(huán)境也是塑造工作意義的重要環(huán)節(jié)。當工作氛圍寬松融洽時，員工更容易對工作產生歸屬感，并將其視為自己的能動選擇。而當工作氛圍過于嚴苛刻板時，員工則會劃清組織和自我的界限，正如那句經典的職場笑話：“同事罷了，真不熟”。人們想要一個友善人本的工作環(huán)境，不友好的組織氛圍和“酷吏”式領導會令人不安、心生退意。比如在大型組織機構里善于權謀的組織官僚，他們對下屬要求絕對服從，對上面領導唯唯諾諾，做任何事都左右權衡，帶著厚重面具，非常有城府和心機，用盡駕馭他人的權術之事。那么，也無怪乎工作中沒有推心置腹的戰(zhàn)友和事業(yè)伙伴，而且一旦退休卸任，即成路人，無人搭理、倍感凄冷。很多人在工作中不僅僅只是想謀得一碗飯那么簡單，還希望能夠得到非正式的組織關懷和同事情義。有情有義有擔當的領導，自然也會有更高的領導力。

最后，社會貢獻也日益成為員工對工作意義的重要訴求。當企業(yè)的使命愿景和社會主流話語體系中的某些宏大敘事相關聯(lián)時，員工更容易產生榮譽感和歸屬感，認可自身工作的意義。

上述特征基于員工的心理承諾和預期而產生，在充分理解這些特征后，我們就相當于掌握了有意義的工作的“設計圖紙”，接下來應當關注的，就是作為“工程師”的管理者如何指導這項重要工程的建設。從管理者的角度來看，領導力既是塑造工作意義的重要動力，又是自身的本職工作，只有當領導者認為自己的工作有意義時，他們才能為員工的工作賦予意義。因此，了解在管理者眼中何為“有意義的領導”，或許能夠幫助我們一窺這個問題的答案。

二、有意義的領導力：構建工作意義

鑒于領導力在這一問題中的雙重身份，我們可以從兩個方面對什么是有意義的領導進行詮釋。首先，領導者作為工作場景中的個體，也有對自身工作的心理預期和現(xiàn)實感知，當二者保持一致時，領導活動對領導者而言就是有意義的。同時，作為一名管理者，讓員工的工作有意義是領導者的重要訴求，因而當領導者能夠通過自身能力實現(xiàn)這一目標時，領導行為才是有意義的。

三、有意義的領導力有何特征

與員工不同，領導者“個人+組織人”的雙重身份給予了其深化自我認知的機會。領導者既作為組織的成員承擔自身的工作職責，又作為管理者承擔對下屬的領導職能，往往同時面對著“我是誰”“我在做什么”和“別人如何看待我”等關乎自我身份認同的多重問題。因此，領導者對意義的感知既來自于自身工作的合意，又來自于員工的正向反饋，領導者通過滿足員工的意義需求為自己構建工作意義。

首先，為滿足員工對道德合范的要求，領導者應當制定并執(zhí)行明確的道德規(guī)范（moral exemplarity），主動承擔起道德責任，管理工作場景中的不道德行為，既踐行自己的價值觀，又為員工的高道德水平提供保護。同時，依據社會交換理論，員工也會因此與領導者建立起情感和認知的雙重信任，并給予領導者較高的績效評價，積極通過遵守和維護工作道德來提高團隊績效。

其次，來自領導者的支持能夠對員工的身心健康和組織承諾產生積極影響，尤其是在充滿不確定性和高壓的工作環(huán)境中。美世咨詢的一項職場健康調查表明，在新冠疫情中，從雇主那里得到良好支持的員工將自己疫情期間的工作經歷視為負面的比例更低。同時，在得到良好支持的員工中，53%的人表示自己不會離職，85%的人因此感到在工作中更有活力。為員工提供工作和生活兩方面的支持既能滿足其對欣賞和認可的需要，又與人本主義的管理價值觀相匹配，這與領導者對意義感的需求一致。

再者，為滿足員工對工作場所人際關系和非正式組織的需求，構建社區(qū)精神（community spirit）也是領導者在意義構建中必須承擔的職責。1994年，美國組織行為學權威、圣迭戈大學管理學教授斯蒂芬·羅賓斯（Stephen Robbins）將“團隊”概念引入管理學領域，掀起了“團隊合作”理念的風潮。此后，團隊合作被企業(yè)界和管理學界廣泛認為是提高工作效率和充分調動員工的資源和才智的重要方式，團隊制也因此在現(xiàn)代企業(yè)中得到廣泛應用。華為的狼性團隊、韓都衣舍的阿米巴小組、海爾的平臺創(chuàng)客團隊等，都依靠自身獨特而又具有凝聚力的團隊精神成為了各自企業(yè)發(fā)展的強勁動力。作為領導者，無論是否處于員工的團隊之中，都應當承擔團隊精神建設的責任，致力于將員工團隊打造成有共同目標和信念、有歸屬感的社區(qū)，發(fā)揮出“1+1>2”的工作效果。

此外，領導者還應當積極塑造共同的工作承諾，以身作則，發(fā)揮模范作用。《如果領導者都只是表演性質地喊喊口號、走走形式，又如何能讓員工盡心盡力工作？而如果領導者率先履行工作承諾，踐行團隊目標，嚴格用團隊精神和價值觀要求自己，就能讓員工感受到真誠與投入而非強迫與形式主義，愿意相信和支持領導者的行動，最終塑造出所有組織成員共同的工作承諾。換句話說，要讓員工感受到“被鼓舞”和“被激勵”，而不是“被控制駕馭”和“被操縱管理”。

在動蕩環(huán)境中，企業(yè)往往面臨著高度不確定的經營前景。比如當前疫情背景下，員工大多對自身的工作穩(wěn)定性和職業(yè)發(fā)展前景持有危機感，終日從事“前途未卜”的工作自然無法獲得意義感。這時領導者應當樹立和傳播積極信念，盡可能包容員工在工作中出現(xiàn)的問題和遇到的困難，強調對團隊成員的信任和對企業(yè)前景的樂觀態(tài)度，鼓勵員工相信彼此和攻堅克難。餐飲企業(yè)喜家德在疫情期間向全體員工進行書面承諾，直言“就是賣房賣車也要保證員工的權益，只要大家愿意不離不棄，公司領導砸鍋賣鐵也會挺住，大家團結一心一定能戰(zhàn)勝疫情！”。這為員工營造了安全和穩(wěn)定的心理環(huán)境，讓員工能夠拋下顧慮專心工作，并在“同仇敵愾”的積極氛圍中體會到工作的意義。

最后，有意義的領導行為應當能夠使領導者對自我保持清晰的認知，并依據員工評價不斷對自己的管理理念和做法進行批判性思考。就像陳春花教授所說：“能否成為一名好的領導者，在自我認知上有三樣東西繞不開：自我、事實、經驗。”領導者要擺正自己與企業(yè)員工的關系，認清自我身份，轉變對員工需求的認識，以“讓員工的工作變得有意義”作為自己努力的方向。

道德規(guī)范、對員工的支持、團隊精神、共同的工作承諾、對人和事的積極態(tài)度、自我意識，上述六個特征共同凸顯了“有意義的領導”的一項本質屬性：利他性，即領導者著重關注員工成長的內在現(xiàn)實需求，而不是以自身利益為重。這在此前的積極導向的領導力研究中已經有所體現(xiàn)，比如對真實型領導、變革型領導和道德型領導的探索：既有文獻認為，領導者的自我意識是真實型領導的核心，領導者應當對自己的思維和行動方式，以及別人對自己的看法保持清晰的認知；而構建社區(qū)精神則是變革型領導的核心，領導者通過這一方式塑造員工的凝聚力和歸屬感，以此作為推動組織變革的基礎；道德型領導則與道德規(guī)范所描述的特征相似，強調對員工的道德認同和道德關注。

但這種利他主義的觀念常常與組織制度體系和價值觀之間存在沖突，使領導者在工作中陷入追求意義還是遵從主流的兩難困境。揭發(fā)美國安然公司財務造假丑聞的前安然副總裁莎朗·沃特金斯（Sherron Watkins）在接受媒體采訪時表示，她看到的管理者們都只顧追求自己的高薪厚祿，將道德感和員工訴求都拋于腦后，財務造假、惡意競爭等手段無所不用其極。而她無法接受公司的這種“贏者獲得一切”的去道德化（de-moralizing）價值觀，認為自己的工作毫無意義。這也是她選擇以被辭退為代價揭發(fā)安然財務造假丑聞的直接原因。

四、企業(yè)間的競爭說穿了是管理的競爭

至此，我們已經對有意義的領導的特征有所了解。進一步而言，還有一個更深層次的問題：領導者為什么會認為這樣做是有意義的？顯然他們并非僅僅出于自身工作職責才選擇為員工塑造工作意義，而是出于“意義動力（dynamics of meaning）”的驅使，即領導者依據對過往工作經歷和員工對工作意義的訴求的認知來塑造領導行為的意義的過程。

桑德琳·弗雷默（Sandrine Frémeaux）等學者從事的一項針對領導者的大型訪談研究從四個方面探討了這個問題。

第一個原因來自于領導者曾經的工作經歷?，F(xiàn)在的領導者在剛進入企業(yè)時也曾是工作中的“螺絲釘”，經歷過探尋工作意義的過程，他們會依據自己的經驗和感受制定自己的領導風格和方式。如果領導者認為自己曾經的領導的管理措施沒有意義，就會在自己的管理工作中引以為戒；相反，如果領導者認為自己從曾經的某位領導處受益良多，則會向其學習并模仿其管理方式，正所謂“蕭規(guī)曹隨”。

其次，家庭教育也對領導者有重要影響。許多領導者表示，在成長過程中父母的教育幫助他們塑造了最初的道德理念和價值觀，并成為其日后在工作和生活中始終堅守和傳遞的準則，也成為其自我身份構建的重要來源。星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨提到過他創(chuàng)業(yè)的心路歷程。他的父親是美國工廠的一位藍領工人，善良勤奮、任勞任怨，但是在流水線和螺絲釘一般的工作中，他沒有獲得應有的個人價值和尊嚴。目睹了這一切的舒爾茨立志通過自己的創(chuàng)業(yè)帶來“以人為本”的商業(yè)價值。價值觀遠勝商業(yè)模式，在星巴克的人事制度和組織管理中，人的因素被視為重點因素。

再者，領導者常常將有意義的領導力和自身的價值觀和信仰志趣聯(lián)系起來。比如，曹德旺把人生當成一場修行：“人生借由布施、持戒、忍辱、精進、禪定等步驟，最后達到般若，完成人生輪回。”任正非的意義感總結是：“我一生無愧于祖國，無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母。”洛克菲勒說：“我財源滾滾，如有天助，因為上帝知道，我會把它們用到該用的地方?！笨鬃诱f：“天生德于予，桓魋其如予何？”——老天派我來傳授仁義道德之學問，你能把我如何？

可見，不論是怎樣的宗教背景，具有一定的超越性的信仰、擔當精神和利他價值觀的領導人，往往會有一種天命的意義感，從中獲得一種永不懈怠的創(chuàng)業(yè)者工作激情。

最后，過去的成功經驗也左右著領導者的管理選擇。已經被員工接受和認可的管理方式能夠加強領導者的信心，使其認為自己掌握了有意義的領導能力，并能夠在未來的員工管理中繼續(xù)復刻。但也有領導者對此表示擔憂，認為過分相信過去的成功經驗會降低對環(huán)境變化的敏感程度，導致難以及時發(fā)覺員工心理和需求的變化，使既有的管理方式成為員工的束縛。

五、企業(yè)間的競爭說穿了是管理的競爭

稻盛和夫認為，領導者和員工間存在無法割裂的相互影響，正如領導者為員工塑造工作意義和對自身工作意義的追求之間的互動關系。

在理解員工對工作意義訴求的基礎上，領導者通過關注每一名員工的特點和愿望，積極發(fā)展雙向信任和支持關系，利用自身領導力構建并傳達員工期望的工作意義。而員工對領導者行為和自身工作的認可，又給予了領導者成就感和滿足感，“風來疏竹，雁過留聲”，讓其感覺自己“讓世界有所改變”，這構建了領導者的自我認知。

綜上所述，領導者能夠通過為員工構建工作意義來履行自身職責，又能夠通過員工的高工作滿意度和工作參與等正向反饋為自己的行為賦予意義，最終實現(xiàn)意義的“雙贏”和領導者身份的構建。

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