01外部對標為何淪為“走過場”？

在薪酬體系優化調整的過程中，薪酬的外部對標是一個比較重要的環節。但往往也容易被人力資源管理者們選擇性忽略，或者囫圇吞棗“走走過場”。

如果分析原因，不難發現以下的一些客觀事實：

比如，決策者自上而下灌輸的理念是穩定中層干部和核心骨干員工，那么人力資源管理者在制定薪酬優化方案時只需要確保這部分人群的利益得到保障即可，也就是穩步提升這部分人群的薪酬水平。但對于絕大多數的基層員工而言，很可能正是因為他們所在的崗位是可替代性很強的崗位，因此企業并不擔心人員流動，也就自然沒必要過多考慮外部對標的問題了。

再比如，企業所處的區域位置的特殊性，企業在該區域市場中的行業地位的特殊性，或者該區域市場人才結構的特殊性，等等，都可能使得企業在用工問題上處于相對“強勢”地位。也就是說，即便在其他區域有一家和該企業處于同行業且屬于競爭關系的企業存在，但由于物理距離、交通、勞動力就業意愿等的客觀存在，企業對于員工基于薪酬外部競爭性偏弱導致的流動性完全無需有絲毫擔憂。在這樣的情況下，人力資源管理者自然更加沒有意愿開展外部對標。

類似種種客觀問題的存在，即便是人力資源管理者將薪酬的標準設置在市場50分位甚至更低的水平，對于本地員工或將仍然存在較大的吸引力。

但我們也需要看到，這些客觀問題的存在，在某種意義上是具有“特殊性”的。而近年來在中國大量的發達城市中興起的“搶人大戰”，才更加具有普遍意義。

因此，在企業開展薪酬體系優化的過程中，外部對標也應當成為人力資源管理者重視的改革環節之一。

02外部對標的路徑有哪些？

從人力資源管理者實際操作的視角來看，一般會認為有幾種較為常見的對標方式。

一是區域及行業統計數據分析。人力資源管理者需要對標的數據，至少應該包括幾個層面。第一個層面的數據是指企業所在區域的整體薪酬數據對標，第二個層面要尤其注重企業所在區域范圍內的同行業薪酬數據對標，第三個層面是分職位的薪酬數據對標，第四個層面是分崗位等級的薪酬數據對標。

很顯然，這是一個縱向比較、橫向比較的綜合分析過程。

至于數據的來源，可以有很多的渠道。比如，各省市人力資源和社會保障廳等官方渠道會發布省市的統計數據，這一類數據大概率是可以免費獲取；再比如，第三方網站的統計數據，這一類數據大概率是部分免費或者整體收費。

比如，我們可以從某些渠道獲取到如下一些薪酬統計數據，并用于企業外部對標。

但很顯然，我們對于不同渠道來源的數據需要有一個采信與否的判斷過程。經驗告訴我們，基于統計樣本量的考慮，一般建議采取多種渠道數據對比，并且結合同業交流等方式，從而得出的外部對標數據，更具實際可操作性。

二是同業企業交流。

一般而言，各行各業的內部交流是較為普遍的現象。

這樣的交流，既有同業企業層面的互動，比如共同參加主管部門或者行業協會的會議，以及參觀訪問等；也有員工層面的流動，比如某員工在某個專業領域具有專長，但本企業又難以滿足其薪酬或者成長通道等的要求，那么員工“跳槽”到同行業的另一家企業，應該是再自然不過的現象。

不管是公司層面的交流，還是人員間的流動，使得同行業企業各個層級、甚至各個崗位的大致薪酬水平已經不再是秘密。

不同企業薪酬的相對“透明化”特征，為人力資源管理者開展外部對標更具現實的參考意義。

三是市場調研。

人力資源管理者當然可以指派本部門的人員，采取電話、實地調研等形式開展這項工作，這并不是什么難事。

但困難點主要在于，繁瑣的流程和事務性的工作將占據大量的時間，耗費大量的精力，并且結果還不見得有多么的好。比如采取實地調研，涉及調研問卷的設計、發放、回收、統計、分析等等諸多事項，耗時耗力。

因此，很多的企業，一旦選擇了市場調研的方式開展外部對標工作，一般會選擇管理咨詢公司或者市場調研公司，讓專業的機構做專業的事。