說是讀書筆記，但不同于之前我寫的讀書筆記，其實這篇文章中，講我自己的思想感悟會更多。《參與感》這本書是14年上市的，當時正是小米神話得最厲害的時候，雷軍的“互聯網思維”、“風口上的豬”、“專注極致”等觀點成了微博朋友圈的熱詞。小米用短短幾年的時間，一躍成了估值400億的創業奇跡，可謂風口浪尖萬眾矚目。這本書上市時，很受期待，而我在時隔兩年后才終于拜讀了這本書。
坦白講，書的質量是低于我的預期的。但結合作者本人的職業經歷，這本書寫成這樣也是情理之中。作者黎萬強是設計師出身，雖然他主導了小米內的多個項目，并且職責范圍涵蓋了“產品”“營銷”“客服”“設計”“團隊管理”等多個方面，但他對自己的第一定位仍是設計師。整本書看下來，我對阿黎的評價是——資深的設計師，二把刀的營銷、客服主管、有情懷但缺相關領域經驗的高管，以及雷軍粉。
資深設計師表現在阿黎對設計的品位要求、凡事以用戶體驗為切入點的做法，包括客服、團隊管理、產品研發，阿黎都貫徹著用戶體驗的出發點在做事。這成了他的信條，一根筋地執行，并且很多時候甚至有點盲目地信仰。蘋果和無印良品對阿黎的影響相當深，所以很多時候小米的設計都看得出來這兩家公司的影子，比如小米的包裝盒、小米的移動電源、小米之家的裝修風格等。其實借鑒優秀的領先者并無不妥，只是，我個人并沒在小米的設計中看到原創部分，小米號稱最優秀的android系統，但我一直覺得它不過是ios的抄襲者，而小米對包裝的設計也只是借鑒無印良品，小米手機硬件本身的設計更是乏善可陳。可能我要求太高了吧。
另一個對阿黎影響很深的是海底撈，這一點反映在阿黎對小米的工作人員的要求上，阿黎通過對員工洗腦，希望小米的員工可以和客戶成為朋友，不跪舔不高冷，用心做朋友。阿黎舉了大量類似海底撈似的案例，說小米的客服、小米的工程師如何如何善待客戶，如何如何喜歡自己的工作。不知道阿黎是否受海底撈洗腦了，記得海底撈出了本書叫《海底撈你學不會》，不知阿黎是否看過。關于這點，我其實持懷疑態度，對員工的洗腦并不容易，而且去KPI看似很有情懷的管理方法，實則風險很高，我并不認為阿黎可以通過洗腦讓員工真的變成他形容的那樣“熱愛自己的工作，對用戶像朋友一樣去關心”，反而給阿黎手下的中層管理leader造成了不小的麻煩。關于這點，阿黎也反復在書中提到，中層leader和客服極不適應這種工作方式。我覺得阿黎有想要“管理創新”的想法這點很好，但落地方面是否低估了風險和困難。
在看阿黎這本書的時候，我一直在思考一個問題：“這本書是寫給誰看的？寫這本書對自己的定位是什么？希望告訴讀者些什么？”，本來我以為這是本類似《小成本最大品牌》《瘋傳》的書，講的是營銷推廣的具體方法和背后深層次的原因，對自己的定位是營銷專家。但讀完之后，發現其實并不是。我覺得這本書更像是寫給資訊網站、創業者俱樂部、投資人和雷軍這樣的頂級ceo看的，作者對自己的定位是創業者，設計者出身但有情懷有創新精神的公司高管，作者對自己的定位并不是行業專家，而拿得出手的干貨其實并不多，講的更多的是戰略，而戰略具體是如何執行下去的，其實并沒有細講。以我自己的經驗來看，講戰略是相對容易的，抓著個點拼命洗腦自己洗腦他人，像成功學一樣，總能自圓其說。真正困難的在執行層面，如何落地其實靠的是中層，靠的是戰術打法和執行力，而這會遇到非常非常多的困難，一個一個攻破這些具體的困難才是最大的挑戰，而不是戰略。戰略這事，很多時候是勝者為王，怎么說都可以。《從0到1》說，失敗的公司原因都高度相同，而成功的公司則各有各的獨家秘笈。
在阿黎看來，小米成功的獨家秘笈是什么呢？是“參與感三三法則”，具體來說，是三個戰略：做爆品，做粉絲，做自媒體;和三個戰術：開放參與節點，設計互動方式，擴散口碑事件。
做爆品好理解，只集中精力在一兩款產品上，做到讓人無法拒絕的性價比。也就是雷軍說的聚焦和極致。這個當然可以說是主動的戰略，另一方面其實也是創業公司的不得已吧，光腳嘛。而且這個戰略和蘋果的戰略其實也是一樣的吧？所以我也沒看出什么新意出來。
做粉絲這事倒是我最關心的，因為如果按照傳統的營銷做法，拼命砸廣告，那就意味著要有非常高的暴利空間，砸出去的廣告成本可以由盈利收回來。讓我印象深刻的兩個不好的案例：拉手網，還沒開始掙錢就急著建立品牌，找葛優做代言人砸廣告，然后品牌沒起來，資金鏈先斷了，反倒是美團省著錢花活下來了。另一個是14年O2O創業，聽說一年內死了上千家O2O創業公司，這些公司的營銷推廣出奇的一致，像滴滴打車學習，靠貼補用戶來培養用戶習慣和拉新，錢都從投資人那里拿，本身缺造血能力。按傳統的營銷做法，不是說一定不行，只是風險極高！花錢容易掙錢難，獲客成本直接關乎生死。
如何能不砸廣告，達到好的營銷推廣效果呢？那只有一個方法了——借助用戶的力量，病毒式傳播。《瘋傳》和《引爆點》講的都是這方面的干貨，講的非常棒，但講的都是流行背后的原理，也就是“引爆流行”的“why”，但是“how”和“what”是什么呢？我們需要自己去反推這個how和what，即戰術打法，這方面的書我至今沒有讀到過一本。所以于我來說，我有個非常非常想知道的盲點——如何不花錢或少花錢，少用人，完成項目的冷啟動，完成從0到1萬個用戶的積累。從0到1萬個用戶如何去做，和從1萬到10萬是不同的，而10萬到1000萬又是不同的。書中提到雷軍給阿黎提了相同的要求——如何不花錢來完成初始用戶的積累。阿黎其實在書中一筆帶過，說苦逼地拉發燒友回來，然后和發燒友做朋友。but what's the detail？我覺得這是擺在所有創業項目面前的最大的困難，如果有這個神功，做什么做不成？做什么還有風險？阿黎講了大量的營銷創意案例，私以為這種程度的抖機靈只發生在用戶量已經有一定的規模以后才有效果，而且廣告外包公司里有的是這方面的人才，這個并不是最有含金量的部分。
我最關心的冷啟動，快速獲得原始用戶這件事，阿黎的書并沒有給我答案。私以為，小米真正能獲得口碑的原因，并不是《參》這本書里講的三三法則。而是極致的性價比，無它。我自己買過紅米手機、小米電視以及小米盒子，我身邊有很多同事在用小米的手機，但從他們和我自己身上并沒有看到粉絲的熱情和忠誠，發燒更無從談起。之所以他們會去買小米的產品，原因在于剛需和超強的性價比。心理學上講，人是懶惰的，大多數人并不會愿意去詳細比較不同產品之間的細節和性價比，而人又是從眾的，這兩點都是人性，是人的潛意識，無論我們自己是否愿意承認。之所以iphone的用戶對iphone很忠誠，一是iphone的軟硬件確實優秀，另一方面也是iphone給小了絕大多數用戶這樣一個印象“你不用比較了，這就是全世界最好的手機”，用戶免去了費力思考的過程。無論三星如何如何發力，galaxy永遠沒法追上iphone的地位。但iphone價格最貴，如果我沒有那么多錢，只能選android怎么辦？android品類繁多，到底選哪家呢？還記得諾基亞、摩托、索愛、三星及國產手機百家爭鳴的功能機時代嗎？選擇與比較是一件多少費心的事，但小米極致的性價比給了所有用戶一個簡單的答案——不用比了，我是android機中性能最好，而且性價比最高的。
這其實是利用了人性的懶惰這個弱點。
小米沒有把錢砸到廣告推廣上，而這絕對是筆大錢，這筆錢可以返還給用戶，讓售價可以更低一些，和dell的直銷很像。僅僅靠直銷降低成本可以做到讓人驚艷嗎？不行的，所以小米甚至賠本賣，這樣就可以做到秒殺競爭對手了。你們不是要掙錢嗎？我不掙，我賠錢，你絕對干不過我了吧？但這有兩個問題，1是錢怎么掙呢？2是如何不破產呢？
怎么掙錢？小米的說法是硬件不掙錢，靠軟件掙錢。這個是原創嗎？其實也不是，sony賣psp、微軟賣xbox都是這策略，硬件賠錢賣，為的是搶占用戶市場，再靠軟件收權利金來掙錢。所謂權利金就是自身是平臺，所有在我平臺上開發游戲的廠商，要給我分成，一本萬利，還不用擔游戲的研發風險。像不像應用市場的游戲聯運？像不像facebook的開放平臺？確實不是傳統的手機硬件廠商的思維方式，人家是直接靠賣硬件掙錢的。
怎么不賠錢賠破產呢？這點確實很有意思，我發F碼和限時限量搶購，你沒有F碼，沒有搶到名額，你就買不到。說是饑餓營銷，其實是怕賠破產吧？產能應該不是問題，問題是賠不起。這樣操作，靠讓你吃驚的價格引起口碑傳播，吸引到你的關注，不用花錢做廣告卻能達到更好的營銷推廣效果，但其實你看得見買不著，我又控制了自己虧損。什么時候開放購買呢？網上有人說，小米做期貨手機，先預購，做營銷，等硬件成本降了再走量開放購買。我覺得那只是一方面，另一方面就是我上面提到的，軟件上的收入如果跟上了，也可以在硬件上貼補些，整體仍是盈利的。
只是，這種玩法，需要足夠的錢撐過前期的賠錢期。所以阿黎的書中一再提到雷軍的觀點“要融到用不花的錢”。所以這種玩法也同樣不適用于普通的創業公司。
很多人極度推崇雷軍的互聯網思維，風口豬會飛論和七字決“專注口碑極致快”。說到互聯網思維就說先掙用戶再掙錢，不考慮盈利模式也不在意燒錢補貼用戶;說到“專注極致”就更加極端說產品做減法，只從產品本身考慮，不考慮日活流失拉新等運營角度的事;說到快就更是加班文化之類的，也沒考慮過軟件工程和員工流失對it項目的巨大風險。
沒有哪家公司的成功可以簡單復制。而小米，更加不是簡單地就可以抄襲的。從《參》來看，我覺得連聯合創始人阿黎也未必真的想明白了小米成功的原因。當然，我自以為是的各種猜想，就可能錯得更加離譜了。
