內容簡介

本書分析了計算機、汽車、鋼鐵等行業的創新模式，一針見血地指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因，通過一些具有行業領導地位的公司的成敗的經驗教訓，書中提出了抓住破壞性創新現象的一些原則。旨在幫助管理者看到正在經歷的或將會經歷的變化，指導大家積極面對并取得成功。

作者簡介

克萊頓?克里斯坦森：哈佛商學院教授，因其在企業創新方面的深入研究和獨到見解，被尊稱為“創新大師”。1997年，當《創新者的窘境》英文版出版時，克萊頓?克里斯坦森只是哈佛商學院的助理教授。而此書一出，就確立了他在創新技術管理領域的權威地位。

為什么良好的管理可能會導致失敗

延續性技術與破壞性技術

大多數新技術都會推動產品性能的改善，稱之為延續性技術。延續性技術的共同特點就是，它們都是根據主要市場的主流客戶一直以來所看重的性能層面，來提高成熟產品的性能。特定行業的大多數技術進步從本質上說都具有延續性。

破壞性技術給市場帶來了截然不同的價值主張，一般來說，破壞性技術產品的性能要低于主流市場的產品，但他們擁有一些邊緣客戶所看重的其他特性，基于破壞性技術的產品通常價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更便于客戶使用。相對于哈雷和寶馬制造的大馬力公路摩托車，本田推出的小型越野摩托車算得上是一種破壞性技術。

市場需求軌道與技術改善軌道

技術進步的步伐快于市場需求增長的速度表明，在開發比競爭對手更好的產品，以實現更高的售價和更大的利潤的過程中，供應商通常會過度滿足市場的需求，他們為客戶提供的產品，超出了客戶的實際需求或客戶最終愿意支付的價格。而且更重要的是，這意味著，盡管目前破壞性技術產品的性能可能低于市場用戶的需求，但這種技術日后可能會發展成為同一市場上完全具備性能競爭力的技術。

比如許多曾經要使用大型計算機來進行數據處理的用戶，他們不再購買大型機，大型機的性能已經超出了許多老用戶的需求，而且他們發現，他們可以使用連接到文件服務器的臺式計算機來完成他們的大部分工作。

破壞性技術與合理的投資

成熟企業得出的結論—積極投資破壞性技術對它們來說并不是一個合理的財務決策。首先，破壞性產品功能簡單、價格便宜，利潤通常較低；其次，破壞性技術通常在新興市場或不太重要的市場首先進行商業化運作；再次，能給領先企業帶來最大利潤的客戶一般并不需要而且確實在開始階段也無法使用基于破壞性技術的產品。破壞性技術首先會得到市場上不能給企業帶來利潤的那部分客戶的認可。因此聽取最優質客戶的意見，判斷哪些產品能帶來更大利潤的企業，很少能及時投資研發破壞性技術。

第一部分：為什么大企業失敗

第1章大公司為什么會失敗？從硬盤驅動行業獲得的啟示

那些研究遺傳學的人會盡量避免研究人類，因為人類需要30年左右才能繁衍出下一代，遺傳學者因而需要長時間才能了解任何變化的前因后果。相反，他們研究果蠅，因為果蠅朝生暮死，在一天的時間內便完成了從受孕、出生到成熟和死亡的全過程。

延續性技術變革

大多數產品的制造商已經在發展過程中確立了某種固定的性能改善軌道。比如英特爾每年都將CPU的速度提高20%，當企業確立了一種可量化的改善方法軌道時，判斷一種新技術是否可能提高某種產品的性能，便成為一個非常明確的問題。但在其他情況下，技術變革的影響會出現非常大的差異，如筆記本電腦是否優于大型機？因為筆記本確立了一種全新的性能改善模式，而且筆記本電腦對性能的限定和評估方式和大型機有很大差異，因此筆記本電腦一般具有完全不同的用途。/*顛覆式創新，產生全新的產品*/

發生在硬盤行業的大多數創新都是延續性創新，而少數的破壞性創新墊付了硬盤行業的領先企業。最重要的破壞性技術是縮小了硬盤大小的結構性創新。一般來說，破壞性創新并不涉及特別復雜的技術變革，其主要表現形式就是將成品元件組裝在一起，但相比之前的產品，產品結構通常會變得更加簡單。

破壞性創新并不能為主流市場的客戶提供更好的產品，因此這種創新首先發生在主流市場的可能性很小。相反，破壞性創新提供的是一種完全不同的產品組合，只有遠離主流市場或對主流市場沒有太大意義的新興市場，客戶才會重視這些產品組合的屬性。

在破壞性創新來臨時遭遇失敗

40MB的8英寸硬盤出現時，大型計算機制造商對此并不感興趣，因為他們要求硬盤產品具有400MB的容量。因此，生產8英寸硬盤的企業，將具有市場破壞性的硬盤銷往一個全新領域—微型計算機市場。微型計算機制造商找不到為它們的微型計算機配備合適硬盤的方法，14英寸的太大太貴，盡管8英寸硬盤單位容量成本高于14英寸，但這些新客戶愿意為對它們所看重的其他屬性（小尺寸））支付更高的價格。后來，8英寸硬盤每年以超過40%的速度增加其產品容量。20世紀80年代中期，8英寸硬盤制造商已經能夠滿足低段大型計算的容量要求。隨著容積的高速增長，8英寸硬盤的每兆字節成本組件降至14英寸硬盤以下。最終，14英寸硬盤制造商全部被淘汰出硬盤行業。14英寸硬盤制造商并不是由于技術方面的原因而被取代的。

受制于客戶

為什么領先的硬盤制造商不能及時推出8英寸硬盤呢？很明顯他們具備技術能力，他們失敗是因為遲遲沒有做出進入8英寸硬盤這一新興市場的戰略決策。根本原因是他們受制于他們的客戶—大型計算機制造商，當時大型計算機制造商并不需要8英寸硬盤，他們明確表示他們需要的是單位容量存儲成本更低且容量更大的硬盤。14寸硬盤制造商聽取了這些大客戶的意見。/*可以說積極聽取并滿足客戶需求，但沒考慮產品發展趨勢，只是延續優化原有模式*/

在解釋成熟企業為什么延遲推出新技術時，經常被提到的一個解釋是：擔心現有產品的銷售受到影響。但如果新技術推動了新市場應用領域的出現，那么新技術的推出也許并不一定會侵蝕現有的產品銷售。但是當成熟企業等到新技術在新的商業領域逐漸發展成熟之后，為了抵御自己的主要市場受到沖擊，才推出相關技術產品時，那他們對市場侵蝕的擔心就將發展為一個自我應驗的預言。

第2章 價值網和創新推動力

從組織管理上解釋企業遭遇失敗的原因

企業的組織結構通常能推動組件層面的創新，因為大多數研發機構是由多個負責產品元件的研究小組組成的，只要產品結構不變，這種體系的運作就非常有效，但在需要對結構性技術做出改變時，這種結構體系將阻礙那些需要團隊以全新方式進的行交流和創新。企業可以通過建立組織結構和確立團隊合作方式，來推動產品的設計，結果可能會發生逆轉：組織結構及團隊合作方式可能會反過來影響企業能否設計出新產品。

能力和突破式技術可能是一種解釋

成熟企業善于改善業已成熟的技術，而新興企業似乎更善于利用突破性新技術，原因通常是他們將已研發和采用過的技術從一個行業引入另一個行業。企業一般是憑借經驗或等級來構建某種產品的技術能力，企業的歷史選擇決定它所積累的技能和知識的類型，當對應產品或流程執行問題的最佳方案需要企業具備與其積累的經驗大相徑庭的知識時，這家企業可能會遭遇挫折。

價值網絡和對導致失敗的各種因素的新看法

價值網絡：一種大環境，企業在這個大環境下確定客戶的需求，并對此采取措施解決問題，爭取客戶意見，應競爭對手的競爭，并爭取利潤最大化。價值網絡內，每一家企業的競爭策略，特別是過去它對市場的選擇，決定了它對新技術的經濟價值的理解。這些理解反過來又反映了不同企業希望通過進行延續性創新和破壞性創新的回報。成熟企業中，預期回報反過來推動資源流向延續性創新，而不是破壞性創新。

管理決策過程和破壞性技術變革

價值網絡決定了企業必須提供何種產品和服務以解決客戶的問題，以及企業為解決這些問題所需支付的成本。價值網絡內的競爭和客戶需求，在很多情況下決定了企業的成本結構、企業保持競爭力所需的規模，以及必須實現的基本增長率。因此，對價值網絡外的企業有重要意義的管理決策，可能對價值網絡內的企業毫無意義，反之亦然。

決策模式的步驟

破壞性技術首先由成熟企業研制成功；市場營銷人員隨后收集公司主要客戶的反饋；成熟企業加快對延續性技術的開發步伐；新企業已經出現，破壞性技術市場在反復嘗試中逐漸成型；新興企業向高端市場轉移；成熟企業在維護客戶基礎方面棋慢一招。

價值網絡體系對創新的意義

企業參與競爭的環境或價值網絡，對他它利用和集中必要的資源的能力、克服新技術沖擊和組織障礙的能力具有深遠的影響，價值網絡的界限是由對產品性能的特殊定義所決定的；決定創新能否取得商業化成功的關鍵是，創新能在何種程度上滿足價值網絡內已知參與者的已知需求；倘若成熟的企業忽略無法解決當前客戶需求的技術，當S技術曲線里的兩條線交匯的時候，這個決定將給他們致命打擊。

在那些顛覆或重新定義了已有技術軌跡的發展水平、速度和方向的創新中，從本質上說通常是沒有涉及太多新技術的產品結構創新，新興企業相對于成熟企業更有沖擊者的優勢，因為這些技術在成熟價值網絡內不會創造任何價值。成熟企業能夠引領這些技術的商業化進程的唯一方式，就是進入這些技術能夠創造價值的價值網絡；沖擊者優勢的本質在于，相對成熟企業，新興企業能夠輕易做出判斷，靈活的制定戰略計劃來沖擊成熟價值網絡，并發展新興市場應用領域或新的價值網絡。

第3章 機械挖掘機行業的破壞性技術變革（略）

第4章 由“簡”入“奢”易，由“奢”入“簡”難

價值網絡和典型的成本結構

每個價值網絡內的企業如果想要優先為客戶提供他們所要求的產品和服務，就必須創建一種特定的成本結構。企業很難再保持他們再主流市場地位的同時，通過降低成本來提高盈利能力。進入高端市場，生成能夠獲得更高毛利率的產品，這通常是增加利潤的一種更為直接的方式，進入低端市場則與上述目標背道而馳。

中層管理者為了維護自身和企業的利益，一般都會選擇支持那些市場需求看來最有保障的項目。然后他們會根據企業高層管理者的要求，對他們選中的提案進行潤色，以期項目獲得批準。在爭奪資源的博弈中，以現有客戶需求為目標，或者以競爭對手目前還無法滿足的現有客戶的需求為目標的項目，總是能壓倒為尚不存在的市場開發產品的提案。這一非對稱問題中最讓人困惑的是，最理想的增長和盈利捷徑是向上流動，最致命的沖擊缺來自于低端市場。更努力得工作和更聰明的管理均無法解決這一問題。

這一向高端市場移動的理性模式，產生了一個重要的戰略影響，使得低端市場價值網絡形成了一個競爭真空，吸引技術和成本結構與這個價值網絡更加匹配的新興企業參與競爭。

第二部分：管理破壞性技術變革

企業管理原則

資源依賴性：在運行良好的企業，消費者有效的控制了資源分配模式；小市場并不能解決大企業的增長需求；破壞性技術的最終用戶或應用領域是無法預知的。

一個機構的能力獨立于機構內部工作人員的能力而存在。一個機構的能力體現在其流程和價值觀中，而且正是構成當前業務模式核心能力的流程和價值觀決定了它們屋里應對市場的破壞性變化。

技術供應可能并不等同于市場需求，導致破壞性技術在成熟市場部具吸引力的特性往往就是構成破壞性技術在新興市場上的最大價值的特性。

成功企業如何利用這些原則

在消費者具有相關需求的機構設立項目來開發和推廣破壞性技術；在為破壞性技術尋找市場的過程中利用一些節省成本的方式來降低失敗；利用主流機構的一些資源來應對破壞性變革；開展破壞性技術的商業化運作時發現或發展了重視這種破壞性產品屬性的新市場，而不是尋求技術突破，使破壞性產品能夠作為一種延續性技術參與主流市場的競爭。

第5章 把開發破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構

消費者是企業賴以生存的資源，真正決定企業未來發展方向的是消費者，而非管理者；真正主導企業發展進行的是機構以外的力量，而非機構內部的管理者。通過在一個完全不同的價值網內成立獨立的機構，在這個價值網內，這些獨立機構必須為它們的產品找到合適的客戶才能生存。

第6章 使機構與市場的規模相匹配

面臨破壞性技術變革大型企業應對的策略：試圖改變新興市場的增長率，使這個市場變得規模足夠大、發展足夠迅猛，能對大型企業的利潤和收入增長軌道產生足夠的影響；等到市場已經出現，并且市場定位變得更加清晰，然后在市場發展到一定規模后再進入；將對破壞性技術進行商業化推廣的職責交給規模足夠小的機構，而這些機構的表現從一開始就會收到破壞性業務的收入、利潤和少量訂單的重大影響。

追求增長和競爭優勢的管理者不必在業務的各個方面都爭當領先者。在延續性變革中，專注于擴展傳統技術的性能，并選擇在新的延續性技術出現時充當追隨者的企業也能繼續保持其領先地位和競爭優勢。但在破壞性技術剛出現時，率先進入這些新興市場的企業將贏得巨大回報，并建立起明顯的先發優勢。

率先進行破壞性技術的商業化推廣至關重要，但成功大型創新企業在爭取破壞性技術的領先地位的過程中除了要應對當前消費者的影響，增長導向型的大型企業還必須面對小市場無法解決大機構的短期增長需求這一難題。所有由破壞性技術催生的市場最開始規模都很小，先鋒企業接到的第一筆訂單也都是小訂單，培育了這些新興市場的企業所建立的成本結構也必須使企業能夠以很小的規模實現盈利。

所有這些因素都要求采取措施，將商業開發破壞性創新的項目交由小型機構，因為這些小機構會把這些項目視為通往增長與成功的必經之路，而不是企業主流業務之外的一個可有可無的雞肋。

第7章 發現新的新興市場

在開發破壞性技術時，破壞性技術的市場應用領域是未知的，不可知的。因此，管理者為應對破壞性技術變革而采取的戰略計劃應該是有關學習和發展的計劃，而不是事關執行的計劃。成功的企業中，優秀的管理人員所具備的創新管理經驗并不涉及破壞性技術，如果在應對破壞性技術時，應用延續性創新的決策流程，可能會給企業帶來毀滅性的影響。

在初始階段分析什么是正確的戰略，其實并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源或是與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關系，這樣新業務便能在第二次或第三次嘗試中找到正確方向。那些在能夠調轉航向采用可行的戰略之前便傭金了資源或信用度的項目，就是失敗的項目。

第8章 如何評估機構的能力與缺陷

機構能力框架

資源，通常表現為事物或資產的形態；流程，定義了完成某項特定任務的能力；價值觀，在確定決策優先級時所遵循的標準。

具有市場破壞性的小企業更有能力搶占新興市場，他們的價值觀是為小市場量身打造的，小企業的成本結構包容更低的利潤率，它們的市場研究和資源分配流程允許管理者憑直覺行事，而不必須根據嚴謹的研究分析結果來做出決策。

能力的轉移

在初創階段，大多數工作的開展得益于它的員工資源，幾個關鍵人員的加入或離開都可能對其成功產生深遠的影響。但隨著時間推移，機構的能力軌跡逐漸轉向其流程和價值觀。在員工通力合作解決重復出現的任務的過程中，流程開始確定下來。隨著商業模式的形成，哪些類型的業務將成為發展的重點逐漸明確，價值觀也將得以建立。

在企業流程和價值觀的形成階段，創始人的行為和態度具有深遠的影響。隨著成功企業日趨成熟，員工逐漸認為他們已接受的優先次序，以及開展工作的方式和決策方法就是正確的工作方法。一旦企業員工開始根據假設，而不是主觀判斷來選擇工作方式和決策標準，那么這些流程和價值觀就將構成企業的文化。/*當公司規模更大員工更多的時候，保證員工行為統一的只能是價值觀*/

創造新能力應對變革

收購另一家流程和價值觀與新任務極為匹配的公司；改變當前機構的流程和價值觀；成立一個獨立的機構，在這個機構內針對新問題開發出一套新的流程和價值觀。

第9章 所提供的性能、市場需求，和產品生命周期

性能過度供給和競爭基礎的變化

性能過度供給引發了競爭基礎的變化，一旦對容量的需求得到滿足，其他屬性（尚不能滿足市場需求的屬性）的價值開始顯現，硬盤驅動器生產商也會開始針對這些屬性來將它們的產品與其他產品區分開。

產品何時演變為商品

當不止一種產品能夠完全滿足市場對每種屬性或性能方面的需求時，產品也就演變成了特定市場部門中的一種商品。

性能過度供給和產品競爭的演變

購買等級演變模式：產品變化分為四階段，分別是功能性、可靠性、便捷性和價格。當產品沒能滿足市場對功能性的要求時，競爭的基礎一般就是產品的功能性。有時市場可能同時圍繞幾個不同功能層面的展開競爭。但一旦有兩種或更多種產品能夠滿足市場對功能性的需求，消費者將不再根據功能性來選擇產品，而是更傾向于根據可靠性來選擇產品。便捷性和價格以此類推。技術發展到一定階段，市場對某種特性性能層面的需求將得到滿足。

破壞性技術的其他普遍特征

破壞性技術的劣勢就是其優勢；想比成熟技術，破壞性技術通常更簡單、更便宜、更可靠、更便捷。

第10章 管理破壞性技術變革：案例研究

電動汽車的市場到底在哪兒

首先盡快找到一個能使用電動汽車的市場，因為率先進入破壞性技術市場的企業發展能力要明顯高于后來進入這一市場的企業；沒有人能通過市場研究了解到電動汽車的早期市場到底在哪，市場唯一有價值的信息就是，通過真正進入到市場，通過測試和探索，我們從中能夠得到什么；最后，我的創業計劃必須使一個學習計劃而不是實施計劃，必須為錯誤做好準備并盡快了解什么才是正確的道路。

第11章 創新者的迷局：概要

市場要求的或者能夠消化的發展速度可能會與技術能夠達到的發展速度存在差異，這就意味著，今天看似對消費者不太有實用價值的產品（破壞性技術）日后可能足以滿足他們的需求。認識到這種可能性，我們就不指望消費者會引導我們發展他們當前并不需要的創新。

創新管理反映了資源分配流程。

正如每個創新問題都有資源分配方面的原因一樣，市場與技術的匹配是這個問題的另一個方面，從歷史上看，更成功的方法是為破壞性技術找到一個看重其當前特性的新市場，破壞性技術應被看做是一種市場營銷挑戰，而不是技術性挑戰。

機構和個人的能力都是由過去處理的問題類型來確定和改進的，這些能力的性質也是由這些機構和個人一直以來參與競爭的價值網的特性所決定的，而破壞性技術催生的新市場通常要求在這些方面具備截然不同的能力。

當面對破壞性技術時，進行具有覺醒的重大投資并沒有可供借鑒的參考信息，信息只能通過對市場和產品進行快速、低成本和靈活的創造性嘗試才能逐漸積累起來。

采取一成不變的技術戰略（一直做領先者或追隨者）是不明智的，根據要應對的是破壞性技術還是延續性技術，企業需要采取截然不同的戰略。破壞性創新具有先發優勢，領先地位至關重要，而延續性創新通常沒有這方面的優勢。

市場準入和市場流動經常會遭遇強大的壁壘，而且這種壁壘與經濟學家之前定義和關注的壁壘類型不同。也許，在為破壞性技術創建新興市場的過程中，小型新興企業所能獲得的最有力的保障就是，它們正在做一些成熟企業認為不值得去做的事情。由于破壞性技術在投資最佳時期大都沒引起成熟企業的太多關注，因此成熟企業的傳統管理智慧便構成了創業家和投資人進入和流動壁壘，而且這一壁壘分布廣泛，具有強大得阻力。

成熟企業的管理者必須要理解這些沖突的本質是什么，然后他們需要創造一個良好地環境，這個環境下，沒加機構的市場定位、經濟結構、發展能力和價值都能與它們的消費者所具備的能力緊密的聯系起來，這樣消費者就可以幫助而不是阻礙延續性創新者和破壞性創新者履行他們截然不同的使命。