那些研究遺傳學(xué)的人會(huì)盡量避免研究人類，因?yàn)槿祟愋枰曜笥也拍芊毖艹鱿乱淮?，遺傳學(xué)者，因而需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能了解任何變化的前因后果，相反，他們研究果蠅，因?yàn)槌核涝谝惶斓臅r(shí)間內(nèi)便完成了從受孕、出生到成熟和死亡的全過(guò)程，如果你希望了解某些商業(yè)現(xiàn)象，那就應(yīng)該去研究硬盤行業(yè)，這一行業(yè)的企業(yè)是商業(yè)界最接近果蠅的類型。

當(dāng)形勢(shì)發(fā)展到要在相互競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)提案之間分配有限的資源時(shí)，破壞性技術(shù)項(xiàng)目通常會(huì)遭受冷遇，并開始停滯不前，為了解決對(duì)企業(yè)最具影響力的客戶的需求，這種延續(xù)性技術(shù)項(xiàng)目，幾乎總是能從市場(chǎng)規(guī)模較小，客戶需求尚不明確的破壞性技術(shù)項(xiàng)目那里，搶占更多的資源。

IBM公司圣何塞研究實(shí)驗(yàn)室的一個(gè)研究團(tuán)隊(duì)在，1952年至1956年研制出了世界上第一個(gè)硬盤，這個(gè)硬盤（RAMAC）大小相當(dāng)于一個(gè)超大的電冰箱，包含五十個(gè)24英寸的磁盤，能夠儲(chǔ)存五兆的信息。

硬盤工程師能在一平方英寸的磁盤表面寫入的信息量一平均每年35%的速度遞增，硬盤的外觀大小則以類似的速度在縮小，每年遞減幅度達(dá)35%。

科技泥石流假設(shè)：企業(yè)在面對(duì)永無(wú)止境的科技變革時(shí)，就像在泥石流上求生，他們必須永遠(yuǎn)保持在泥石流之上，移動(dòng)稍一停頓下來(lái)就會(huì)遭遇滅頂之災(zāi)。（作者得出了一個(gè)完全不同的結(jié)論）

硬盤業(yè)最重要的

破壞性技術(shù)是縮小了硬盤大小的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新，這些技術(shù)使得硬盤的直徑從14英寸先后縮小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸和2.5英寸，然后又縮小到1.8英寸。

亨德森和克拉克就總結(jié)說(shuō)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常能夠推動(dòng)組件層面的創(chuàng)新，因?yàn)榇蠖鄶?shù)產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)都是由多個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品元件研究的小組組成，只要產(chǎn)品的機(jī)基本結(jié)構(gòu)不需要做出改變，這種體系的運(yùn)作就非常有效，但同時(shí)他們表示，在需要對(duì)結(jié)構(gòu)性技術(shù)做出改變時(shí)，這種結(jié)構(gòu)體系將阻礙那些需要人員和團(tuán)隊(duì)，以全新的方式進(jìn)行交流和工作的創(chuàng)新。

企業(yè)的歷史選擇決定了它所積累的技術(shù)和知識(shí)的類型。

如果企業(yè)的客戶需要某種創(chuàng)新，以前企業(yè)會(huì)利用各種資源和手段來(lái)開發(fā)和實(shí)施這種這一創(chuàng)新；反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)的客戶不想要或者不需要某種創(chuàng)新，這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們根本不可能將哪怕是在技術(shù)上很簡(jiǎn)單的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)用途。

再價(jià)值網(wǎng)絡(luò)類，每一家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，特別是過(guò)去他對(duì)市場(chǎng)的選擇，決定了他對(duì)新技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的理解，這些理解反過(guò)來(lái)又反映了不同企業(yè)希望通過(guò)進(jìn)行延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新而獲得的回報(bào)。在成熟的企業(yè)中，預(yù)期回報(bào)反過(guò)來(lái)將推動(dòng)資源流向延續(xù)性創(chuàng)新，而不是流向破壞性創(chuàng)新。

每個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成本結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，都會(huì)影響企業(yè)對(duì)具有獲利潛力的創(chuàng)新項(xiàng)目的判斷。從本質(zhì)上說(shuō)，在企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)受到重視，或者發(fā)生在基本毛利率較高的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)類的創(chuàng)新，將被視為有利可圖的創(chuàng)新。另一方面，那些因?yàn)閷傩苑矫娴脑?，只有在毛利率更低的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)才能顯示出其價(jià)值的創(chuàng)新，就不會(huì)被認(rèn)為是有利可圖的創(chuàng)新，而且也不太可能獲得各種資源或引起管理者的興趣。

當(dāng)形勢(shì)發(fā)展到要在相互競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)企業(yè)之間分配有限的資源時(shí)，破壞性技術(shù)項(xiàng)目通常會(huì)遭受冷遇，并開始停滯不前。為了解決對(duì)企業(yè)最具影響力的客戶的需求，這種延續(xù)性技術(shù)項(xiàng)目，幾乎總能從市場(chǎng)規(guī)模較小，客戶需求尚不明確的破壞性技術(shù)項(xiàng)目那里搶占更多的資源。

為了開發(fā)破壞性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，新企業(yè)紛紛成立，這其中通常還包括在，成熟企業(yè)中郁郁不得志的工程師所創(chuàng)立的新企業(yè)。

閃存是一種破壞性技術(shù)，閃存芯片的耗電量不到相同容量的硬盤的5%，而且由于沒(méi)有移動(dòng)部件，閃存的耐用性要比硬盤存儲(chǔ)要好得多。

因此這一問(wèn)題的核心還可能是，相對(duì)于新興企業(yè)，成功的成熟企業(yè)，在改變戰(zhàn)略和成本結(jié)構(gòu)方面，而非技術(shù)，具有多大的靈活性。

但承建商發(fā)現(xiàn)，液壓挖掘機(jī)發(fā)生故障的概率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于纜索挖掘機(jī)，特別是那些在拉巨型鏟斗時(shí)，遭遇過(guò)因纜索突然折斷而導(dǎo)致人員生命受威脅的企業(yè)，一旦液壓機(jī)器能夠幫助他們完成這些工作，他們便更快用上了安全性更高的液壓技術(shù)。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的界限，并不能完全束縛價(jià)值網(wǎng)絡(luò)類的企業(yè)，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)總是存在一股力量，推動(dòng)企業(yè)向上發(fā)展，進(jìn)入?yún)^(qū)別于先前的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的這種異常強(qiáng)大的影響力體現(xiàn)在阻礙著企業(yè)向低端市場(chǎng)移動(dòng)。

資源分配過(guò)程中是推動(dòng)資源流向，能夠帶來(lái)更高利潤(rùn)率和進(jìn)入更大規(guī)模市場(chǎng)的新產(chǎn)品提案。

為微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)生產(chǎn)八英寸硬盤的企業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)就要求企業(yè)的毛利率達(dá)到40%。大舉進(jìn)軍低端市場(chǎng)，將意味著企業(yè)必須面對(duì)具有不同成本結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些企業(yè)已經(jīng)調(diào)整了自己的成本結(jié)構(gòu)，只要求其毛利率達(dá)到25%就能盈利。另一方面，進(jìn)入高端市場(chǎng)，是他們能夠采用一種相對(duì)更低的成本結(jié)構(gòu)，進(jìn)入一個(gè)通常能使供應(yīng)商獲得60%的毛利率的市場(chǎng)。哪一種方法更具有吸引力呢？

大多數(shù)創(chuàng)新題都是由企業(yè)中低層人員而非高層管理者提出，隨著這些理念從企業(yè)底層逐級(jí)向上呈遞，企業(yè)的中層管理人員開始在篩選這些項(xiàng)目的過(guò)程中，發(fā)揮關(guān)鍵性但卻隱形的作用。

這一非對(duì)稱性問(wèn)題中，最讓人困惑的是，最理想的增長(zhǎng)和盈利捷徑是向上流動(dòng)，最致命的，沖擊卻來(lái)自低端市場(chǎng)。更努力的工作，更加聰明的管理，更具前瞻性的規(guī)劃等良好管理因素均無(wú)法解決這一問(wèn)題。

小型鋼鐵廠唯一能找到的一個(gè)市場(chǎng)可能就是鋼筋（螺紋鋼）市場(chǎng)了，他在質(zhì)量成本和利潤(rùn)率等方面均處于市場(chǎng)最低端。

1、資源依賴性：在經(jīng)營(yíng)狀況良好的企業(yè)客戶有效地控制了資源分配的模式。

2、小市場(chǎng)不能解決大企業(yè)的真正需求。

3、破壞性技術(shù)的最終用戶和應(yīng)用領(lǐng)域是無(wú)法預(yù)知的，失敗是通往成功的必經(jīng)之路。

4、一個(gè)機(jī)構(gòu)的能力，獨(dú)立于機(jī)構(gòu)內(nèi)部工作人員的能力而存在。一個(gè)機(jī)構(gòu)的能力體現(xiàn)在其流程和價(jià)值觀中，而且正是構(gòu)成當(dāng)前業(yè)務(wù)模式核心能力的流程和價(jià)值觀，決定了他們無(wú)力對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的破壞性變化。

5、技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場(chǎng)需求。

即便管理者擁有一個(gè)大膽的設(shè)想，希望領(lǐng)導(dǎo)他們的企業(yè)朝向著一個(gè)完全不同的方向發(fā)展，但那些已經(jīng)很好地適應(yīng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的，以客戶為導(dǎo)向的人員流程，將在企業(yè)內(nèi)部形成一股強(qiáng)大的力量，阻擾管理者，想要改變企業(yè)發(fā)展方向的種種努力，因此，由于他們提供了企業(yè)賴以生存的資源，真正決定企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的是客戶，而非管理者，真正主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的是機(jī)構(gòu)以外的力量，而非機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理者資源依賴?yán)碚摰闹С终叩慕Y(jié)論是，在人員和流程配置均為“適者生存的產(chǎn)物”的企業(yè)內(nèi)，管理者實(shí)際上只是扮演著象征性的角色。

成功企業(yè)以客戶為導(dǎo)向的資源分配和決策流程，在決定投資方向方面所發(fā)揮的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于管理者的決策。

那么企業(yè)非高層人員是如何做出他們的資源分配決策呢？他們基于自己對(duì)企業(yè)可以從哪些客戶群體和產(chǎn)品上獲得最大利潤(rùn)的理解，來(lái)決定他們將向高層管理者提交的哪些項(xiàng)目提案，以及重點(diǎn)開發(fā)，或?qū)嵤┠男╉?xiàng)目。與之密切相關(guān)的是，他們對(duì)這些決定將如何影響自身在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)發(fā)展前途的看法？這一看法又在很大程度上取決于他們對(duì)客戶需要什么，企業(yè)為獲得更大利潤(rùn)，應(yīng)該銷售什么類型的產(chǎn)品的理解，讓他們提出的創(chuàng)新計(jì)劃給企業(yè)創(chuàng)造了極高的利潤(rùn)時(shí)，他們的個(gè)人職業(yè)發(fā)展也將得到一個(gè)質(zhì)的飛躍。

傳統(tǒng)的百貨商店一般會(huì)在商品成本的基礎(chǔ)上加價(jià)40%,一年周轉(zhuǎn)庫(kù)存4次。

折扣零售商的，庫(kù)存投資回報(bào)率和百貨店相似，但采取了一種不同的盈利模式，低毛利率高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

在大多數(shù)企業(yè)管理者個(gè)人沒(méi)有資本進(jìn)行反復(fù)嘗試，以尋求正確的戰(zhàn)略。不管是對(duì)還是錯(cuò)，大多數(shù)機(jī)構(gòu)的管理者都認(rèn)為，他們不能失敗。如果他們負(fù)責(zé)的項(xiàng)目應(yīng)從一開始就步入歧途的市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)計(jì)劃而以失敗告終，這將成為他們職業(yè)發(fā)展道路上的一個(gè)污點(diǎn)，并將阻礙他們?cè)跈C(jī)構(gòu)內(nèi)晉升。由于失敗是為破壞性技術(shù)尋找新市場(chǎng)的必經(jīng)之路，管理者不能或者不愿拿他們的個(gè)人職業(yè)生涯來(lái)做賭注的事實(shí)，也構(gòu)成了一股強(qiáng)大的阻力，妨礙了成熟企業(yè)進(jìn)入由這些技術(shù)創(chuàng)造的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。