那些研究遺傳學的人會盡量避免研究人類，因為人類需要三十年左右才能繁衍出下一代，遺傳學者，因而需要很長的時間才能了解任何變化的前因后果，相反，他們研究果蠅，因為朝生暮死在一天的時間內便完成了從受孕、出生到成熟和死亡的全過程，如果你希望了解某些商業現象，那就應該去研究硬盤行業，這一行業的企業是商業界最接近果蠅的類型。

當形勢發展到要在相互競爭的產品和技術開發提案之間分配有限的資源時，破壞性技術項目通常會遭受冷遇，并開始停滯不前，為了解決對企業最具影響力的客戶的需求，這種延續性技術項目，幾乎總是能從市場規模較小，客戶需求尚不明確的破壞性技術項目那里，搶占更多的資源。

IBM公司圣何塞研究實驗室的一個研究團隊在，1952年至1956年研制出了世界上第一個硬盤，這個硬盤（RAMAC）大小相當于一個超大的電冰箱，包含五十個24英寸的磁盤，能夠儲存五兆的信息。

硬盤工程師能在一平方英寸的磁盤表面寫入的信息量一平均每年35%的速度遞增，硬盤的外觀大小則以類似的速度在縮小，每年遞減幅度達35%。

科技泥石流假設：企業在面對永無止境的科技變革時，就像在泥石流上求生，他們必須永遠保持在泥石流之上，移動稍一停頓下來就會遭遇滅頂之災。（作者得出了一個完全不同的結論）

硬盤業最重要的

破壞性技術是縮小了硬盤大小的結構性創新，這些技術使得硬盤的直徑從14英寸先后縮小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸和2.5英寸，然后又縮小到1.8英寸。

亨德森和克拉克就總結說，企業的組織結構通常能夠推動組件層面的創新，因為大多數產品研發機構都是由多個負責產品元件研究的小組組成，只要產品的機基本結構不需要做出改變，這種體系的運作就非常有效，但同時他們表示，在需要對結構性技術做出改變時，這種結構體系將阻礙那些需要人員和團隊，以全新的方式進行交流和工作的創新。

企業的歷史選擇決定了它所積累的技術和知識的類型。

如果企業的客戶需要某種創新，以前企業會利用各種資源和手段來開發和實施這種這一創新；反過來說，如果企業的客戶不想要或者不需要某種創新，這些企業發現他們根本不可能將哪怕是在技術上很簡單的創新轉化為商業用途。

再價值網絡類，每一家企業的競爭策略，特別是過去他對市場的選擇，決定了他對新技術的經濟價值的理解，這些理解反過來又反映了不同企業希望通過進行延續性創新和破壞性創新而獲得的回報。在成熟的企業中，預期回報反過來將推動資源流向延續性創新，而不是流向破壞性創新。

每個價值網絡成本結構的特點，都會影響企業對具有獲利潛力的創新項目的判斷。從本質上說，在企業價值網絡內受到重視，或者發生在基本毛利率較高的價值網絡類的創新，將被視為有利可圖的創新。另一方面，那些因為屬性方面的原因，只有在毛利率更低的價值網絡內才能顯示出其價值的創新，就不會被認為是有利可圖的創新，而且也不太可能獲得各種資源或引起管理者的興趣。

當形勢發展到要在相互競爭的產品和技術開發企業之間分配有限的資源時，破壞性技術項目通常會遭受冷遇，并開始停滯不前。為了解決對企業最具影響力的客戶的需求，這種延續性技術項目，幾乎總能從市場規模較小，客戶需求尚不明確的破壞性技術項目那里搶占更多的資源。

為了開發破壞性產品結構，新企業紛紛成立，這其中通常還包括在，成熟企業中郁郁不得志的工程師所創立的新企業。

閃存是一種破壞性技術，閃存芯片的耗電量不到相同容量的硬盤的5%，而且由于沒有移動部件，閃存的耐用性要比硬盤存儲要好得多。

因此這一問題的核心還可能是，相對于新興企業，成功的成熟企業，在改變戰略和成本結構方面，而非技術，具有多大的靈活性。

但承建商發現，液壓挖掘機發生故障的概率要遠遠低于纜索挖掘機，特別是那些在拉巨型鏟斗時，遭遇過因纜索突然折斷而導致人員生命受威脅的企業，一旦液壓機器能夠幫助他們完成這些工作，他們便更快用上了安全性更高的液壓技術。

價值網絡的界限，并不能完全束縛價值網絡類的企業，價值網絡內總是存在一股力量，推動企業向上發展，進入區別于先前的新價值網絡。價值網絡的這種異常強大的影響力體現在阻礙著企業向低端市場移動。

資源分配過程中是推動資源流向，能夠帶來更高利潤率和進入更大規模市場的新產品提案。

為微型計算機市場生產八英寸硬盤的企業，其成本結構就要求企業的毛利率達到40%。大舉進軍低端市場，將意味著企業必須面對具有不同成本結構的競爭對手，這些企業已經調整了自己的成本結構，只要求其毛利率達到25%就能盈利。另一方面，進入高端市場，是他們能夠采用一種相對更低的成本結構，進入一個通常能使供應商獲得60%的毛利率的市場。哪一種方法更具有吸引力呢？

大多數創新題都是由企業中低層人員而非高層管理者提出，隨著這些理念從企業底層逐級向上呈遞，企業的中層管理人員開始在篩選這些項目的過程中，發揮關鍵性但卻隱形的作用。

這一非對稱性問題中，最讓人困惑的是，最理想的增長和盈利捷徑是向上流動，最致命的，沖擊卻來自低端市場。更努力的工作，更加聰明的管理，更具前瞻性的規劃等良好管理因素均無法解決這一問題。

小型鋼鐵廠唯一能找到的一個市場可能就是鋼筋（螺紋鋼）市場了，他在質量成本和利潤率等方面均處于市場最低端。

1、資源依賴性：在經營狀況良好的企業客戶有效地控制了資源分配的模式。

2、小市場不能解決大企業的真正需求。

3、破壞性技術的最終用戶和應用領域是無法預知的，失敗是通往成功的必經之路。

4、一個機構的能力，獨立于機構內部工作人員的能力而存在。一個機構的能力體現在其流程和價值觀中，而且正是構成當前業務模式核心能力的流程和價值觀，決定了他們無力對應市場的破壞性變化。

5、技術供應可能并不等同于市場需求。

即便管理者擁有一個大膽的設想，希望領導他們的企業朝向著一個完全不同的方向發展，但那些已經很好地適應了企業競爭環境的，以客戶為導向的人員流程，將在企業內部形成一股強大的力量，阻擾管理者，想要改變企業發展方向的種種努力，因此，由于他們提供了企業賴以生存的資源，真正決定企業未來發展方向的是客戶，而非管理者，真正主導企業發展進程的是機構以外的力量，而非機構內部的管理者資源依賴理論的支持者的結論是，在人員和流程配置均為“適者生存的產物”的企業內，管理者實際上只是扮演著象征性的角色。

成功企業以客戶為導向的資源分配和決策流程，在決定投資方向方面所發揮的作用要遠遠高于管理者的決策。

那么企業非高層人員是如何做出他們的資源分配決策呢？他們基于自己對企業可以從哪些客戶群體和產品上獲得最大利潤的理解，來決定他們將向高層管理者提交的哪些項目提案，以及重點開發，或實施哪些項目。與之密切相關的是，他們對這些決定將如何影響自身在企業內的職業發展前途的看法？這一看法又在很大程度上取決于他們對客戶需要什么，企業為獲得更大利潤，應該銷售什么類型的產品的理解，讓他們提出的創新計劃給企業創造了極高的利潤時，他們的個人職業發展也將得到一個質的飛躍。

傳統的百貨商店一般會在商品成本的基礎上加價40%,一年周轉庫存4次。

折扣零售商的，庫存投資回報率和百貨店相似，但采取了一種不同的盈利模式，低毛利率高庫存周轉率。

在大多數企業管理者個人沒有資本進行反復嘗試，以尋求正確的戰略。不管是對還是錯，大多數機構的管理者都認為，他們不能失敗。如果他們負責的項目應從一開始就步入歧途的市場營銷市場計劃而以失敗告終，這將成為他們職業發展道路上的一個污點，并將阻礙他們在機構內晉升。由于失敗是為破壞性技術尋找新市場的必經之路，管理者不能或者不愿拿他們的個人職業生涯來做賭注的事實，也構成了一股強大的阻力，妨礙了成熟企業進入由這些技術創造的價值網絡。