我不太確定這樣一本管理學(xué)經(jīng)典書籍的讀書筆記和讀后感是否會(huì)有人喜歡，權(quán)當(dāng)實(shí)驗(yàn)品吧。
為什么成熟的大企業(yè)會(huì)失敗?
為什么良好的管理會(huì)導(dǎo)致失敗？成也蕭何、敗也蕭何，讓成熟企業(yè)大獲成功的管理和決策方式恰恰埋下了日后失敗的種子，這些公司傾聽消費(fèi)者的聲音、積極投資新技術(shù)、認(rèn)真研究市場趨勢，在破壞性技術(shù)面前，然而這樣的決策機(jī)制在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)并沒有幫助。
- 破壞性技術(shù)的存在。延續(xù)性技術(shù)的特點(diǎn)是—他們根據(jù)主流消費(fèi)者一直所看重的性能層面來提高成熟產(chǎn)品的性能；破壞性技術(shù)則是至少在短期內(nèi)導(dǎo)致產(chǎn)品性能降低的創(chuàng)新，其產(chǎn)品性能要低于市場主流產(chǎn)品，但擁有一些邊緣消費(fèi)者看重的其他特性。
- 技術(shù)進(jìn)步的步伐會(huì)超過市場的實(shí)際需求。供應(yīng)商通常會(huì)過度滿足了市場需求，為消費(fèi)者提供超出其實(shí)際需求或價(jià)格能力的產(chǎn)品，因此破壞性技術(shù)的性能雖然不高，卻在日后能夠發(fā)展為具備性能競爭力的技術(shù)。
- 成熟企業(yè)基于理性考慮，并不會(huì)積極投資破壞性技術(shù)，原因有三：一是破壞性產(chǎn)品性能簡單、價(jià)格低，利潤率低，不會(huì)帶來大體量利潤；二是破壞性技術(shù)通常在新興市場或不太重要的市場率先使用，這些市場不是成熟企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的；三是能給企業(yè)帶來最大利潤的核心消費(fèi)者并不需要破壞性技術(shù)。
從硬盤驅(qū)動(dòng)器行業(yè)來看，每一次延續(xù)性技術(shù)變革中，成熟企業(yè)都能輕松應(yīng)對(duì)，此時(shí)延續(xù)了既定的性能改善路徑；但是當(dāng)需要重新定義性能模式時(shí)，成熟企業(yè)卻經(jīng)常失敗，比如要求硬盤體積更小時(shí)，那些追求更高容量、單字節(jié)更低成本、滿足微型機(jī)需求的制造商們，并沒有意識(shí)到更小的硬盤可能會(huì)打開一個(gè)新市場—個(gè)人臺(tái)式機(jī)市場。這些成熟企業(yè)都是銳意進(jìn)取、積極創(chuàng)新、認(rèn)真聽取客戶意見的“好企業(yè)”，但可悲的是，當(dāng)客戶提出明確需求時(shí)，對(duì)企業(yè)來說可能是災(zāi)難，因?yàn)檫@對(duì)企業(yè)的資源分配有巨大影響，這就是定制軟件廠商很難做出優(yōu)秀產(chǎn)品的原因。最后，研發(fā)破壞性技術(shù)產(chǎn)品、開拓新市場的敏銳嗅覺，似乎只存在于創(chuàng)新公司的基因中，一旦公司長大，這樣的能力也就喪失了，這些公司沒有客戶的時(shí)候能夠放開手腳開拓市場，反而在有了用戶基礎(chǔ)之后，被牽絆住了。
究竟為何這些成熟的企業(yè)面臨技術(shù)變革，尤其是破壞性技術(shù)創(chuàng)新時(shí)會(huì)失敗呢？之前有兩種理論較為流行，一是認(rèn)為企業(yè)的組織架構(gòu)和文化使得難以應(yīng)對(duì)創(chuàng)新；一種則是能力論，認(rèn)為成熟企業(yè)的技術(shù)能力與破壞性創(chuàng)新所要求的能力不匹配。但本書作者克里斯坦森則認(rèn)為，是企業(yè)所屬的價(jià)值網(wǎng)使得資源更傾向于持續(xù)性創(chuàng)新投入而不是破壞性創(chuàng)新，企業(yè)對(duì)市場的選擇，決定了它對(duì)新技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的理解。成熟企業(yè)失敗的真正原因是他們所處的價(jià)值網(wǎng)，也就是他們所選擇的市場和客戶。
不同的價(jià)值網(wǎng)有不同的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者有不同的產(chǎn)品屬性價(jià)值排序；不同的價(jià)值網(wǎng)有不同的成本結(jié)構(gòu)特征，比如服務(wù)高端客戶的企業(yè)，要承擔(dān)更高的生產(chǎn)成本、研發(fā)成本、銷售成本和維護(hù)成本，且高端客戶數(shù)量少、定制化需求多，往往需要比較高的毛利水平才能維持盈利。
延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新的性能模式是一致的，因此企業(yè)往往能夠持續(xù)創(chuàng)新，不斷延續(xù)技術(shù)S形曲線。但破壞性創(chuàng)新往往發(fā)生在特定價(jià)值網(wǎng)內(nèi)，與主流價(jià)值網(wǎng)并行發(fā)展，當(dāng)它發(fā)展到一定水平，能夠滿足更高端價(jià)值網(wǎng)的需求時(shí)，破壞性技術(shù)會(huì)迅速侵入另一個(gè)價(jià)值網(wǎng)，迅速擊垮成熟企業(yè)。成熟企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)延續(xù)性創(chuàng)新，因?yàn)檫@樣的創(chuàng)新與其價(jià)值網(wǎng)中的客戶需求是一致的，它有足夠的驅(qū)動(dòng)力來為此分配資源；相反，面對(duì)破壞性創(chuàng)新，企業(yè)總會(huì)選擇忽視。
成熟企業(yè)并不是在技術(shù)上落后于創(chuàng)新企業(yè)，破壞性技術(shù)一般率先在成熟企業(yè)研制成功，但是市場銷售人員、財(cái)務(wù)人員等對(duì)這些新產(chǎn)品的反饋通常是負(fù)面的，因?yàn)椴辉谝粋€(gè)價(jià)值網(wǎng)中，企業(yè)資源不會(huì)傾向于這些破壞性技術(shù)。創(chuàng)新企業(yè)就會(huì)抓住這樣的市場機(jī)會(huì)，并且技術(shù)不斷成熟，新興企業(yè)可以向更高端的市場挺進(jìn)，真正去搶奪成熟企業(yè)的蛋糕，這時(shí)新興企業(yè)已經(jīng)有明顯先發(fā)優(yōu)勢，成熟企業(yè)往往既守不住固有市場，也開拓不了新興市場。或許，成熟企業(yè)要適度放棄對(duì)價(jià)值網(wǎng)的固守，決策時(shí)拋棄這個(gè)錨定，而首先要考慮是否要進(jìn)入另一個(gè)價(jià)值網(wǎng)。
破壞性技術(shù)給行業(yè)結(jié)構(gòu)帶來的沖擊不是孤例，很多行業(yè)都如此，比如機(jī)械挖掘行業(yè)。當(dāng)液壓反鏟挖掘機(jī)出現(xiàn)時(shí)，并不能滿足主流的一般挖掘市場需求，反而是被一些小型民用建筑承建商需要，他們主要挖掘街道水管到在建房屋地基之間的溝渠，之前這部分公司是手工完成的，液壓挖掘機(jī)在鏟斗體積等指標(biāo)上雖然沒有太大優(yōu)勢，但卻很好滿足了這個(gè)市場。這世界很奇妙，最繁榮的時(shí)候往往也是最危險(xiǎn)的時(shí)候，當(dāng)液壓挖掘機(jī)開始進(jìn)入主流市場時(shí)，恰恰是傳統(tǒng)挖掘機(jī)廠商財(cái)務(wù)表現(xiàn)最好的時(shí)期，福禍相倚，大概是這個(gè)道理吧。研發(fā)破壞性技術(shù)并不是阻礙成熟企業(yè)的因素，但是成熟企業(yè)往往把破壞性技術(shù)用于既有市場，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多矛盾的地方，而新興企業(yè)則把目光放在新市場上。對(duì)于成熟企業(yè)來說，如果希望把握破壞性技術(shù)帶來的新機(jī)遇，需要從研發(fā)、銷售、營銷、后勤等諸多方面來適應(yīng)新市場，需要擺脫公司原有價(jià)值網(wǎng)固有的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和文化制約，因此成熟企業(yè)實(shí)現(xiàn)破壞性技術(shù)創(chuàng)新最好的方式就是成立一個(gè)獨(dú)立新機(jī)構(gòu)來處理新業(yè)務(wù)。
破壞性技術(shù)往往是從低端價(jià)值網(wǎng)向高端價(jià)值網(wǎng)遷移，而非反方向。核心因素在于理性管理者的決策過程，他們會(huì)被高端價(jià)值網(wǎng)的高盈利能力和高增長吸引，卻找不到理由進(jìn)入規(guī)模小、需求不明確且利潤率低的低端市場。“右上方向大遷移”幾乎是不可避免的，因?yàn)檫@由企業(yè)的資源分配過程推動(dòng)，而背后的推動(dòng)之手不是高層決策者，而是客戶，現(xiàn)有市場明確的需求成為燈塔，吸引企業(yè)最核心的資源分配。另外，企業(yè)在現(xiàn)有市場形成的成本結(jié)構(gòu)在更低利潤率的低端市場是沒法生存的，只有走向高端市場才更合適。擺在管理者面前的矛盾之處在于——最理想的盈利增長是向上流動(dòng)，但對(duì)未來最致命的打擊來自于低端市場，完全是相反方向。除公司資源不斷向高端市場傾斜外，企業(yè)自己的客戶也可能在朝高端市場挺進(jìn)，自然帶動(dòng)企業(yè)走向高端，而非相反。
綜合來看，構(gòu)成企業(yè)向下流動(dòng)的三大障礙：高端市場的高利潤率吸引、企業(yè)的很多客戶自己也在走向高端市場、固有成本結(jié)構(gòu)難以進(jìn)入低端市場。于是企業(yè)們都被吸引到“右上角”的高端市場，留下了低端價(jià)值網(wǎng)這個(gè)競爭真空給創(chuàng)新公司。
大企業(yè)如何應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)？
領(lǐng)先企業(yè)如何擁抱破壞性創(chuàng)新？設(shè)立獨(dú)立機(jī)構(gòu)，面向破壞性技術(shù)獨(dú)立開展新業(yè)務(wù)，是主流成熟企業(yè)應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的唯一辦法.
- 企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者。大企業(yè)服務(wù)高利潤客戶，自然容易忽視低端、非主流市場。
- 小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求，大企業(yè)決策時(shí)自然不會(huì)傾向于小市場。破壞性技術(shù)通常會(huì)推動(dòng)新市場產(chǎn)生，創(chuàng)業(yè)公司總是會(huì)經(jīng)歷這樣的循環(huán)：創(chuàng)新公司?成熟公司?難以創(chuàng)新。企業(yè)發(fā)展的越大，新興市場所發(fā)揮的企業(yè)增長引擎作用越弱。
- 無法對(duì)新興市場做準(zhǔn)確的分析。專家對(duì)新興市場預(yù)測時(shí)，唯一確定的就是—預(yù)測是錯(cuò)誤的。
- 公司的能力也是其局限。公司的能力體現(xiàn)在兩方面：一是流程，人們組織勞動(dòng)力、資源、原材料、信息、現(xiàn)金和技術(shù)，將其轉(zhuǎn)化為更高價(jià)值產(chǎn)出的能力；二是價(jià)值觀，公司管理人員和員工做出決策時(shí)所遵循的原則。流程和價(jià)值觀是很難改變的，成熟機(jī)構(gòu)的決策和流程都會(huì)忽視掉新興市場。
- 技術(shù)供應(yīng)并不等于市場需求。產(chǎn)品性能過度滿足市場需求是推動(dòng)產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)變的主要機(jī)制，當(dāng)主流廠商一味提高性能以至于用戶并不需要時(shí)，就留下了低價(jià)產(chǎn)品的競爭真空，新公司就有了機(jī)會(huì)。選擇產(chǎn)品的基礎(chǔ)通常是從功能性到可靠性到便捷性，最后到價(jià)格。
針對(duì)上面這5大創(chuàng)新法則，企業(yè)要采取有針對(duì)性的措施：成立獨(dú)立的小型機(jī)構(gòu)，建立獨(dú)立的價(jià)值觀和成本結(jié)構(gòu)，不斷尋找合適的消費(fèi)者和新市場。
企業(yè)不是自由的，不是管理者決定走向的，而是由外部的消費(fèi)者和投資者決定的，因?yàn)樗麄兲峁┝似髽I(yè)賴以生存的資源。大家經(jīng)常會(huì)說資本很殘酷，會(huì)把企業(yè)的戰(zhàn)略帶變形，的確如此，看似隱形的消費(fèi)者也確實(shí)是上帝和指揮棒。如果成熟企業(yè)下定決定要開拓破壞性技術(shù)，大體兩條路可走：①說服企業(yè)內(nèi)的人來做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是非常累且成功率很低的路徑；②創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)來孵化新業(yè)務(wù)。觀察一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新模式能夠真實(shí)反映企業(yè)內(nèi)的資源分配模式。在硬盤驅(qū)動(dòng)器行業(yè)，昆騰和數(shù)據(jù)控制公司都采用后一種方法來面對(duì)破壞性創(chuàng)新，Micropolis則采用前一種，但是經(jīng)歷了非常艱苦的內(nèi)部轉(zhuǎn)型過程。從實(shí)踐角度來看，后一種方法的效果更好些。
企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新管理時(shí)的一個(gè)關(guān)鍵性戰(zhàn)略決策就是成為技術(shù)變革的領(lǐng)先者還是追隨者。書中通過一些案例認(rèn)為，延續(xù)性技術(shù)變革中，領(lǐng)先者不具有決定意義；但在破壞性技術(shù)中處于領(lǐng)先地位能帶來巨大價(jià)值。關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新，是有些要牢記的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，太難的、投入太大的研發(fā)不適合創(chuàng)新企業(yè)，這不是真正的技術(shù)真空區(qū)，不是小企業(yè)的機(jī)會(huì)所在，今年如火如荼的人工智能，是否依然如此呢？其實(shí)技術(shù)領(lǐng)域很多問題都沒有定論，書中觀點(diǎn)也不一定全面，比如云計(jì)算，從客戶角度看，最初云計(jì)算主要服務(wù)中小企業(yè)，這也算是破壞性技術(shù)，但是其研發(fā)難度很大，尤其做到足夠的穩(wěn)定性，微軟Azure作為后進(jìn)入者還是拿下很多市場份額的，大企業(yè)依然保有了自己的優(yōu)勢。因此留給創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會(huì)往往是技術(shù)門檻沒有那么高、研發(fā)投入沒有那么大的破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品。
對(duì)成熟企業(yè)而言，增長是非常重要的，一來要支撐股價(jià)更便于從資本市場融資，二來高股價(jià)也是股權(quán)激勵(lì)的根基，是吸引人才的關(guān)鍵。面對(duì)新興的小市場，追求增長的成熟企業(yè)提不起興趣也是可以理解的。企業(yè)一方面不想錯(cuò)過破壞性技術(shù)創(chuàng)新，一方面看不上規(guī)模尚小、需求不明確的新市場。此時(shí)，企業(yè)一般會(huì)采取三種應(yīng)對(duì)之策：
- 試圖把小市場變成大市場，期望能夠帶來有意義的增長空間。即便神勇如蘋果，也會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，1990s面對(duì)PDA市場，蘋果急切地希望它能快速變大，以滿足自己的增長需求。但誰都改變不了現(xiàn)實(shí)和客觀規(guī)律，當(dāng)破壞性技術(shù)剛出現(xiàn)時(shí)，制造商和消費(fèi)者都不知道如何用這些產(chǎn)品、也不明晰產(chǎn)品價(jià)值，構(gòu)建這樣的市場是消費(fèi)者和制造商共同發(fā)現(xiàn)的過程，需要時(shí)間。蘋果當(dāng)時(shí)最大的錯(cuò)誤在于，它假定消費(fèi)者了解自己的需求，且在尋找這些產(chǎn)品，但其實(shí)消費(fèi)者往往是迷茫的，并不知道自己要什么，直到對(duì)的東西擺在面前。面對(duì)市場，拔苗助長是沒有用的。
- 等到市場規(guī)模起來后，再跟進(jìn)。但是這時(shí)候就晚了，這樣的例子太多了。
- 將破壞性技術(shù)創(chuàng)新交給規(guī)模匹配的小機(jī)構(gòu)，或成立獨(dú)立部分，或收購的方式均可。小型化和獨(dú)立化在保持創(chuàng)新時(shí)是非常重要的。
破壞性技術(shù)最初是不能滿足主流市場的，需要不斷嘗試以發(fā)現(xiàn)新市場，因此這和成熟企業(yè)進(jìn)行延續(xù)性技術(shù)變革時(shí) 情況很不同，沒有詳細(xì)的計(jì)劃，只需不斷學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)。投資人和創(chuàng)業(yè)者很多時(shí)候的處境是類似的，總是面臨很多迷茫，不知道對(duì)的那條路在哪里。大企業(yè)在進(jìn)行市場開拓時(shí)，總會(huì)有固定的流程和方法論，會(huì)尋求專家和咨詢公司的幫助，預(yù)測市場趨勢，不幸的是，面對(duì)破壞性技術(shù)，專家預(yù)測總是錯(cuò)誤的。為破壞性技術(shù)開拓市場時(shí)，最忌諱的就是相信趨勢預(yù)測和假設(shè)，一意孤行執(zhí)行某個(gè)策略，而不能靈活調(diào)整。惠普開發(fā)1.3寸硬盤驅(qū)動(dòng)器Kittyhawk時(shí)就犯了這樣的錯(cuò)誤，他們認(rèn)為新興的PDA廠商會(huì)是公司最主要的新興市場，并堅(jiān)信這個(gè)市場規(guī)模可觀，與之配套的，為了滿足PDA這個(gè)目標(biāo)市場的需求，增加了很多花哨的模塊，比如碰撞傳感器等，生產(chǎn)線和配套的營銷市場體系，也都比較沉重，反而沒辦法服務(wù)真正有需求的、較為低端游戲機(jī)廠商，如此大規(guī)模的投入后，就沒有靈活調(diào)整的余地了。形成鮮明對(duì)比的是本田在北美摩托車市場的嘗試，本田本來以為美國市場需要的是大功率越野摩托車，機(jī)緣巧合發(fā)現(xiàn)50cc的小摩托車在美國很受歡迎，迅速調(diào)整戰(zhàn)略，從低端市場成功切入北美市場，而后進(jìn)入了高端市場。一種靈活的市場開拓機(jī)制對(duì)于創(chuàng)新產(chǎn)品來說至關(guān)重要，這和國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)常提到的“快速迭代”、“不斷試錯(cuò)”理念是一致的。很多時(shí)候，創(chuàng)新公司抱持的理念都是錯(cuò)誤的，但是他們也不會(huì)集中所有資源來固守錯(cuò)誤，而是不斷試錯(cuò)，尋找正確的方法。在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，其實(shí)并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源，以便在后面的嘗試中找到正確的方向。堅(jiān)持和紀(jì)律是成熟企業(yè)已經(jīng)形成穩(wěn)定的流程和價(jià)值觀后要堅(jiān)守的品質(zhì)，創(chuàng)新企業(yè)的可貴之處恰恰是靈活機(jī)動(dòng)。項(xiàng)目早期，不要輕易相信假設(shè)，要對(duì)產(chǎn)品可能的需求市場保持敏銳，使用發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)的方法來尋找市場，而不是固守某一套計(jì)劃。我們要知道，沒有人能夠在真正使用之前了解破壞性產(chǎn)品將被怎樣使用，市場又有多大。
就像每個(gè)人天資稟賦不同，機(jī)構(gòu)同樣如此，每個(gè)機(jī)構(gòu)的能力都有差別，它的能力受三個(gè)因素影響：資源、流程和價(jià)值觀。員工會(huì)將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)，這一轉(zhuǎn)化過程中，人們互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策的方式就是流程，流程的建立是為了讓員工以套路來不斷完成任務(wù)，因此機(jī)構(gòu)用以創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制本質(zhì)上是排斥變化的。評(píng)估機(jī)構(gòu)能力時(shí)，那些顯而易見的增值流程—物流、開發(fā)、制造和客服等，其實(shí)不是最關(guān)鍵的，反而那些能夠左右投資決策的輔助流程或后臺(tái)流程才更重要，比如做市場研究的方法、預(yù)算和計(jì)劃的制訂等。機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀是指員工作出優(yōu)先決策時(shí)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，他們據(jù)此來判斷哪個(gè)客戶更重要，新產(chǎn)品是否有吸引力等，價(jià)值觀反映了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式—此為因，價(jià)值觀也界定了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。價(jià)值觀會(huì)決定企業(yè)開展業(yè)務(wù)所能接受的毛利率水平、決定企業(yè)選擇進(jìn)入一個(gè)多大的市場，當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展時(shí)，基本喪失了進(jìn)入小市場的能力。破壞性創(chuàng)新總是間歇性的，不太會(huì)有企業(yè)專門為應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)而制定一套流程。機(jī)構(gòu)能力的形成是逐步的，最初大多數(shù)工作的開展得益于它的員工資源，隨著時(shí)間推移，逐步固化出一套流程和價(jià)值觀—也就是企業(yè)的文化，這就是機(jī)構(gòu)能力的演化路徑：資源?流程和價(jià)值觀?文化。當(dāng)機(jī)構(gòu)的能力體現(xiàn)在資源上時(shí)，通過變革來應(yīng)對(duì)新市場是相對(duì)簡單的，當(dāng)能力根植于流程和價(jià)值觀時(shí)，改變就會(huì)很難。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)機(jī)構(gòu)能力不適應(yīng)新任務(wù)時(shí)，大概有三種方式來創(chuàng)造新能力：①收購；②成立一家獨(dú)立機(jī)構(gòu)；③試圖改變當(dāng)前機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀，這種做法是非常困難的，成功率不高。采用收購策略的話，收購方要注意，如果被收購方的流程和價(jià)值觀是機(jī)構(gòu)真正的驅(qū)動(dòng)力，千萬不要合并到母公司，要讓他們保持獨(dú)立，如果核心是資源，則可以整合。成立一家獨(dú)立機(jī)構(gòu)，核心是要讓他們能獨(dú)立于母公司的常規(guī)資源分配流程。核心之處在于，管理者必須要意識(shí)到，每個(gè)機(jī)構(gòu)的能力不同，任務(wù)特征不同，只有機(jī)構(gòu)能力與任務(wù)匹配，才有可能成事。
破壞性技術(shù)是個(gè)讓成熟企業(yè)如此擔(dān)心的怪獸，我們要知道他們發(fā)生的條件，才能更好的防御和進(jìn)攻。當(dāng)性能過度供給時(shí)，行業(yè)競爭的基礎(chǔ)會(huì)發(fā)生變化，當(dāng)產(chǎn)品特色和功能已經(jīng)超出市場需求時(shí)，差異化就失去了意義，以硬盤驅(qū)動(dòng)器為例，一旦對(duì)容量的需求得到滿足，其他屬性（比如可靠性、便捷性）的價(jià)值便開始顯現(xiàn)，一般來說，產(chǎn)品演變有四個(gè)階段：功能性、可靠性、便捷性和價(jià)格。破壞性產(chǎn)品有三個(gè)重要特征：①預(yù)示著競爭基礎(chǔ)的變化；②破壞性產(chǎn)品在主流市場幾乎沒有價(jià)值的屬性通常是在新興市場最大的賣點(diǎn)；③相比成熟產(chǎn)品，他們一般更簡單、更便宜、更可靠或更便捷。面對(duì)破壞性技術(shù)的成熟企業(yè)通常會(huì)把它看成技術(shù)挑戰(zhàn)，希望改善這些技術(shù)以滿足已知市場的需求；與之對(duì)比，更容易成功的創(chuàng)新企業(yè)，則將尋找新市場當(dāng)作主要挑戰(zhàn)。成熟企業(yè)也總會(huì)忘記第三點(diǎn)，會(huì)給破壞性產(chǎn)品加入太多功能，比如前面提到的惠普Kittyhawk，反而破壞了這些產(chǎn)品最初的優(yōu)勢。書中舉了小型會(huì)計(jì)軟件市場過度滿足需求的背景下，Intuit以非常簡潔好用的產(chǎn)品成為個(gè)人財(cái)務(wù)軟件的龍頭。存在性能過度供給的行業(yè)，都會(huì)面臨破壞性技術(shù)改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)的可能性，應(yīng)對(duì)這一情況的戰(zhàn)略方法大致有三種：①將延續(xù)性技術(shù)的軌道提到更高級(jí)別，抓住高端市場，這是企業(yè)面對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)的本能遷移路徑；②始終堅(jiān)持特定市場，緊跟消費(fèi)者需求，這對(duì)企業(yè)的敏銳度有較高要求，同時(shí)要求企業(yè)抵制到“右上”高端市場的誘惑；③利用市場營銷來加深市場軌道坡度，使消費(fèi)者需求能夠跟上技術(shù)人員所能提供的性能改善速度，讓市場需求軌道和技術(shù)軌道平行，至少一定程度上能夠延長產(chǎn)品生命周期。不管怎樣，深刻理解消費(fèi)者需求曲線和技術(shù)供給曲線，都是企業(yè)管理者至關(guān)重要的能力。對(duì)破壞性技術(shù)的深刻理解，至少能讓管理者從更多角度來思考問題，能夠了解一項(xiàng)技術(shù)到底是不是破壞性技術(shù)，它的初始市場可能在哪里？應(yīng)該采用何種產(chǎn)品、技術(shù)和經(jīng)銷策略來打開市場。
