管理是什么？管理為什么？
管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。
界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。
——彼得·德魯克
在德魯克管理的定義中，他使用了一個關鍵詞：使命。
什么是使命呢？使命就是組織存在的原因，組織的目的；為什么做自己所做的事情。
使命回答了組織存在的原因，組織的目的，“組織為什么而存在”，使命給組織提供了方向，而不是具體工作。
它告訴組織的每個成員，他們在一起工作是為了什么，他們準備怎樣為這個世界做出貢獻。
使命、目的和宗旨都是同義詞。
例如，湘江品牌營銷的企業使命，也是存在目的是：
幫助品牌提高賣貨效率
幫助品牌降低營銷成本
讓品牌每一個營銷傳播動作都累積成品牌資產。
這是湘江存在的目的，也是要為社會解決的問題，為社會做的貢獻，是湘江工作的意義，存在的意義。
所以企業使命來自外部，來自對社會的貢獻，而不是向內看。來自企業為啥存在的意義。
最后，再跟大家分享一個全球著名制藥企業——默克，基于使命做商業決策的案例：
第三世界有上百萬人感染河盲癥，這種疾病是大量的寄生蟲在人體組織里游動，最后游到眼睛里，造成令人痛苦的失明。
100萬個顧客是規模相當大的市場，只是這些人都是買不起產品的顧客。
默克知道這個計劃絕對不會有很大的投資回報，卻仍然推動這個計劃，希望產品檢驗通過后，某些政府機構或第三方會購買這種藥品，分發給病人。
但默克沒有這么幸運，于是決定免費贈送藥品給需要的人，自行負擔費用，并直接參與分發的工作，以確保藥品確實送到受這種疾病威脅的上百萬人手中。
默克為什么決定推動“美迪善”計劃？默克的CEO魏吉羅指出，若不推動生產這種藥品的話，可能會瓦解默克旗下科學家的士氣——這些科學家服務的公司明確地認定是從事“呵護和拯救人類生命”的事業。
魏吉羅也說過：“我15年前第一次到日本時，日本的企業界人士告訴我，是默克在第二次世界大戰之后把鏈霉素引進日本，消滅了侵蝕日本社會的肺結核。
我們的確做了這件事，但我們并沒有賺到一分錢，所以，默克今天在日本是最大的美國制藥公司，一點也不意外。（這種行為的）長期影響并非總是很清楚，但是，我認為多多少少它都會有報償的。”
默克公司在創建之后的大部分時間里，同時展現崇高的理想和本身的實際利益。
喬治·默克二世在1950年解釋了這個矛盾：“我希望……表明本公司同仁所必須遵循的原則……簡要地說，就是我們要牢記，開發藥品是為了救人，不是為了賺錢，但利潤會隨之而來。
如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就越大。”
默克公司在成立100周年時出版了一本書，名叫《價值觀與遠景：默克百年》，它強調的是100年來，默克是在價值觀與遠景的指引下走到了今天。
所以，使命、遠景與價值觀不是掛在企業墻上的“裝飾”，而是企業決策的出發點和落腳點。
