關于作者

吉姆·柯林斯，斯坦福商學院的學者。

杰里·波勒斯，斯坦福大學的副校長、教授。

關于本書

《基業長青》這本書出版于1994年，來源于兩位作者的一個長達6年的研究項目。書中匯集了《財富》《公司》等雜志500強的公司排行榜中，18家偉大而長盛不衰公司的經典案例。這本書一出版就火了，迅速登上美國經管類暢銷書榜，連續6年穩居《商業周刊》的暢銷書排行榜，被媒體評為“世界上每一位 CEO、經理人和企業家都應該閱讀的書”。

核心內容

創辦一家高瞻遠矚公司，偉大的構想或者偉大的領袖都不是重點，公司本身才是最重要的創造物，這是一個非常重要的基本理念，也是高瞻遠矚公司的根本。

一、擁有一個“偉大構想”和偉大領袖，都不是高瞻遠矚公司優于對照公司的原因

高瞻遠矚公司不像對照公司那樣靠“偉大構想”開創事業生涯，甚至不能像對照公司那樣旗開得勝。但是，就像龜兔賽跑一樣，長距離賽跑的勝利屬于起步慢的烏龜，而不是兔子。

【案例】

1937年惠普公司在創辦時，兩位創始人只有20歲出頭，剛畢業，沒有多少商業經驗。當時，他倆只有大約500美元的資本，他們對公司要做什么產品，沒有明確的概念，也沒有什么偉大的夢想。可以說，他們是“地地道道的機會主義者”，只要能賺錢，他們什么都做。直到20世紀40年代初得到了一個戰爭時期國防領域的合作大單，公司才大有起色。惠普的經歷讓“公司起源于一個偉大構想”的神話遭到了沉重打擊。

而惠普公司的對照者——德州儀器卻恰好相反。在1930年創立時，德州儀器公司已經有一種非常成功的創業產品了，它的創辦人當時就有一個“偉大的構想”，就是要利用這個特別的產品和市場機會，在某個領域成為第一。后來，德州儀器公司確實成為“第一家獨立經營、制造探測油田的地震儀的公司”。可見，德州儀器公司確實是根據一個“偉大的構想”創立的，但它卻在長跑中，整體地位落后于惠普公司。

此外，從偉大領袖的角度來說，這些高瞻遠矚公司的歷史中，確實有很多重要的 CEO，但他們大都是專心致志地建構一個偉大而持久的組織體系，卻并不刻意成為偉大領袖。

【案例】

如果提起20世紀最偉大的企業領袖，你能想到威廉·麥克奈特嗎？相信你和大多數人一樣，對麥克奈特知道得很少，甚至一無所知。事實上，到1993年為止，麥克奈特的名字還沒有列入《財富》雜志“全美企業名人錄”，很少有文章提到過他。即便是本書的兩位作者，在開展這項研究前，也根本沒有聽說過他的大名。可是，麥克奈特卻領導了52年的公司，這家公司就是備受尊崇的明尼蘇達礦業制造公司，也就是3M公司。3M公司很有名，而麥克奈特卻不像公司這么出名。

事實也證明，麥克奈特本身并不是一個魅力型領導。20歲左右，麥克奈特就已經開始在 3M 公司工作了。他先后擔任助理簿記員、成本會計員和銷售經理。1914年，年僅20多歲的麥克奈特被 3M 提升為總經理。可見，麥克奈特是 3M 公司自己培養、選拔出來的領導者。在已有的材料中，找不到他擁有高度魅力型領袖風格的證據。在 3M 印發的公司史資料中，提到麥克奈特將近50次，但只有一次談到他的個性，還只是描述他是個“輕聲細語、彬彬有禮的人”。

麥克奈特帶領3M從最初的失敗走向了成功。他不希望公司的演進和擴張只靠自己一個人，他希望創造一個能夠從內部繼續自我突變、由員工發揮個人首創精神推動公司繼續前進的組織。在這樣的理念下，他創立了 3M 的第一個實驗室，建立了研發新產品的機制；他給大家自由，鼓勵大家自主創新；他建立了進化式的程序制度，促成了許多新產品的出現，比如，思高牌膠帶。在 3M 公司的整個歷史發展中，麥克奈特確實發揮了非常重要的作用，但他也只是其中的一小部分。

在麥克奈特之后，3M 公司還出現了很多代創意十足的 CEO。他們都是從 3M 公司內部成長起來的，都是 3M 公司的產物。但正是他們一代一代地創造了 3M 公司這個組織體系，而這個組織又吸引、留住、開發、培養、選擇了他們當領袖。所以，3M 的絕妙之處，在于他們創造了一家公司，一部突變機器，不論誰來當 CEO，3M 都會繼續演進。這家公司有著無數配合良好的有形機制，可以刺激公司持續不斷地進步。

二、該如何創建一家高瞻遠矚公司

你需要花較少的時間來思考特定的產品線和市場策略，而需要多花時間來思考組織設計。只要公司在現有的產品生命周期之后有能力繼續改變和演進，公司就不會過時。所以說，公司才是終極的創造。這個組織扎根于一套永恒的核心理念，組織體系的各個部分、各種機制能夠圍繞核心理念運轉順暢、并協調一致；這個組織能夠為利益之外的追求而生存，并能自我革新，所以長盛不衰。

【案例】

提起迪士尼，你肯定會立刻想到白雪公主、米老鼠、唐老鴨、迪士尼樂園等那些熟悉的卡通人物和代表形象，它們清晰而又明確。而提到哥倫比亞電影公司，你能想到什么呢？是不是什么都想不起來？為什么會有這樣的差別？

因為迪士尼的創始人沃爾特·迪士尼在構建迪士尼的時候，注重未來公司的發展和整體提升。在沃爾特·迪士尼的一生當中，他對于公司的發展和公司能力的提升，都付出了相當多的心血。

20世紀20年代末期，他付給創作人員的報酬比自己領的薪水還高；30年代初期，他為所有動畫人員設立了藝術班，在現場設置一個小動物園，提供活生生的動物，協助他們改善畫動物的能力；他還發明了新的動畫小組程序，例如故事板，并在最先進的動畫科技上投資；30年代末期，他慷慨地設置卡通產業第一項獎金制度，以吸引和獎勵優秀的人才；50年代時，他制訂了“你創造快樂”的員工培訓計劃，并在60年代成立迪士尼大學，指引、培訓和教導迪士尼的員工。即便是在他去世前的最后一天，他還在醫院里極力思考如何用最好的方式，開發在佛羅里達州的迪士尼世界。

可以說，迪士尼創造了一個遠遠超越自我的機構，創造出了一個在他逝世后數十年，仍然能夠在迪士尼樂園里為孩子們散播“迪士尼魔術”的機構。

而作為對照公司，哥倫比亞影視公司的創辦者哈利·科恩，更注重自己的形象和影響力。他“刻意培養自己的暴君形象，在自己的辦公桌附近放著一支馬鞭，常常為了強調語氣，把馬鞭揮得啪啪響。在所有大電影公司里，哥倫比亞電影公司有最高的影片出品率，主要是靠科恩的方法。”這是一位出席科恩葬禮的人的評論。本書的兩位作者在研究時，找不到科恩關心員工的證據，也沒有發現任何證據顯示他曾采取行動、為哥倫比亞電影公司培養長期發展的能力或建立明確的公司形象。

但卻有證據顯示，科恩最關心的是他本人能不能成為電影大亨，能不能在好萊塢發揮龐大的個人力量。當時，科恩已經是好萊塢同時得到總裁和制片人頭銜的第一人。而對于在他身后可能存續的哥倫比亞電影公司的特質和形象，他很少關心，甚至毫不在意。于是，在科恩去世后，哥倫比亞電影公司立刻陷入散漫的狀態。1973年，哥倫比亞電影公司被依法強行收回，之后賣給了可口可樂公司。

金句

1. 你需要花較少的時間來思考特定的產品線和市場策略，而需要多花時間來思考組織設計。

2. 只要公司在現有的產品生命周期之后有能力繼續改變和演進，公司就不會過時。

3. 公司才是終極的創造。這個組織扎根于一套永恒的核心理念，組織體系的各個部分、各種機制能夠圍繞核心理念運轉順暢、并協調一致；這個組織能夠為利益之外的追求而生存，并能自我革新，所以長盛不衰。

4. 高瞻遠矚公司能夠持續不斷提供優秀的產品和服務，原因在于它們是杰出的組織，而不是因為生產了優秀的產品和服務才成為偉大的組織的。

為什么惠普、波音、3M、迪士尼這些公司能夠享譽世界而長盛不衰？有哪些商業實戰經驗可以借鑒？本書介紹了創建高瞻遠矚公司需要遵循的三個基本原則：一、擬定一個明確的核心理念；二、保存核心，刺激進步；三、永遠覺得不夠好。

一、擬定一個明確的核心理念

高瞻遠矚公司發展的首要因素，是擬定一個核心理念并清晰地表達出來。通常情況下，核心理念包括兩部分：核心價值觀和使命，二者共同構成了公司的核心理念，這是一種內在要素，基本不受外界環境左右。在18對公司中，有17家高瞻遠矚公司主要為核心理念所驅動，而不純粹為利潤目標所驅動。這是高瞻遠矚公司和對照公司最顯著的差別之一。但這并不是說高瞻遠矚公司不重視利潤，事實上，它們能夠同時擁抱理念和利潤。

【案例】

一直以來，強生公司都高調宣稱，公司的核心價值觀是“理想重于利潤”。1886年，羅伯特·約翰遜在創立強生公司時，就明確公司的使命是“減輕病痛”；到了1908年，他把這個目標擴大成一種企業哲學，把服務顧客和關心員工放在股東報酬之前。直到現在，這種核心理念始終沒變，始終闡述從顧客到股東的責任梯次，并且明白地強調“公平”的投資回報率，而不是強調“最大”的投資回報率。強生不但提出核心理念，還始終致力于把理念轉化成行動，把公司的信念落實到組織結構、內部計劃、福利制度、戰略決策以及危機處理等整個系統中去。

而對照公司百時美，對于核心理念的提煉和堅持，遠不如強生公司。比如，雖然1987年，百時美發布了一份《百時美宣言》，但是找不到任何證據能夠證明百時美有企業信念。而且在這份宣言發布之后，也找不到任何證據顯示百時美把這種理念在公司內部上下貫徹執行，在百時美員工身上也看不到同樣的情形。

由于這種根本理念不同，強生和百時美在應對危機時的處理方式也不相同。1982年，強生遭遇“泰諾”危機。泰諾是一種替代阿司匹林的新型止痛藥物，是強生公司上世紀70年代末80年代初的明星產品。1982年在芝加哥地區，有7人因服用了強生公司生產的“泰諾”膠囊而中毒死亡。

后來經警方調查認定，是外人動過泰諾藥瓶，并在藥里摻了氰化物。雖然當時只是在芝加哥地區發生了死亡事件，但強生公司對此高度重視，立刻擬定了一項重振旗鼓的恢復計劃，主要分為三個步驟：一、弄清到底發生了什么；二、估計這個事件所造成的破壞并遏制其勢頭的發展；三、使產品重新贏得市場。強生不僅僅從芝加哥地區，而是從整個美國市場收回了所有的泰諾膠囊，總值超過1億美元；專門設計了一種防污染破壞的新包裝；通過電視廣告表明會不惜一切代價捍衛泰諾的榮譽；還發動了國內各經銷處的2000多名推銷人員，游說醫生和藥劑師，請求他們繼續向顧客推薦泰諾藥片，因為跟膠囊比起來，藥片不容易被做手腳，等等。

強生這種做法，看上去擴大了損失，甚至還減少利潤，好像沒必要。但正是因為強生堅持“理想重于利潤”的核心價值觀，才會在危機處理中做出這一系列舉措。而事實證明，強生很快就從這場危機中恢復過來，重新贏得市場。

碰巧的是，泰諾危機發生后沒多久，百時美也面臨了一個幾乎相同的問題，公司的“愛西特”藥片在科羅拉多州的首府，也是最大城市丹佛被人動了手腳。但是，百時美公司卻只是收回了在科羅拉多州出售的藥品，也沒有發動警告公眾的行動。公司董事長理查德·蓋爾布，還很快在媒體上強調，愛西特事件對“百時美的盈余幾乎毫無影響”。雖然當時百時美公司的收入確實沒有受到什么影響，但是跟強生相比，百時美無論在胸襟還是在社會責任感上都不能相提并論。

二、保存核心，刺激進步

高瞻遠矚公司始終追求一種核心理念，這是永恒不變的。高瞻遠矚公司通常會把核心理念制定成制度，融入到公司的組織結構中。同時，公司內部的驅動力使公司適時調整，不斷思變，使一切不屬于核心理念的東西持續不斷地改變和前進。這就是不變與變化，二者缺一不可。

【案例】

惠普公司在1995年的年度報告里把自己比喻成一個陀螺儀。因為陀螺儀外圍的軸架可以自由運動，但是核心的圓盤穩定不動。惠普公司的核心也有穩定品質，同時還要適應技術和市場的變遷。

具體來說，在惠普的核心理念中，“尊重和關心每個員工”是恒久不變的，而每天上午10點送水果和甜甜圈給所有的員工，卻是可以改變的非核心做法；在沃爾瑪的核心理念中，“超出顧客的期望”是恒久不變的，而每天在大門口招呼顧客卻是可以改變的非核心做法；在默克制藥的核心理念中，“從事挽救和改善生命的事業”是恒久不變的，而致力于研究特定的疾病是可以改變的策略。

三、永遠覺得不夠好

高瞻遠矚公司最注重的是戰勝自己，并不是把成功和擊敗對手當做最終目標。“持續改善”需要一個非常長的時期，通常是50年。

【案例】

1960年，豪生是美國最有名的企業之一，大概有700多家備受中產階級喜愛的餐廳和旅館，那時的萬豪還被遠遠地落在后面。但是，到了1985年，萬豪酒店就已經遠遠超過了豪生——規模是豪生的7倍之多。這是怎么回事呢？答案主要在于，萬豪不斷戰勝自我，而豪生卻容易自我滿足。

舉例來講，同樣面對經濟衰退，萬豪始終自我鞭策，堅持為未來投資，持續不斷地改善服務的質量和價值，而豪生卻受到過時理念的牽制，過度注重成本控制和短期財務目標，為了省錢不惜提供低劣食物。同樣作為公司的繼任者，萬豪的小馬里奧特始終過著相當簡樸的生活，每周工作70小時，每年親自走訪200多家分店，而豪生的繼承人小約翰遜卻一度搬到紐約洛克菲勒中心華美的辦公室，而把管理層的其他人都留在了波士頓，他花大部分時間在精英圈里社交，卻很少走訪自家的餐廳和酒店，他總是想著怎樣才能降低成本，但對自家店里的食物和服務質量卻了解得很少。

更重要的是，萬豪的小馬里奧特把個人追求進步的驅動力融入到組織的每一個層面，并為了刺激進步制定了各種機制，而這些機制，在對照公司豪生酒店里卻都沒有。時隔20多年，萬豪就遠遠趕超豪生，規模還發展成了豪生的7倍之多。

當然，任何所謂的普遍原則幾乎都會過時。這本書出版后直到現在，整個社會的經濟體系和商業模式都發生了巨大變化，一些曾經的高瞻遠矚公司現在已陷入了衰退。兩位作者對此也有預判，特別是吉姆·柯林斯在《基業長青》出版后，繼續帶領他的研究小組，經過5年的努力，又發表了新的研究成果《從優秀到卓越》，在本書的基礎上繼續迭代。由此可見，一些經典原則只要能適應變化，即使歷經久遠，一樣可以對現實具有指導意義。

金句

1. 在高瞻遠矚公司所追求的一組目標中，賺錢只是其中之一，還不見得是最重要的目標。

2. 使命和核心價值觀一樣，關鍵在于真實，不在于與眾不同。

3. 高瞻遠矚公司既追求理想，也追求利潤，也就是說，它們能夠同時擁抱理念和利潤。

4. 制定核心理念的關鍵，是要抓住自己真正相信的東西，而不是照搬其他公司的核心理念。

5. 高瞻遠矚公司不只是提出一種理念，它還會采取很多步驟，讓這些理念貫穿于整個公司的體系框架和運行的各環節中。

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