在信息爆炸、時間碎片、心態浮躁的年代，“策劃人朱金科”堅持對真理、思想和寫作莊重的態度，以戰略的視角洞悉營銷創意的宏觀布局和微觀精妙。

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幸運之神偏愛持之以恒的人，對高瞻遠矚、基業長青的公司而言，最重要的問題是“我們明天怎樣做的比今天更好？”他們把這個問題看成生活方式，變成思想和行動的習慣，哪怕成為行業老大之后，依然不驕傲自滿。“持續改善，思行合一”，這就是《基業長青》告訴我們的一切。

【讓產品活在消費者想象之外】最為大膽的營銷方式就是廠商推出一項誰也沒有見過，甚至連想都沒有想過的產品或服務。20世紀50年代，不會有人提出要一個隨身聽，但是索尼公司卻把它制造了出來。

【穿合腳的鞋，走自己的路】如果你的做法正確，這些特異做法和策略雖不尋常，在貴公司卻極有意義，這很可能讓競爭者、新聞界、商學院教授和其他人震驚。波音在飛機設計上堅持采用遠超過競爭對手的安全標準，不是因為市場要求這樣，而是基于波音本身的理念要求。商界一般認為，成長中的小公司應該專注一種業務，3M卻排斥這種凡俗之見，因為專注策略和3M人想要建立的創新型公司根本不符。在70年代，學習曲線-市場占有率模式已經成為經理們最熱衷的管理方法，但是對惠普而言，這毫無意義。真正該問的問題不是“這種做法好嗎？”，而是“這種做法適合我們嗎？符合我們的理念和遠大志向嗎？”

【企業考古：看看他們小時候】審視這些公司時，我們不僅看它們壯大的時候，還要看它們弱小的時候。所有高瞻遠矚公司都在歷史的某個時期遇到困難。他們并非對挫折與困難有免疫力，但它們表現出了韌性、建立了令人矚目的長期業績記錄。

【務實的理想主義】我們要牢記藥品旨在治病救人，不在求利，但利潤會隨之而來。默克概述了最為高瞻遠矚公司的理念本質，那就是務實的理想主義。

【吃飯是為了活著，活著是為了吃飯嗎？】利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是沒有它們，就沒有生命。

【說到做不到，天下人恥笑】亨利·福特用數百種大大小小的方法，把“使命、價值觀和指導方針”轉化為日常行為和實際行動，這就是福特反敗為勝的真正動力。你能想象福特公布“使命、價值觀和指導方針”，卻沒有把口號轉化為實際做法可能引發的嘲諷嗎？員工、顧客和股東都會嘲笑不絕，而且整個反敗為勝計劃也很可能失敗。

【戰勝自己是目標，打敗別人只是附帶結果】高瞻遠矚公司最注重戰勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。能夠擊敗競爭對手是他們不斷自問“如何自我改進，使明天做得比今天好”的附帶結果。它們天天自問，把它當成規律的生活方式，有些公司甚至堅持了150年。

【產品會過時，領袖會過世，而公司會與時俱進，生生不息】最為高瞻遠矚的公司能夠持續不斷提供優越的產品和服務，原因在于他們是杰出的組織，而不是因為生產優越產品才成為偉大的組織。所有的產品、服務和偉大的構想，不論多么高瞻遠矚，終究會過時，但一家高瞻遠矚公司不見得會過時，只要公司在現有的產品生命周期之后有能力持續改變和演進，公司就不會過時。所有的領袖，不論多有魅力，多么高瞻遠矚，最后都會去世，但一家高瞻遠矚公司不見得會灰飛煙滅，只要這家公司具有組織的力量，超越任何一個領袖，年復一年，經過十代百代，都能繼續保持高瞻遠矚和活力，公司就不會衰敗。

【我們的“創新”，先輩早已實踐過】我們發現，今天很多“新穎”或“創新”的管理方法其實一點都不新。很多今天流行的術語，諸如員工持股、授權、持續改善、全面質量管理（TQM）、共同愿景、共同價值觀等等，都是經過重新包裝和更新的舊做法，有些做法甚至可以追溯到19世紀的最初10年。

【前瞻的企業推動市場，更推動人類文明進程】主動去推動市場的企業，都能夠提高我們的眼界，推動文明的進程。此類企業創造市場，創出新的產品種類，甚至改變游戲規則。他們開發頗具意義的新產品、新服務、新的商業格局、建立新的價值、拓展新的渠道，將服務做到一個難以想象的地步。

【《追求卓越》，還是追求《基業長青》】如果說《追求卓越》努力尋找的是杰出公司所具有的共同特征的話，《基業長青》發現的則是高瞻遠矚公司不同于優秀公司的特征。

【何謂高瞻遠矚公司】高瞻遠矚公司（visionary company)是所在行業中第一流的機構，是皇冠上的明珠，廣受同行崇拜，對所處的世界有著深遠影響。

【面對逆境的彈性恢復】高瞻遠矚公司在某些時候都曾遇到過挫折，犯過錯誤，有些公司在我們撰寫本書時正經歷困難；但極為關鍵的是，高瞻遠矚公司展現出可觀的彈性，展現出從逆境中恢復的能力，因此能夠獲得杰出的長期績效。

【如果沒有你】高瞻遠矚公司的成就不只是經濟方面，它們已經融入社會的結構里，想想看，如果沒有它們的產品和服務，這個世界給人的觀感會多么的不同！

【偉大的企業，并不一定始于偉大的構想】高瞻遠矚公司創業時，沒有幾家擁有偉大的構想。事實上，有些在創立時根本沒有特定構想，甚至一開始就錯誤連連。高瞻遠矚公司起步時經常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。

【高調發展的公司，低調造鐘的領導人】高瞻遠矚公司絕不需要眼光遠大的魅力型領導，事實上，這種領導對公司長期發展可能有害。有些最杰出的CEO，會刻意避免做這種類型。就像美國制憲會議時的建國先賢一樣，專心致志地建構一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領袖。他們追求的是制造時鐘，而非成為報時人。

【不以賺錢為首要目的】高瞻遠矚公司為一種核心理念指引，包括核心價值觀和超越只知道賺錢的使命感。賺錢只是目標之一，但有趣的是，高瞻遠矚公司比純粹以盈利為目標的對照公司賺更多錢。

【百年如一的核心價值觀】高瞻遠矚公司的核心價值基礎穩如磐石，不會隨著時代的風潮變異，有些經歷百年而一成不變，作為千百年的指路明燈，就像地平線上恒久不變的星星一樣。

【最好的危機公關就是承認，并承擔責任】強生在1982年遭遇“泰諾”危機時就用公司信念作為應對基礎。當時在芝加哥地區有7人死亡，顯示有人-不是公司員工-動過泰諾藥瓶，在藥里摻了氰化物。雖然只在芝加哥地區發生死亡事件，強生公司卻立刻從整個美國收回所有泰諾膠囊，耗資一億美元，并發動2000人參與溝通行動，警告大眾并處理這個問題。《華盛頓郵報》報導這個危機時寫道：“強生公司成功地向大眾顯示，它愿意不計成本，為所當為。”

【公司進化論】高瞻遠矚公司是在模仿生物物種的進化。達爾文《物種起源》中的概念，比任何講公司戰略管理的課本都更好地說明某些高瞻遠矚公司的成功之道。

【魅力無窮的3M，沒有魅力型領袖】很多人會說3M是高瞻遠矚公司，但是，3M從始至今似乎并沒有一位堪稱典型知名度高，有高瞻遠矚的魅力型領袖。

【偉大企業的造鐘人】高瞻遠矚公司的創辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場，或利用一次優秀產品生命周期的成長曲線。他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富，他們最大的創造是公司本身及其代表的一切。

【用心對待顧客，前途一定無限】山姆·沃爾頓在《紐約時報》的訪問中說：“我對自己要創立的事業規模沒有任何夢想，但我總是有信心，認為只要做好工作，很好地對待顧客，我們的前途一定無限。”沃爾頓從一家商店開始，一步一個腳印地積累力量，直到創業近20年后，鄉村折扣連鎖商場的“偉大構想”才自然跳了出來。

【公司才是終極的創造】如果你有意創立和構建一家高瞻遠矚公司，但因為沒偉大的構思還沒有采取行動，我們鼓勵你卸下這個迷思的負擔，因為它會轉移你的注意力，使你不能認識到公司才是你最終極的創造。亨利·福特并不是想出T型車后才決定根據這個構想創立公司的，而是因為他已經有了一家公司作為事業發展的基礎，才能充分利用T型車理念的優勢（在T型車之前，還有A、B、C、F和K型車）。長距離賽跑的勝利屬于烏龜，不屬于兔子。西屋最大的創造是交流電系統，而科芬最大的創造是通用電氣公司。

【永遠、永遠、永遠不放棄】持之以恒是成功構建公司的基石，構建高瞻遠矚公司的人都是有恒心的人，信奉“永遠、永遠、永遠不放棄”的座右銘。堅持什么呢？答案是公司。你應隨時準備取消、修正或改進一種構想（通用電氣放棄自己最初的直流電系統，改為交流電系統），但是，絕不要放棄公司。

【比打造產品更重要的是，打造公司】惠普在創立之初，因經歷連串失敗和勉強算是成功的產品學會了謙虛，可是休利特和帕卡德繼續摸索、堅持嘗試和實驗。一直到后來才想出如何構建一家具有創新能力、足以表達他們的核心價值觀、并贏得能夠持續創造優異產品美名的公司。

【如果你不是魅力型領袖，那也不錯】倘若你是高知名度的魅力型領袖，很好。但如果不是你不是，那也不壞，因為你正好與構建3M、寶潔、索尼、波音、惠普和默克等公司的人一樣，而他們是一群不錯的人。

【高瞻遠矚的組織導向】證據顯示，不管個人的領導風格如何，高瞻遠矚公司成長塑造階段的關鍵人物比對照公司的領袖有著更強烈的組織導向。

【主動退位的花旗領導人】詹姆斯·史蒂曼意在使花旗銀行在他去世后仍然保持既有的地位（全美最強最大的銀行），為此，他任用認同他的夢想和企業精神的人，任用愿意構建一個組織的人。他自己愿意下臺，讓他們經營這家銀行。他在信中說：“過去兩年來，我一直準備接任顧問，并拒絕重新被選為公司正式的領袖。這是明智的做法，不但能讓我卸下細瑣工作的責任，也可以讓我的同事有成名的機會，并為未來創造比既有成就更大的無窮可能性奠定基礎。

【暴君科恩，人去一場空】1958年，參加哈利·科恩葬禮的1300人“不是來道別，而是來確認他真的去世了。”我們找不到科恩關心員工的證據，也沒有發現任何證據顯示他采取行動，為哥倫比亞電影公司發展長期的能力或明智的公司愿景。

【沃爾特終究會死，但迪士尼帶來歡樂的能力永遠不亡】沃爾特·迪士尼在去世前最后一天還在醫院里極力思考如何用最好的方式，開發在佛羅里達州的迪士尼世界，他本人終究會死亡，但是迪士尼公司使大家快樂、為兒童帶來快樂、創造歡笑和淚水的能力永遠不會死亡。

【組織型建國先賢】17世紀以前，歐洲國家強盛與否，主要靠國王、女王的素質。與這種“明君心態”不同的是美國建國時采取的方法。在1787年的立憲會議上，最重要的問題不是“誰應該當總統？誰來領導？誰是最好的國王？”絕非如此！建國先賢們致力思考的問題是：“我們創建什么樣的程序，使國家在我們身后仍然能擁有很多優秀的總統？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則來建國？應制定什么指導方針和機制，以便創造我們夢想的國家？”先賢們并不是具有高度魅力的“舍我其誰”型領袖，他們是眼光遠大的組織型人才。他們創建了一部自己和未來所有領袖都應遵守的憲法，他們致力于建立國家，他們拋棄明君的模式。采取了建筑師的方法，他們，是造鐘的人。

【兼容并蓄，而不是平衡矛盾】高瞻遠矚公司不在非黑即白之間選擇，而是想出辦法兼容黑白。他們不在短期和長期之間尋求平衡，而是追求短期和長期都有優異的表現。他們不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法讓自己跳出困境，使它們能夠同時擁抱若干層面的兩個極端。

【利潤雖然重要，卻不是惠普存在的原因】1992年，惠普前任CEO約翰·楊說過，我們的基本原則，從創辦人構思出來后一直維持不變，我們把核心價值和實務分得清清楚楚，核心價值不改變，但是實務做法可以改變，利潤雖然重要，卻不是惠普存在的原因，公司是為了更基本的原因而存在。

【理想是奢談嗎？】高瞻遠矚公司經常不是在成功以后才有崇高的理想、才有一種核心理念，而是在它們還在奮力求生存時就已如此。

【理念不只是講給顧客聽，更要全員去行】高瞻遠矚公司不只是宣布一種理念，它們也采取很多步驟去貫徹組織上下，創造極其強有力、教義般環繞這種理念的文化。

【如果不再遵循信念，就把它從墻上扯下來】1979年，也就是羅伯特·約翰遜寫下公司信念的36年后，強生公司為了這份信念，自行展開一次全面探索和思考的過程。時任CEO伯克說：“我的前輩熱情地相信這份信念，但是經理們并非一直遵循……所以，我召集了大約20位重要的經理，質問他們說：‘這是我們的信念。如果我們不再遵循它，就把它從墻上扯下來。我們要么繼續遵循，要么就把它丟掉’。到會議結束時，這些經理們對這份信念的了解和熱心都大為增加。然后我們在全世界各地，和一撥又一撥的經理們開會，強調這份信念的存續。”

【企業成功最重要的唯一因素，是忠實地遵循自己的信念】看看沃爾頓如何說明沃爾瑪的第一個價值：“（我們把）顧客放在前面……如果你不為顧客服務，或不支持為顧客服務的人，那么我們不需要你。”看看詹姆斯·甘布爾如何簡潔陳述寶潔注重產品品質和誠實經營的核心價值：“如果你不能制造足金足兩的純粹產品，去做別的正事吧，即使是去敲石頭也好。”

【認清真正的核心價值】如果你列出的價值超過五六個，可能抓不住真正的核心價值；自問一下：“這些價值當中，哪些是我們決心勉力遵循的？不管外在環境怎么變化，即使環境不再利于我們擁有這些價值，甚至使我們受到懲罰，我們依然如此。”這些問題可以協助你認清哪些是真正的核心價值。

【核心理念是自己真正相信的東西】核心理念并非來自模仿其他公司的價值觀，即使模仿高瞻遠矚公司的價值觀也不行。核心理念并非來自追隨別人的指令，并非研讀管理書籍。關鍵在抓住自己真正相信的東西！它不需要理性或外界的肯定，也不會隨著時勢和流行搖擺，甚至不會跟著市場情勢的變化而改變。

【目的關鍵在于真實，不在于與眾不同】很多公司可能和惠普公司一樣，以利用電子器材促成科學進步，增進人類的福祉，對社會作出貢獻為目的。問題是他們是否像惠普一樣深信這一點，并且始終遵循不渝？目標和核心價值一樣，關鍵在于真實，不在于與眾不同。

【理念急不來，但越早越好】大多數高瞻遠矚公司在早期只是設法起步向前沖，一直到公司逐步演變后，理念才逐漸清楚。所以，如果你因為還處在推動公司前進的門檻上，還沒有制定一種核心理念，也沒有什么不好，但是，這件事辦得越早越好。

【站在變化的前面】一家公司即使擁有世界上最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。就像沃爾頓所說的：“你不能只是繼續做以前行得通的事情，因為你四周的每件事情都在變化。想要成功，你必須站在變化的前面。”

【追求進步的驅動力】在高瞻遠矚公司中，核心理念和一心一意追求進步的驅動力攜手合作，驅動所有不屬于核心理念的東西變化和進步。追求進步的驅動力源自人類一種深層的沖動，一種探索、創造、發現希望、成功、改變和改善的沖動，就是這種驅動力，使沃爾頓在他寶貴生命的最后幾天里，花時間與來醫院病房里看他的當地商店經理討論當周的銷售數字。就是這種驅動力，驅使福特把前途下注在“使汽車大眾化”的大膽目標上，從而在世界上留下不可磨滅的影響。就是這種驅動力，促使3M不斷實驗和解決其他公司根本還沒有看出來的問題，因而創造了防水砂紙、思高牌膠帶、“如意貼”便條之類極為流行的產品。

【精益求精，不斷改善】追求進步的驅動力對現狀永遠不會滿足，即使現狀運作得很順利也是如此，即使公司已經獲得驚人成就也一樣。亨利·福特說：“我們永遠可以做得更好，永遠可以進步，永遠可以發現新的可能性。你必須不斷地向前做下去。

【明確動人的目標】像登月任務一樣，真正膽大包天的目標都明確、動人，是眾志成城的重心，經常創造出驚人的團隊精神。這種目標有一個明確的終點線，達成目標時，組織上下都會知道，人人都喜歡有一條終點線可以沖刺。

【小公司有大志氣】在50年代，“日本制造”代表“廉價、低劣、品質差”。我們細讀過有關索尼的資料后，斷定索尼不但希望公司事業有成，還希望改變日本消費產品品質低劣的形象，成為最廣為人知的公司。以一個員工不到千人，毫無海外知名度可言的公司來說，其志不小。

【用生命灌注夢幻樂園】60年代，迪士尼公司根據沃爾特·迪士尼臨終時的愿望，再次在佛羅里達州建設更新更大的迪士尼樂園。哥哥羅伊負責完成這一重大決策，據邁克爾·艾斯納說：“他幾乎把生命奉獻在實現他弟弟興建佛羅里達州迪士尼樂園的夢想上。他放棄應有的寶貴退休歲月，把迪士尼注重的品質灌注到整個樂園的里里外外，直到整個計劃完成，在開幕日親自剪彩。他在完成這件大事后兩個月去世。”

【笑傲因素】高瞻遠矚公司似乎有一種近乎自傲、信心十足與傲慢的自信，他們從來不曾想到他們決心要做的事情。

【發展最大的限制——管理】花旗銀行的CEO和大通銀行的最大不同，他們主要是利用組織上（造鐘）的策略來促使花旗銀行實現目標，史蒂蔓注重管理上的傳承和組織結構，范德黎說過：“我所能看到的限制就是管理層的素質。”因此，他把大部分的精力放在組織設計和創設發展計劃上。

【膽大包天追目標，小心翼翼保核心】一家公司在追求膽大包天的目標時，應該小心地保存自己的核心，在冒險打造747項目過程中，波音公司沒有忘記公司的核心價值：珍視產品安全。應用商用客機歷來最保守的安全標準、測試和分析。不管金融壓力有多大，迪士尼在制作《白雪公主》、興建迪士尼樂園時，仍然保存極為注重細微末節的核心價值。通用電氣的韋爾奇明白表示，在追求數一數二的地位時，犧牲正直是絕對不能接受的。

【合則進，不合則去】要建造高瞻遠矚公司，你不需要創造一個“溫和”或“舒適”的環境。我們也發現，就績效和契合公司理念而言，高瞻遠矚公司對員工的要求通常更嚴，不愿意或不符合公司規定標準的人在公司通常沒有多少生存空間。

【創始人不在了，公司還在不在？】沃爾特·迪士尼死后，迪士尼公司最后還是能夠重新振作，靠著他的遺澤，繼續維持獨立機構的地位。而哥倫比亞電影公司在科恩死后，卻不再是一家獨立的公司。

【高度控制，同時高度自主】高瞻遠矚公司在理念方面實施嚴格的控制，同時提供廣泛的作業自主性，鼓勵個人首創精神。這正是兼容并蓄勝過非此即彼的典范。

【企業是演化的物種】到今天為止，強生仍然刻意鼓勵“抽枝”和“剪枝”。強生嘗試許多新事物，保留有效的部分，迅速放棄無效的東西。高度分權、鼓勵個人首創、容許員工試驗新構想，以刺激變化，同時規定嚴格的選擇標準。惟有證明有利可圖又符合強生核心理念的試驗，才能留在公司的業務范圍內。

【計劃因變化而調整】韋爾奇不用詳盡的戰略性規劃指導業務，他相信只要制定少數明確、崇高的目標，他的手下便可以隨機應變，自由而抓住他們認為可以推展目標的任何機會。軍事理論家克勞塞維茨認為“詳盡的計劃通常會失敗，因為情況一定會變化”。

【有目的的進化】自然界的進化除了純粹求得物種的生存外，沒有目標或理念。高瞻遠矚公司則會在核心理念的架構下刺激進化過程，朝著希望的目標前進。這一過程稱為“有目的的進化。”

【以無窮應萬變的3M】惠普創始人休利特極為崇拜3M，認為是模范公司。他毫不遲疑地回答說：“3M公司，你永遠不知道他們下一下會推出什么。奇妙的是，他們很可能自己也不知道。但是，即使永遠不能預測3M會做什么，你卻知道這家公司會繼續取得成功。”如果拿生命做賭注，賭我們研究的哪一家公司會在今后100年內，繼續成功和適應，我們會把賭注下在3M上。

【變化與選擇】自1925年以來，3M的技術指導手冊里明文規定了“變化與選擇”的策略：我們必須具有產生和測試構想的可靠程序……每一個構想都應該有機會證明其價值。理由有二：第一，如果構想很好，我們需要它；第二，如果構想不好，我們證明它不實際之后，就等于買了保險，也求得心安。

【流水的CEO，鐵打的進步機器】3M故事的絕妙之處，在于公司跨越了麥克奈特、奧基、德魯、卡爾頓和公司早年所有創意十足的個人。他們創造了一家公司，一部突變機器。不論誰來當CEO，都會繼續演進。雖然3M的領袖永遠不能預測公司未來會向何方發展，但都不懷疑公司會長期健步如飛。

【今天一小步，明天一大步】采取小步驟，當失敗的實驗只是實驗本身，而不是大規模的企業挫折時，比較容易忍受。漸進式的小步驟可能成為重大戰略性轉變的基礎。

【固守本業？固守核心！】1982年出版的《追求卓越》一書里，建議大家要“固守本業”，他們解釋說：“想要表現卓越，機會似乎偏向理智地固守自己熟悉業務的公司這一邊。”如果3M公司把其根本定義為礦業或砂紙，那么3M就不會有今天，我們也不會有方便之至的如意帖。看來，3M沒有固守本業真是謝天謝地。

【保存核心，刺激進步】從麥克奈特時代開始，3M就追求為人類的真正問題提出有創意的解決方法，就是公司的目標。作為一家年營業額130億美元的公司，3M用勇猛的力量刺激進步，卻也同樣堅決地維護了自己的核心理念。

【一脈相承的GE領導人】韋爾奇名列美國企業史上最有效率的CEO之一，他的前輩們也是。韋爾奇改變了通用電氣，他的前輩們亦然。我們敬佩韋爾奇杰出的記錄，但我們更敬佩通用電氣在100年中最高管理層一貫擁有卓越表現的驚人記錄。

【內部培養繼承人】高瞻遠矚公司和對照公司最大的差別不是領袖的素質，重要的是優秀領袖保存核心的一貫性，他們擁有更好的管理發展和繼承人規劃，這是保持這座鐘始終能夠繼續滴答作響、發揚光大的關鍵。從內部培養人才，培養繼承人更能確保一貫性。

【小公司，也要規劃繼承人】中小企業一樣可以培養經理和規劃繼承人。保羅·蓋爾文細心教導兒子當CEO時摩托羅拉還是一家小公司；默克、寶潔、強生、諾施特龍和馬利奧特等公司傳承給家人時也一樣。山姆·沃爾頓在公司只有50家商店時就開始思考公司未來的管理層；休利特和帕卡德在50年代惠普只有500個員工時就正式開始了經理計劃和詳盡的繼承人計劃。

【自勝不止，改善不息】“別只追求勝過同輩或前輩，要設法勝過你自己”——威廉·福克納（注：美國作家，1949年諾貝爾文學獎得主）。高度高瞻遠矚的公司沒有最后的終點線，沒有什么“已經做好了”，沒有什么時候可以讓他們覺得能夠悠閑自在，靠著辛苦得來的果實度日。

【紀律使我們進步】紀律是世界上最重要的事，沒有紀律，就沒有品格，沒有品格，就沒有進步……逆境給我們成長的機會，而且我們通常會得到追求的東西。

【今天不斷改善，明天會更強大】“不斷改善”在80年代成為管理口號，但是這么多年來，在高瞻遠矚公司，這一觀念早已深入人心，成為制度化的習慣，一種有紀律的生活方式，它融入了組織結構，激發對現狀的不滿。盡一切力量，使公司在明天比今天更強大。

【永不滿足的機制】高瞻遠矚公司就像偉大的藝術家或發明家，永不自滿，蓬勃生長。滿足會帶來自滿，導致衰敗。問題當然是如何避免自滿，如何在公司成功或成為行業老大后自我維持紀律、活力，靠著從內部燃起的熊熊烈火驅策員工繼續前進，永不自滿，始終追求改進。

【GE的動腦會】通用電氣采用一種“動腦會”的程序，把內部的永不滿足制度化。先由員工各自組成小組，討論有什么改善的機會，并提出實質的建議，上級經理不能參加討論，但必須當場對建議作出決定，不能逃避、躲藏、回避或拖延。

【傾聽顧客的心聲】如果你真的傾聽顧客的心聲，他們永遠不會滿意，會讓你知道你做錯了什么，這樣就會強迫你做的更好。

【公司的長遠投資——人才】高瞻遠矚公司通過廣招賢才、員工培訓和專業發展計劃，大力加強人力資源投資。杰出的企業都大量投資在自己的“大學”和“教育中心”上，設立密集的培訓和發展計劃。

【核心要執著，其他要靈活】如果策略和核心價值不協調，就改變策略。如果組織結構妨礙進步，就改變激勵制度。高瞻遠矚公司里唯一神圣不可侵犯的東西是核心理念，而其他東西無不可以改變或取消。

【基業長青，從我做起】不管是什么身份，你在構建高瞻遠矚公司方面都可以做出巨大貢獻。你不必等待高瞻遠矚的偉大魅力型領袖出現；也不必期望靈光一閃就會閃出“大創意”；不必相信構建高瞻遠矚公司有什么神秘之處，只有別人能做而自己不行。即便整個公司沒有核心理念，不表示你的部門就不該擁有。從自己的人開始，在部門里有一套清晰的價值，并據此來管理，讓大家的工作更有意義。

【貪巧求速無緣長青基業】如果你想創設一家公司，讓公司迅速壯大賺很多錢，再賣掉公司獲利后退休，那么，你不適合構建高瞻遠矚公司。

【德魯克的先見之明】我們的研究和德魯克的著作深得契合，事實上，我們對德魯克的先見之明深為敬佩。研讀他的經典之作，像1946年出版的《企業的概念》、1954年出版的《管理方法》、1964年出版的《成果管理》，你會深深嘆服他遙遙領先今日管理思潮的程度。我們在做這個研究時，遇到很多深受德魯克作品影響的公司，惠普、通用電氣、寶潔、默克、摩托羅拉和福特只是其中幾家而已。

【超越文化和國界】我們只調查了美國的CEO，考察的非美國公司只有兩家（索尼和健伍），我們相信，作為一家高瞻遠矚公司的基本要素會超越文化和國界，但我們也懷疑這些要素的滋味會因文化的差異發生變化，也許是巨大的變化。我們毫不掩飾這一事實，并且鼓勵就高瞻遠矚公司的跨文化差異做進一步研究。

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作者介紹：

朱金科，上海正覽策劃咨詢有限公司聯合創始人暨首席顧問，曾就職于華與華，多年來致力于企業戰略和品牌營銷的研究與實踐。理論功底扎實，實戰經驗豐富，擅長一針見血洞察事物的本質。在深度介入企業戰略營銷策劃的同時，為中國品牌廠商摸索出了一套實用新穎的理論，如“消費符號論”、“品牌意志論”、“CI戰斗力”等，得到了企業家們的廣泛認同。

朱金科以戰略的視角來洞悉營銷創意，為企業量身定制戰略、模式、創意、策略、設計等一套完整解決方案，以深厚的專業積累幫助中國品牌廠商打造持續競爭力。先后服務過中國移動、珠江文體、中山大學、韶能集團、羲和北斗、中安高新、華盛水產、我加農場、福慶集團、泰昌健康、全度家居、貫森精密、精端商務等客戶。

朱金科推出的內容有戰略營銷學專著《戰略型人格》（正籌備出版）、微信公眾號“策劃人朱金科”、喜馬拉雅音頻節目“金科書房”等，既有宏觀戰略方向和原則的把握，也有對微觀細節精妙的解讀，還展現了戰略思維的根源，對有志于提升中國民族品牌競爭力的精英人群產生了重大影響。