“回顧一生的辛勞，我最自豪的，很可能是協助創設一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業管理方式產生深遠影響的公司；我特別自豪的是，留下一個可以永續經營、可以在我百年之后恒久繼續作為典范的組織。”(造鐘)
“我們必須以維系公司的活力為己任，以公司的實際成長和發揚光大這種制度為己任，以便這家公司、這種制度再延續150年，以便它延續千秋萬代。請你暫停一下，在心里擬出一張高瞻遠矚公司的名單，設法想出5～10家符合下列標準的機構：?所在行業中第一流的機構?廣受企業人士崇敬?對世界有著不可磨滅的影響?已經歷很多代的CEO ?已經歷很多次產品（或服務）生命周期? 1950年前創立但是，高瞻遠矚公司的成就絕不只是創造了長期經濟報酬而已；它們已經融入社會的結構里無論是好是壞，這些公司已經為世界留下了不可磨滅的烙印。我們得出一個結論：要達到我們的研究目標，只有拿高瞻遠矚公司和起步類似的其他公司做對照研究，才是惟一的方法。（對比研究）
我們不只問“這些公司達成今天的狀況是什么因素促成的？”我們主要問下面這類問題：“這些公司是怎么起步，怎么演進的？怎么應付規模小、財務緊的困境？怎么管理從創新企業變成守成企業的轉型？怎么處理從創辦人到第二代管理層的轉型？怎么應付戰爭和大蕭條之類的歷史事件？怎么適應革命性的新科技發明?我們在整個研究中，不斷地尋找基本的而不受時間限制、或許可以跨越時代的根本原則和形態。（公司遇到了哪些難題）
保存核心和刺激進步”的選定公司、決定歷史性比較方法后，我們碰到了另一個難題，即，我們在公司長久的歷史中到底要尋找什么東西：應該著重研究企業戰略，還是著重研究組織結構、管理、文化、價值觀、制度、產品、產業狀況？由于事先不知道高瞻遠矚公司長盛不衰的原因，我們不能專注于狹隘的研究重點，而必須從廣泛的層面上尋找證據。們也希望有不期而遇、可能刺激我們思考的發現。接下來是最困難的工作，我們從數量驚人的資料中，歸納出幾個重要的觀念以貫穿全局，組織研究所得的大量細節和證據。我們尋找反復出現的模式，努力辨認基本的趨勢和力量，希望找出能夠解釋高瞻遠矚公司的歷史軌跡、提供經理人參考的實用方針，以便建立公司的實力，迎接21世紀.（成功的因素有哪些）
核心價值有正確和錯誤之分嗎？換句話說，是核心價值的內容最重要，還是不管核心價值的內容如何，真實性和一貫性最重要？有沒有所有高瞻遠矚公司都體現出來的一組特定核心價值？（核心價值有哪些）
”從頭到尾，我注重的是盡我們的心力，建立最完美的零售公司。創造巨大的個人財富從來都不是我的特定目標。”最重要的，是有能力不斷地建立制度——從不停止，從不回顧，從無結束……最后分析來看，沃爾特·迪斯尼最偉大的創造是沃爾特·迪斯尼（公司）。他們主要致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場，或利用一次優秀產品生命周期的成長曲線；他們并非致力于取得高瞻遠矚領袖的人格特質，而是采取建筑大師的方法，致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質；他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。（組織設計）
我們發現，初期的事業成功和成為高瞻遠矚公司之間正好成反比。長距離賽跑的勝利屬于烏龜，不屬于兔子。（不會因為成功沾沾自喜，敢于變革）
我們在附錄2中列麥克奈特從1907年開始在3M工作，先是助理簿記員，后升為成本會計員、銷售經理，再升為總經理。我們找不到他擁有高度魅力型領袖風格的證據。在3M自行出版的公司史中，提到麥克奈特將近50次，其中只有一次談到他的個性，還只是描述他是個“輕聲細語、彬彬有禮的人”。他的傳記作者描述他“善聽別人說話”、“謙遜”、“質樸”、“略有點駝背”、“謙恭而語氣溫和”、“沉靜、深思而嚴肅”。奈特不是惟一打破完美魅力型高瞻遠矚領袖模式的人。索尼的井深大以謹慎、深思和內省聞名；休利特讓我們想起一位友善、真實、平凡、腳踏實地的愛荷華州農夫；普洛科特和甘布爾是嚴肅、拘謹、規矩、保守，甚至面無表情的人；比爾·艾倫是波音公司歷史中最重要的CEO，卻是一位務實的律師，“和顏悅色，帶著羞怯而不常見的微笑”；喬治·默克是“默克制藥公司自制精神的具體表現”。 （企業是否成功與領導者類型無關）
家父督促我們擁抱……群眾——向所有人伸出雙手——爭取他們的領導才能，不錯，是爭取他們創造性的領導才能…… 很早以前，他就堅持管理上的傳承，奇怪的是他不怕自己會長眠，他關心的是公司（強調我們的公司）。尼公司的人一直在問自己：“沃爾特會怎么做？”但是事實俱在，迪斯尼和科恩不同，他創造出一個遠遠超越自我的機構，創造出一個在他逝世后數十年，仍然能夠在迪斯尼樂園里為孩子們散播“迪斯尼魔術”的機構。（發揮員工的創造力）
如果能夠建立一種環境，讓員工能夠靠堅強的團隊合作精神團結在一起，并全心全意發揮他們的科技能力……那么，這種組織便可以帶來說不盡的快樂和利益……志趣相投的人自然會結合起來，推動這些理想。（什么樣的組織會吸引什么樣的人）
斯隆的著作《我在通用汽車的歲月》是最好的例子……這本書的焦點完全放在政策、業務決策和結構上……或許這是有史以來最無私無我的回憶錄——而這點顯然是故意的，斯隆的書……只知道一個方面，就是管理一家企業，使這家企業能夠有效率地生產、提供就業機會、創造市場和銷售額，并且產生利潤。（解決了企業如何賺錢的問題）
企業融入社區、企業是生活而不是維持生計的手段、企業是好鄰居、企業是力量的中心—這些東西在斯隆的世界里完全沒有。核心理念是至為根本的東西，很少改變。在若干案例中因此，你創設培養惠普管理層的方案，認為這個方案是組織長期健全的基石，而且你正要對一群負責這個方案的惠普人發表談話。你希望在他們的心田里銘刻下一種重要的信息，讓他們在設計各種方案，以便培訓一代又一代的惠普經理人時作為指導方針。你談話的主題是什么？你希望這些訓練人員牢記什么樣的信息？（核心理念，核心價值觀，使命）
我們存在的真正原因，是我們要提供一些獨一無二（能作出貢獻）的東西。和帕卡德共過事的人描述他的管理風格是一種實際、腳踏實地、“卷起衣袖開始工作”的態度根據帕卡德的說法，“利潤不是管理層正確的目的和目標—僅是使所有正確目的和目標得以完成的手段。”。勝利與否要由顧客的眼睛來判斷，由你是否做了一些能夠自豪的事情來判斷。這當中有邏輯上的對稱性，如果對真正的顧客提供真正的滿意，我們就會獲利。（差異化，創造價值，客戶滿意度）
但是，對惠普來說，惟有在能夠“做出貢獻的架構下”，越大才會越好。例如，德州儀器公司在70年代生產便宜的袖珍型計算把服務顧客和關心員工放在股東報酬之前波音公司總是面向明天。要達成這一點，惟有依靠生活、呼吸、吃飯和睡覺都念念不忘自己所作所為的人……（我有幸）和一大群知識豐富、熱心奉獻、吃飯、呼吸和睡覺都念念不忘航空事業的人成為同事……人類的目標應該是有機會達成更大的成就，做出更多的服務；人生所能提供的最大樂趣，是參與一種艱苦和有重大建設性任務而帶來的滿足。（讓員工沉浸在開創事業的熱情中，讓員工意識到自己在做一件有價值的事情）
他的應對方式是不加理會。“告訴他們真相，”他說，“第一是因為這是應該做的正確事情，第二是因為他們反正都會發現真相。”蓋爾文的反應再度展現本研究中許多高瞻遠矚公司的二元性質—務實的理想主義。但它們不完全是理想主義，也不完全是務實主義。它們兼容并蓄。摩托羅拉之類的高瞻遠矚公司，不認為必須在遵循價值觀和務實之間做出抉擇；它們認為，尋找務實的解決方法，同時遵循核心價值行事是一種挑戰。他在31篇文章里探討了創造力、更新能力、顧客的徹底滿意程度、品質、倫理、創新和類似主題的重要性，卻沒有一次提到盡量提高利潤，也沒有暗示這是公司根本的目的或是一切所作所為的“根本原因”。摩托羅拉的正式宣言和上述精神一致，記載在一份內部出版物中，叫做《我們的立場：目的、原則及倫理宣言》。這份宣言把利潤和更廣大的目的結合為一體，追求適當的利潤（不是最大的利潤）處于配角而非主角地位：摩托羅拉的目標是以公平的價格向顧客提供品質優異的產品和服務，光榮地服務于社會；以賺取企業成長所需的行之有效的利潤，并為我們的員工和股東提供機會，以求達成合理的個人目標。（企業價值觀和賺取利潤之間的權衡）
公司“無形的”層面：不拘一格、平等主義、科技上的進取精神、樂觀主義、永遠前進等等；然而，談論麥克唐納死后先力時情況的文章則更強調財務狀況、市場占有率以及其他純屬財務方面的事項。我們在先力時沒有發現和摩托羅拉“我們的立場”相似的文件。不，根本不是。我心里只是有三個一貫的構想，三者同等重要：第一是對我們的客人提供友善的服務；第二是以合理的價格提供高品質的食物；第三是盡我所能日夜努力工作，賺取利潤……我希望收獲成長帶來的報酬，包括給更多的員工工作機會，有錢照顧我的家庭，并且對好的宗旨有所貢獻……服務業是有很高回報的行業，對社會有很大的貢獻。為離家在外的人提供一頓好吃的飯、一張舒適的床、友善的待遇……讓離家在外的人覺得置身朋友當中，而且真正受人歡迎，是很重要的事。（提供好的產品和服務，順便賺錢）
我喜愛香煙。香煙是使人生真正值得繼續下去的東西之一……香煙提供了某些欲望、某些基本的人性因素（層面）。人性因素總是設法自行平衡，香煙在其中扮演了某種角色。（抽煙打開話匣子）
總之，我們并未發現任何特別的理念內容和成為高瞻遠矚公司息息相關。我們的研究顯示，理念的真實性和公司連續一貫符合理念的程度要比理念的內容重要。（理念的一致性）
談到數字和價值觀，我們并沒有最后的答案——至少我自己沒有。完成績效并且和我們的價值觀一致的人不斷前進和爬升；未完成績效但和我們價值觀一致的人還有一次機會；沒有價值觀又沒有績效的人，也很好辦。問題出在不認同價值觀卻有績效的人……我們設法說服他們，和他們搏斗，為這些人煩惱不已。（認同價值觀的人，可以培訓他的的技能，不認同公司價值觀的人，留也留不住）
建立高瞻遠矚公司關鍵的第一步是：清楚表明一種核心理念。我們根據高瞻遠矚公司的范例，擬定一個核心理念的定義，定義由兩部分組成。和我們合作的公司發現，這個定義在它們制訂自己的理念時，是很有用的指導。核心理念=核心價值+目的核心價值＝組織長盛不衰的根本信條，即少數幾條一般的指導原則；不能與特定的文化或作業方法混為一談；也不能為了財務利益或短期權益而自毀立場。目的＝組織在賺錢之外存在的根本原因—地平線上恒久的指引明星，不能和特定目標和業務策略混為一談（核心理念包括價值觀和終極目標）
我相信一家公司成敗之間真正的差別，經常可以歸因于公司激發員工多少偉大精力和才能，在幫這些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？……公司在經歷代代相傳期間發生的許多變化時，如何維系這種共同的宗旨和方向感？……（我認為答案在于）我們稱之為信念的力量，以及這些信念對員工的吸引力。我堅決相信任何組織想繼續生存和獲致成功，一定要有健全的信念，作為所有政策和行動的前提。其次，我相信企業成功最重要的惟一因素，是忠實地遵循這些理念……信念必須始終放在政策、做法和目標之前，如果后面這些東西似乎違反根本信念，就必須改變。（企業的價值觀）
核心價值可以用不同的方法陳述，但始終是簡單、清楚、直接而有力的。 高瞻遠矚公司通常只有幾個核心價值，介于3到6個之間。事實上，我們發現，沒有一家高瞻遠矚公司的核心價值超過6個，而且大多數公司都少于6個。我們的確應該期望如此，因為只有少數價值是真正的核心價值，是至為根本、深植在公司內部的，變動或妥協的機會極為稀少制定核心理念時，關鍵步驟是抓住自己真正相信的東西，不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。（公司獨有的區別于別的公司的核心理念）
重要的是，要了解核心理念是以內在要素而存在，大致不受外在環境左右。美國開國先賢們灌輸自由平等的核心理念，不是因為環境要求他們這樣做。他們也不預期美國會因為環境的變化而放棄這些基本的理想，他們當時料想自由平等是跨越時空、不受環境左右的理想（他們認定這些是不辯自明的真理）—是未來世世代代始終要致力追求、又可以提供指引和激勵的理想。休利特、帕卡德、默克、約翰遜和華森并非呆坐著問：“什么企業價值最能累積我們的財富？”或是問：“什么哲學印在光滑的紙上看起來會很棒？”或：“什么信念會取悅金融圈？”他們絕非如此！他們宣示內心的想法，宣示存在于他們肺腑里、銘刻在骨子里的信念。對他們來說，這樣和呼吸一樣自然，重點不在于他們相信什么信念，而在于他們對信念的信仰有多深（在于他們的組織多么持續一貫地相信這種信念）。（有恒，不管時間空間如何變化，一直堅持這個理念）
此處要再度強調的是，關鍵的字眼是“真”——沒有人工調料，沒有糖精，完全百分之百純度的真。目的不必獨一無二。兩家公司非常可能擁有很相似的目的，就像兩家公司非常可能都堅信正直之類的價值一樣想像我們全都突然間被送到了2091年，由于無法預測的發展，（我們的策略和方法）大部分都改變了，但是不管我們公司發生什么變化，我們會發現一件事情、一件最要緊的事情……就是默克人的精神依然如故。一個世紀之后，我相信我們仍然會感覺到同樣的團隊精神定出公司的目的，使之成為核心理念一個明白、特定的部分，的確大有用處4保存核心，刺激進步“保羅·蓋爾文敦促我們繼續前進，為動而動……他敦促我們不斷自我革新……變化很重要，但是，純粹的變化會受到限制。不錯，自我革新是變化，是要求‘用不同的方式做事’，是愿意更動和重做，但是也要珍惜已經證明的基本原則。（原則不能變，手段的變化不能違背原則）
”摩托羅拉前CEO羅伯特·蓋爾文1991年“原則的一貫性給我們以方向……自從公司在1837年創立以來，(某些原則)已經成為寶潔的特質。寶潔雖然是以進步和成長為導向，但重要的是，員工要了解公司而不只是關心成果，還要關心成果是怎么獲得的。就像沃爾頓所說的：“你不能只是繼續做以前行得通的事情，因為你四周的每樣事情都在變化。想要成功，你必須站在變化的前面。高瞻遠矚公司小心地保存和保護核心價值，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進。最重要的，是不要把核心理念與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他非核心的做法混為一談。日久最重要的，是不要把核心理念與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之后，文化標準必須改變，策略必須改變，產品線必須改變，目標必須改變，權限必須改變，管理政策必須改變，組織結構必須改變，獎勵制度必須改變。到最后，公司如果想成為高瞻遠矚公司，惟一不應該改變的是核心理念。（本質與表象）
我們由此得出本書的中心，馬利奧特也有同樣的驅動力，他的座右銘是“不斷地保持建設性，做有建設性的事情，一直死而后已……讓每天都過得有價值，直到盡頭。”自從1928年創立公司，生產B型電池消除器時，就開始尋找替代的產品，因為可以預見消除器在1930年就會過時。在自我革新方面，他從來沒有停頓過，我們也沒有停頓過……自我革新這種理想不易捉摸，可以使創造性構想擴散……只有受過這種理想熏陶，而且毫不吝惜地奉獻、致力追求全新構想所含有的風險和希望的人，才能茁壯成長。誰都不應該用“做不到”這一說法排斥新穎的創意。我們的工作是持續不斷地研究和實驗，一旦實驗室研究的成果可行，就應用到生產上。我們不能錯過飛行和飛行設備新的進展“我們永遠可以做得更好，永遠可以進步，永遠可以發現新的可能性。你必須不斷地向前做下去。”這種事情是發自內心追求進步的迫切欲望。在高瞻遠矚公司里，更進一步、做得更好、創造新的可能性的欲望，不需要外界的肯定。（創造力）
高瞻遠矚公司靠著追求進步的驅動力，展現出自信和自我批評的強力組合。自信使高瞻遠矚公司可以設定大膽的目標，做出勇敢果斷的行動，有時候勇敢反抗業界的凡俗之見或策略性的謹慎。高瞻遠矚公司從沒想過自己不能打敗命運，完成偉大的使命，成為真正杰出的公司。另一方面，在外在世界還沒有要求改變和改善前，自我批評就會促成公司自我誘導出改變和改善。因此，一家高瞻遠矚公司會成為本身最嚴厲的批評者。也因此，追求進步的驅動力會從公司內部促使一切不屬于核心理念的東西持續不斷地改變和前進。我們不想談論我們的服務。我們不像大家口碑所說的那么好。名聲是很脆弱的事情，你必須日日夜夜、時時刻刻這樣做。我們以自己的成功為榮，也歡欣慶祝。但是，想出未來怎么做得更好，才真正令人意氣風發。看看自己可以做到多好，是一種永無止境的過程，沒有一條終點線可以讓我們說：“我們已經到達了。”我從不希望我們對自己的成就滿意，因為這是墮落的開始。（永不滿足現有成績，永遠追求前進）
核心理念提供一貫的基礎，使高瞻遠矚公司可以據以演進、實驗和改變，而獲致進步，因為明確了解什么是核心（因此相當固定），公司更容易在不屬于核心的所有事情上追求變化和行動。
追求進步的驅動力強化核心理念，因為如果沒有持續不斷的變化和前進，堅持這種核心理念的公司在變化無常的世界上便會落伍，不再強大，甚至不能再生存。雖然核有形、具體、特定、實在。（核心理念和驅動力，變革的時候要遵循核心理念的要求）
看看高瞻遠矚公司的內部，你會發現好像一座時鐘一樣滴滴答答，嗚嗚有聲，或是嗡嗡作響，到處回旋轉動，配合運行、拍擊。你在這種公司的上上下下都可以看到核心理念和追求進步的驅動力有形的表征。
有意圖是好事，但是，把意圖轉化為具體事項、變成有約束力的機制，才能分出高下，決定是成為高瞻遠矚公司，還是永遠空想而已。（有想法可以，要變成某種實用可執行的機制）
膽大包天的目標：探討高瞻遠矚公司從事大膽、具有挑戰性—而且經常具有高風險— 的目標及計劃，并投入諸多努力的情形。（刺激進步）?像宗教一樣的文化：只有相信高瞻遠矚公司核心理念的人，這些公司才是他們絕佳的工作場所；不符合公司理念的人會像病毒一樣被排除。（保存核心）?多方嘗試，保存有用的部分：探討高瞻遠矚公司大量的行動和實驗，這些實驗經常都是未經計劃、沒有確定方向卻能產生新穎和意外的進步之路，使高瞻遠矚公司模仿生物物種的進化。（刺激進步）?自行培養的經理人：探討高瞻遠矚公司從內部提拔人才，只有長時間浸淫在公司核心理念里的人才會升到高層。（保存核心）?永遠不夠好：探討持續不斷、一心一意追求自我改進的程序，目標是要越做越好，永遠追求更好。（刺激進步）嘗試偉大的事情，贏取光榮的勝利，即使遭遇失敗，也遠勝過與既不享受多少東西、也不承受多少痛苦的可憐蟲為伍，因為他們活在不知戰勝和敗退為何物的灰色朦朧地帶。”（目標，文化，創造力，一致的管理者，核心理念）
你可能會想：“波音或許只是幸運吧？事后來看，波音的確精明，不過，當初也可能容易走錯。”說得好，我們也想同意這個說法。但有一件事我們不同意，因為波音投身大膽而艱巨的挑戰，有著長遠而一貫的歷史。我們回頭看看，早在30年代，波音就有過這種大膽獻身的行為。當時波音定出成為軍用飛機市場主力廠商的目標，把公司的前途賭在P-26軍用機上，接著又把公司的命運賭在B-17空中堡壘轟炸機上波音董事長艾倫強硬地回答說：“抽腿？如果波音說我們要制造這種飛機，我們就會造出來，即使是耗盡整個公司的資源也要造出來！”明確、動人的目標像登月任務一樣，真正膽大包天的目標都明確、動人，是眾志成城的重心，經常創造出驚人的團隊精神。這種目標有一個明確的終點線，達成目標時，組織上下都會知道；人人都喜歡有一條終點線可以沖刺。膽大包天的目標可以促使大家團結——這種目標光芒四射、動人心弦，是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家立刻就能了解。要抓住膽大包天目標的基本重點，最好是問下面這些問題：“這種目標會刺激進步嗎？會創造動力嗎？會促使大家行動嗎？會讓人活力四射嗎？他們會認為這種目標有刺激性、冒險性、令人激奮嗎？他們愿意為此貢獻創造力和精力嗎？（請注意：這不僅表示出高瞻遠矚公司追求任何膽大包天的目標，同樣重要的問題是：“這種目標符合我們的核心理念嗎？”如果菲利普·莫里斯懦弱地固守它的優勢，不向巨人挑戰，我們在這本書里也不會寫到它。一種供大多數人使用的汽車……這種汽車價格會非常低，低到任何一位薪水還過得去的人，都不會因買不起車而不能在上帝恩賜的開闊大地上和家人一起共享快樂、幸福的時光……每一個人都會買得起一部車，每一個人都會擁有一部車，馬兒會從我們的公路上消失，汽車會被當成理所當然的東西一家公司實現一個膽大包天的目標，卻沒有設定新的膽大包天的目標，就可能出現這種毛病。（打個岔，如果你的組織有一個膽大包天的目標，或許你希望在完成現有的目標前想一想下一個目標是什么；如果你發現自己的組織陷在輕微不適的狀態，或許你可以自問：你們是否曾經有過一個膽大包天的目標——不管是明示的還是暗示的——你們已經達成目標，卻沒有用新的目標來取代。）不只是有一個目標會刺激進步，獻身實現目標的程度也可以刺激進步。的確如此，如果實現目標不要求高度獻身精神，這種目標也不能算是膽大包天的目標。例如，制造波音747飛機是一個很好的目標，甚至可能是大膽的目標，但是，“制造這種飛機，即使耗盡整個公司的力量也在所不惜!”這一獻身精神使這個目標變成徹底而膽大包天的目標這種劃時代的宣布表示，在美國工業里，首次有一家美國最大的公司保證數千名員工全年可以穩定就業，而不論業務是否出現季節性的衰退。（對某個群體有價值的膽大包天的目標）
我們喜愛嘗試不實際和不可能的事情，好證明事情不但可行，而且可能實現——最重要的是這種事情必須正確……你會做你認為正確的事情；如果事情運作順利，你會放手行動；如果事情大大成功，你就典當家產，全力以赴。（有了目標還要全力以赴的執行）
我們拿爬山做比方。想像你看著一位攀巖者沒有使用繩索攀登陡峭的懸崖，如果他摔下來，一定會死掉。對于不知情的旁觀者來說，攀巖者看來即使不是愚不可及，也算是大膽而冒險。但是，假設攀巖者攀爬的是他顯然做得到、完全屬他能力可及的巖壁，從攀巖者的觀點來看，只要有適當的訓練和專注精神，他就可以毫無疑問地攀上巖壁。對他來說，攀巖并非太冒險。他知道掉下去會死掉的想法只會更刺激他，他對自己的能力有信心。高瞻遠矚公司制定膽大包天的目標時，很像這位攀巖者。（目標會激勵人付出）
登月任務一旦提登月任務一旦提出，任務本身之美就在于有能力刺激進步，而不管是誰當總統。登陸月球時尼克松總統在位，難道就不如肯尼迪在位那么令人激奮嗎？絕非如此，目標本身已成為推動和激勵的機制。即使沃爾頓魅力型的領導風格已經不在，這個目標仍然存在，像磁鐵一樣牽引著公司向前進。沃爾頓定下這么膽大包天的目標，留下刺激公司進步的強大機制，顯示目標已超越領袖的魅力。至今為止，波音在六代領袖領導期間，反復投身膽大包天的目標始終是重要的機能，是這座時鐘能夠滴答作響的功能的一部分。你公司有沒有一個大家可以獻身的膽大包天目標，可以在你離開很久后仍然為公司提供動力？更重要的是，公司有沒有能力在很久之后的未來繼續制訂大膽的新目標？（一直要給自己定新的目標，不然就會停滯不前）
他夢想有一家偉大的全國性銀行，而且認為城市銀行可以變成這樣的銀行，他也努力這樣做。這件事占據了他整個心靈，也鼓舞他的行動。他經營自己的銀行不是為了股利，而是為了一個理想……為了讓這家銀行在國內和國際金融界出人頭地，這就是史蒂曼的夢想。請注意這么多世代以來的一貫性。不錯，每一代都有一位CEO；不錯，花旗銀行原始的夢想可以追溯到最初的建筑大師。但是，目標本身超越了這位建筑大師，而且追求膽大包天目標的傾向深深銘刻在這個機構里，成為一種形態。花旗銀行的CEO和大通銀行的不同，他們主要是利用組織上（造鐘）的策略來促使花旗銀行實現目標。史蒂曼注重管理上的傳承和組織結構。范德黎說過：“我所能看到的限制就是管理層的素質。”因此，他把大部分的精力放在組織設計和創設管理發展計劃上。喬治·穆爾最注重的事情大體上是以發掘、培訓和提升人才為基礎的程序，使“花旗銀行成為一家機構”。他寫道：“沒有這些程序所培養的干才，我們的目標便沒有一個能夠實現。”相形之下，大通銀行主要是注重市場和產品策略，這像報時而非造鐘的策略。但更重要的是，蓋爾文灌輸了一種制度化追求進步的驅動力，產生了能夠在公司里重復制定膽大包天目標的運作形態。他在培養兒子接任CEO的工作上，不斷強調“保持公司前進的重要性”，也繼續強調往任何方向大力前進勝過坐以待斃。他建議大家，隨時都要有些想追求的東西。偶爾我們必須進行一種賭博，做一些無法明證、但知道大致可行的重大事情”（要敢想敢做）
? 膽大包天的目標應該極為明確動人，需要的解釋很少，或者根本不需要解釋。請記住：膽大包天的目標是一種目標—像爬山或登陸月球一樣—而不是一種宣言。如果不能讓大家活力四射，就根本不是膽大包天的目標。?膽大包天的目標應該遠遠處于輕易可達的區域之外。組織里的人應有理由相信他們可以實現這個目標，但是，應需要英雄般英勇的努力，而且可能還需要一點幸運——就像IBM的360系列大型計算機和波音的707客機一樣。?膽大包天的目標本身應該極為大膽和振奮人心，即使組織的領袖在目標實現前去世了，仍然能夠繼續刺激進步—就像花旗銀行和沃爾瑪的情形那樣。? 膽大包天的目標具有潛在的危險，目標一旦達成后，組織可能就此停步，沉醉在“我們已經到達了”綜合癥里，就像20年代時的福特汽車。一家公司應該準備好后續的膽大包天目標，以防止這一點，還應該用刺激進步的其他方法，來彌補膽大包天目標之不足。?最后一點最重要，膽大包天的目標應該符合公司的核心理念。保存核心與刺激進步 光靠膽大包天的目標造就不出高瞻遠矚公司。（明確，振奮人心，輕易達不到，達成后要有新目標，符合核心理念）
的確，光靠進步——不管用什么機制來刺激進步——也造就不出高瞻遠矚公司。一家公司在追求膽大包天的目標時，應該小心地保存自己的核心事實上，膽大包天的目標有助于強化保存核心理念的重要機制，就是強化教派儀節般的公司文化，這是下一章的主題。為了反抗不利的因素，面對膽大包天的挑戰——特別是植根于理念的挑戰——的確有助于大大促進員工的歸屬感，認同自己的集體是精英和更好的特別團體。（要打仗的軍隊，凝聚力強，整日修生養息的軍隊，比較散漫）
我們再回到高瞻遠矚公司的一個關鍵方面：“通用電氣……我們為生活帶來了好東西。”大多數人不會承認這一點，但是，通用電氣的每一個人聽到這個響亮的句子時都會悚然而驚。這句簡單、老調的話抓住了他們對公司的感覺……這句話代表工作和經濟增長，代表對顧客的品質和服務，對員工的福利和訓練，對個人的挑戰和滿足。這句話意味著徹底的正直、誠實和忠心不二。沒有這種價值觀和獻身精神，韋爾奇就無法實施他的革新“差不多是這樣。不喜歡有壓力，不喜歡勤奮工作，不相信我們的制度和價值觀的人，都會離開的。但是，如果你有驅動力、首創精神，還有最重要的是，有成效，有服務顧客的能力，你就會做得很好。問題的關鍵是諾世全是否適合你，如果不適合，你很可能會痛恨這里，輸得很慘，然后離開。你在這里有很多作業上的自由，沒有人會指導你的每一個動作，你惟一的限制是自己的表現能力（當然，要在諾世全風范的限制范圍內）。但是，如果你不愿意盡一切方法讓顧客滿意，例如，親自送一套西裝到他的旅館客房去、跪著試鞋子合不合顧客的腳、在顧客故意搗蛋時強迫自己微笑，那么你就不屬于這兒。沒有人告訴你要成為顧客服務英雄，這只是一種期望而已。”第一條規定：運用你良好的判斷力應付所有狀況。 除此以外無其他規定。 有任何問題，請勿遲疑， 隨時問你的部門經理、 店經理或分區總經理她解釋說：“很簡單，你定下很高的銷售目標，然后超越目標就行了。”然后她問道：“對了，你今天的銷售目標是多少？”“列出每天必須做的事情!”“列出目標，定出先后次序!”或者“別讓我失望! ”“力爭上游，做個百勝冠軍，追求高難度目標!”大家在諾世全購物時，應該得到我們最好的服務。我對任何人、對每一個人都掛著微笑。哪里可以找到待遇這么好、又有這么多自主權的地方？諾世全最先讓我覺得自己真正屬于與眾不同的公司。不錯，我的確很辛苦地工作，但是，我喜歡努力工作。沒有人告訴我該做什么，我覺得只要我有心奉獻，我可以盡我所能地去做事。我覺得自己像是一個企業家。“如果不喜歡在狂熱的氣氛里工作，不喜愛和總是奮發向上的人共事，那么這個地方就不適合你加入這些公司讓我們想到參加組織極為嚴密的團體或社團。如果你不適合，最好不要參加；如果你愿意真心相信并樂意為公司的目標貢獻，你一定會很滿意，很有成效—很可能再快樂不過了，否則你很可能會苦苦掙扎，覺得無法立足，感覺差極了，最后終會離開，就像病毒一樣被排除。這是二選一的問題，不是留在里面，就是離開，似乎沒有中間地帶，幾乎和教派一樣。”（要認同企業文化才行）
強調在集體努力的架構下，個人的努力和首創精神極為重要。 到30年代，IBM已經完全制這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道人把加入IBM比做參加教團或從軍……如果你了解海軍陸戰隊，你就會了解IBM……你必須樂于放棄部分自己的個人意識，以便生存下去。”1982年《華爾街日報》一篇文章指出，IBM的文化極為深入，以致有一位任職9年后離開的人說：“離開這家公司就像移民一樣。”“注意，這就是我們做生意的方式……我們對做生意代表什么意義，擁有很特別的看法—如果你替我們工作，我們會教導你怎么對待顧客，如果我們對顧客和服務的看法跟你不同，我們就分手吧，而且越早越好。如果我們相信我們只是隨隨便便地為一家公司工作，那么我們就會變成一家隨隨便便的公司。我們必須擁有IBM公司與眾不同的觀念。你一旦有這種觀念，就很容易發揮所需要的驅動力，致力繼續保持這種事實隨著IBM教派一樣的文化，也就是狂熱保存核心價值的文化日漸衰微，IBM也日漸陷入困境。目的是要向“迪斯尼團隊的新人介紹我們的傳統、哲學、組織和做生意的方式”培訓員：我們從事什么事業？每一個人都知道麥當勞做漢堡包。迪斯尼做什么？新進人員：我們做的是讓大家快樂。 培訓員：對，完全正確！我們讓大家快樂，不管是誰、說什么語言、從事什么行業、是哪里人、是什么膚色或有什么其他的差別，我們來這里就是要讓他們快樂……我們雇的人沒有一個是雇來擔任什么職務的，每一個人都是在我們的戲里排定的一個角色。我們在迪斯尼樂園里會疲倦，但是，永遠不能厭煩，而且，即使這一天很辛苦，我們也要表現出快樂的樣子。必須展現真誠的笑容，必須發自內心……如果什么東西都幫不上忙，請記住：我是領薪水來微笑的。”公司里任何一個人如果嘲笑或公然抨擊“身心健康”的理想，那就絕對不能在公司里繼續生存。公司出版的刊物不斷強調迪斯尼公司“特別”、“與眾不同”、“獨一無二”的“神奇”，連寫給股東看的年報都經過加料調味，使用“夢想”、“樂趣”、“興奮”、“歡樂”、“想像”以及“魔力是迪斯尼公司的根本精神”之類的文字迪斯尼內部的運作大部分都秘而不宣，更增添了神秘感和精英意識，只有深深屬于“內部”的人，才能在布幕后一窺“神奇魔力”的運作情形。例如，除了已經發誓保守秘密的特定演員之外，誰也不能觀察迪斯尼樂園角色的訓練；采訪迪斯尼的作者都遭遇過守門人的拼命抵抗，這些人不讓這個“神奇王國”的秘密外泄。一位作家說過：“迪斯尼是一家封閉得讓人奇怪的公司。他們嚴密控制一切，那種偏執狂程度之高，是我這么多年以來寫作美國企業消息所罕見這不是企業的歷史，是人類衷心為理想、價值觀和希望奮斗的歷史。這些都是世間男女愿意犧牲生命去奮斗的東西，是一些有時是如此容易消失，有些人可能斥之為愚蠢的價值觀；卻也是如此深刻，以致其他人愿意學習、愿意奉獻一生去實現的價值觀。他們在價值觀似乎遭到侵犯時憤憤不平，在防衛價值觀時變得詩意盎然、心靈奮發。這就是“迪斯尼”這個名字讓人印象深刻的地方。大家看迪斯尼沒有中立的看法……沃爾特·迪斯尼不是天才就是騙子，不是偽君子就是典范，不是江湖郎中，就是世世代代兒童熱愛的老爹。沃爾特·迪斯尼把對秩序和控制的熱愛轉化成了有形的做法，以便維持迪斯尼的基本精神，從個人儀容規定、招聘沃爾特·迪斯尼把對秩序和控制的熱愛轉化成了有形的做法，以便維持迪斯尼的基本精神，從個人儀容規定、招聘和培訓過程、對實際布置最細微部分的注重、對保持秘密的關心，到訂出一絲不茍的規定，力求保存迪斯尼每一個角色的一貫性和莊嚴性。這一切的一切，都可以追溯到沃爾特·迪斯尼執著追求、使公司務必完全在核心理念的范疇內運作的精神。寶潔自成立到現在的大部分時間里，一直運用灌輸信仰、嚴密契合和精英主義等方法努力保存公司的核心理念。寶潔有些長期實施的做法，例如，仔細篩選有潛力的新進人員，雇用年輕人做基層工作，嚴格塑造他們遵行寶潔的思想和行為方式，清除不適合的人，中級和高層的職位只限于由忠心不二、在公司內部成長的寶潔人擔任。寶潔的灌輸程序有正式和非正式的兩種，培訓和引導課程是用來引導新進人員進入公司，其后則期望他們研讀公司的傳記《展望明天》。公司里的人把這本書叫做“寶典”，描述寶潔公司是“美國歷史密不可分的一部分”，具有“精神傳承”和“始終穩定不變的性格……這種性格是以創辦人一再宣稱的原則、倫理、道德為基礎，并且已經成為持久不墜的遺產”司期望員工主要和其他寶潔人交往，屬于同樣的俱樂部，上類似的教堂，并且住在同樣的地段。公司利用員工認股計劃鼓勵員工購買股票，促使員工在心理上高度認同。總之，有什么方法比員工用辛苦賺來的錢購買公司的股票更能促成員工相信這個組織呢？1903年，寶潔為了進一步強化員工入股辦法，對分紅計劃訂出限制，規定只有愿意承諾購買相當大筆股票的人才能分紅。寶潔公司說：縱觀寶潔的歷史，寶潔一直利用復雜的有形機制推行公司所期望的行為，從嚴格的服裝規定、幾乎不容許享有隱私權的辦公室布置，到寶潔舉世聞名意在統一溝通風格，“限定一頁寫完的備忘錄全世界的寶潔人擁有共同的鎖鏈，雖然有文化和個性的差異，可是我們卻說同樣的語言。我和寶潔人會面時，不論他們是波士頓的銷售人員、象牙谷技術中心的產品開發人員，還是羅馬的管理委員會成員，我都覺得是和同一種人說話，是我認識、我信任的寶潔人。寶潔創業以來長期刻意培養精英主義，而這種保密性格更強化了精英主義。寶潔人對身為組織的一分子深感自豪，而這個組織描述自己時，使用的字眼包括“特別的”，“偉大的”，“卓越的”，“道德的”，“自律嚴謹的”，充滿“最優秀人才的”，“一種制度”和“世界企業組織中獨一無二的”。寶潔一位經理在說明一件特別困難的計劃時說：“整個計劃里，如果要我說我在每一個人身上看到了什么特質，那就是身為最優秀人才的驕傲。難道像教派一樣嚴密的文化不危險嗎？會導致集體思考和停滯不前嗎？會趕走人才嗎？會妨礙創造力和多元化嗎？會扼殺變化嗎？我們的回答是：沒錯。如果不用陰陽的另一面來輔助，像教派一樣的文化的確可能有危險和妨礙，像教派一樣的文化可以保存核心，卻必須用極為有力、刺激進步的措施來平衡。在高瞻遠矚公司里，這兩點是相輔相成、并行不悖的。實際上，像教派一樣的文化可以強化公司追求遠大目標的能力，原因正是這種文化會創造一種屬于精英組織、幾乎什么任務都能完成的意識。此外，有一點很重要，就是要知道你也可以建立一種像教派一樣的創新文化，或一種像教派一樣的競爭文化，或一種像教派一樣的求變文化，甚至可以建立像教派一樣亦莊亦諧的文化。像教派一樣全心融入和多元化也可以相輔相成。若干最像教派的高瞻遠矚公司贏得了大企業當中最善待女性和少數民族的美名我不知道，這是真話。但是，我有高度的信心，知道事情會以顧客覺得受到禮遇和良好服務的方式處理。衣服是否收回要看特定的狀況而定。我們希望給每一個店員充分的自由，自己考慮該怎么做。我們把員工當成銷售專家。他們不需要規定，他們需要基本的指導方針，而不是規定。在諾世全，只要你遵守我們的基本價值觀和標準，為了把工作做好，你可以做你要做的任何事情。諾世全讓我們想到團結、自制、紀律嚴明，而不肯或不能符合理念的人毫無生存空間。矛盾的是，沒有個人首創精神和企業直覺的人，和沒有理念的人一樣，在諾世全公司同樣可能做不好表示公司如果希望擁有授權或分權的工作環境，最要緊的事是規定嚴明的理念，并把這種理念灌輸給經過篩選的員工，同時清除不好的人；對表示公司如果希望擁有授權或分權的工作環境，最要緊的事是規定嚴明的理念，并把這種理念灌輸給經過篩選的員工，同時清除不好的人；對于留下來的人，賦予他們伴隨著身屬精英組織而來的高度責任感。這表示要把適當的演員推上舞臺，陶冶出他們的正確心態，給他們自行決定、即興表演的自由。（教派般的文化）
簡單地說，這表示如果能夠以理念為中心，像教派一樣地團結，就可以使公司解放員工的能力，讓他們從事實驗、變革、適應，以及最重要的——采取行動“我們公司其實是無意碰上了一些新產品，但是，千萬別忘記：一定要行動，才能碰上“在我的想像中，能讓我大為滿意的說法，是看待（適應良好的物種）并非起源于上天特別賦予、創造的本能，而是因為一種普遍法則的多次小影響，造成所有生物的進化，也就是增生、變化，讓最強者生存、最弱者死亡。“失敗是我們最重要的產品。審視高瞻遠矚公司的歷史時，我們發現它們所以能夠作出若干最好的決策，不是起因于詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反復嘗試、機會主義，或者確切地說，是靠時運而得。事后看來好像絕佳的策略，經常是機會主義式的試驗和“故意的意外”的附帶結果。（現實的某種偶然和不得已）
寄出一包用在皮膚上可以讓人舒服的意大利滑石粉，然后說服公司在某些產品里附上一小罐滑石粉，作為標準包裝的一部分。公司驚奇地發現，顧客很快開始直接要求增購滑石粉。強生為適應這種需求，另外制造了一種叫做“強生嬰兒爽身粉”的產品，成為世界各地家喻戶曉的基本家庭用品。根據強生正式的歷史，“強生在相當意外的情況下涉足嬰兒爽身粉的業務”。更重要的是，公司因此開始采取極為小幅度的漸進步驟，最后發揚光大，變成策略性轉入消費者產品的重大變化—一次“意外”最后占強生公司營業收入的44%。對公司的成長來說，其重要性不下于醫療用品和藥品。談到自己的發明，他們決定在市場上實驗這種產品，經過初期的緩慢起步和不斷的改進，“邦迪”成為強生歷史上最暢銷的產品，進一步強化強生進入消費者產品的“意外”策略馬利奧特為了決定該怎么做，可能陷在冗長的會議和戰略性分析中。對馬利奧特來說，第8號餐廳不尋常的顧客是傳統基本顧客中奇異的變數，公司可以忽略他們，但他還是決定做個實驗，實際測試，看這個奇異的變數是否可能是有利的變數。馬利奧特以迅速、勇猛的行動抓住了意外的好運道，逐漸轉變了公司的戰略。事后回想，這種行動看來很高明，但是，實際上只是正好行得通的機會主義式實驗的結果（多試，多去發現可能性）
