讓人的長處更有生產力

有效的管理者能使人發揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現目標，必須用人所長——用其同事所長、用起上級所長、用其本身所長。利用好長處可以給你帶來真正的機會。

充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。寫到這里，發現德魯克這一章在我們的觀念中來看是不是太功利了，發揮人的長處只是為了生產力和完成任務？

在歐陽老師的《有效的管理者解讀本》里，我看到德魯克是如何理解人的。德魯克發現這個世界上沒有一個人是無趣的，反之他覺得每個人都是新鮮的、有趣的。當你這樣看待別人的時候，這種態度對方能夠感受到，他覺得你是在欣賞他，你把他當作一個鮮活的、獨立的、有個性的人。這種交流方式，就會生動起來，這是真正的人與人的交流。我們如何對待人呢，我尋遍過很多道理，在德魯克這里只要找到一個合適的切入點就可以了，德魯克認為，最好的切入點就是人的長處。

管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇人。

1、有效的管理者擇人任事和任職，都以一個人能做什么為基礎。

書中提到林肯的用人是求其人能發揮所長，而不求其人是個“完人”這一點促發胡子想到三國時期的曹操用人之道，亂世用梟雄，治世用能臣，只重視所用之人在軍中的長處，而不在乎其短處。

2、有效的管理者之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投領導所好。胡子以前工作在廣告公司，創意人員和策略人員是組織中的稀缺的“怪”物，他們不會奉承主管，有時甚至直接和主管指令相左，鬧鬧情緒，但他們能為公司創造不凡的業績，所以老板會常說，沒有關系。

3、有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”常問“他貢獻了什么”不問“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”

4、有效的管理者了解人有缺點，所以這個人能做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。不會糾結。

識人所長用人所長，其實是人的一種本能。人本能地會將其一切資源都用于某項活動、某個領域，以期取得某個方面的成就。一位管理者如果不能發掘人的長處，那么他只有受到人之短處的影響。結果是陷入惡性循環，完不成任務，自然無法談有效性。

1、用人時常從客觀上找問題或過多的強調別人的弱點，作為達不到標準的理由，這是對人的資源的誤用而不自知。

2、如果在用人之前不先問自己“他能做些什么”，那肯定下屬絕難有貢獻，這等于管理者事先對下屬不稱職采取了寬容的態度。

3、過多考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標。一個人不可能有長無短，雇傭長處自然雇傭短處。組織有一種特殊手段，它既可以使人的長處得到發揮，又可以使人的短處所帶來的不利影響減少到最低。

有效的管理者究竟該怎樣用人？用人所長的四個原則，就是要把人和工作整合在一起。

1、原則一，崗位要設計成普通人都能勝任，普通人能夠做并且做出績效來，而不是一個超級英雄的職位。這里所提到的職位是什么？不是上級對下級的設定，而是圍繞企業三個成果的職位設計，是以能發揮人的長處，限制其短處的職位設計。歐陽老師的解讀書中有非常詳細的分析和引導（P154）。

2、原則二，是職位要求要嚴格而涵蓋要廣。1）“廣而嚴”可以預防本位主義，預防只做劃清職責的事情。它可以打破職能和部門的邊界。2）能夠檢驗新人。3）可以通過更廣的范圍，去檢驗自己。4）督促老員工進步。

3、原則三，通過上司和下屬一起進行績效評估，共同探討，找到怎么廣怎么嚴的結果。德魯克建議的績效評估方式：把某人的實際績效記錄拿出來，然后與之前溝通共識的某人職位對組織的貢獻應該是什么，對照已有記錄，看績效做的如何。

回答四個問題：

1）哪方面的工作，他確實做的很好？結果是超出原來期待，說明他做的比較好，通過這個問題要找的是某人的長處。

2）哪方面的工作，他可能做的更好？可能出現幾種情況。第一種，他做的好的地方，范圍可以更廣，要求可以更嚴格。第二種，某人有自己的想法，上司鼓勵其講出來。第三種情況，組織可能有些變化，可征求下屬是否愿意挑戰的意見。通過這個問題，是在談某人未來工作的可能性。成為下一次績效評估的標準。

3）為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得那些知識？這個問題可以引導他自我學習的動力。

4）正直和品格。什么是工作中的正直？穩重提到一個生活化的問題，假設你有兒子或者女兒，你愿不愿意讓他（她），在評估者的下面工作？

4、原則四，用人所長，必須容人所短。人必有不足的地方，除非是有確實影響他的長處發揮的，這是他自己要去補足或改正的。其他可都可以彌補。

5、有效的管理者究竟該怎樣用人？用人所長的四個原則，就是要把人和工作整合在一起。

有效的管理者還要能充分發揮上司的長處。杰克·韋爾奇認為，一個人在成為上司之前，他的成功只跟自己的成長相關。上司本人是如何發揮長處成長的呢？德魯克的說，長處是一個人將知識轉換為成果的能力。這里說的知識不是理論知識，不是學歷，而是將事情做好的能力。上司之所以成為上司，是其具備了做好該職位事情所具備的經驗和能力。但知識的詛咒也會使他看不到或者誤解自己的知識。所以要發揮上司所長，還要依靠下屬來共同實現，簡單直接的辦法，就是了解上司的個性工作方式，讀者型的就要以資料呈現來溝通，聽者型的就要簡明扼要的講重點，關心的事情放在前面說，對人敏感，就先從人談起。這都是雙方在溝通中達成共識的重要方式。

具體怎么做呢？可以通過“上司四問”，發現上司長處。

1、我的上司究竟能做些什么？

2、上司曾經有過什么成就？

3、?要使上司發揮他的長處，他還需要知道些什么？

4、?上司需要完成什么？

有效的管理者對于本身的工作，也同樣要從長處出發，發掘機會，使自己的長處得到充分發揮。但一般人會更關心自己所面臨的局限性，但他們也應該把注意力聚焦到自己能夠做的應該做的，其實還有很多。雖然客觀會有限制，但更重要的問題是他們究竟限制了什么？如果覺得是限制了自己的長處，那可能是自我設限，除非你發現并發揮了自己的長處，否則你對那些限制看不準也看不清。勇往直前的人，會將別人感到的非常嚴重的限制在他們的面前都煙消云散。

只要先自問“我到底能做些什么”他準能找出許許多多重大的工作，就只怕時間和資源不夠而已。當你發揮了自己的長處，做到了原來以為做不到的事情，你的視野就會開闊起來，你會看到過去看不到的事物，或是改變了對過去事物的看法。

每個人都是不同的，都有自己的習慣，這些習慣只是表面的，無所謂好壞。不過即使是表面的，也有管有效性。有效的管理者都能了解自己的類型，配合自己的習慣而行動，他注意的是自己的績效，成果，從而發展出自己的工作方式。他會問：“哪一類工作別人做起來要費九牛二虎之力，我做起來卻是輕而易舉的呢？”舉例來說有人寫提案很快，有人卻覺得很難。有人寫報告很容易，但決策難之又難。這是不同的人配合自己的習慣而系統行動后鍛煉出來的獨特能力，我們不應該忽略這些。

所討論的如何用人之長，不僅僅是態度問題，最重要的是敢不敢去實踐！用人所長，需要在實踐中獲得改進。用人所長，肯定能養成重視人之所長及善用人之所長的態度，久而久之的實踐，我們也能將其發展為習慣，自然能以同樣的問題來認識自己了。

一個組織在有效性的每個方面所做的努力，都意味著“喂飽機會，餓死問題”。尤其是對人這樣有著非常大的彈性的人力資源，有效的管理者，把每一個人都視為可以開發的機會，包括他本人在內。他知道唯有長處才能產生成果，而抓住問題只能令所有人頭疼。有效的管理者一定明白這層道理：提高領導人的水平容易，但提高全體人員的水平很難。所以他會把自己的表率作用建立在充分發揮所長之上，他會找出有條件做出成果并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們放到能“制定標準”并能創造成績的位置上。

管理者的任務不是去改變人，管理者的任務，在于運用每一個人的才干。對人性的關心，挖掘人的長處，重視人的長處，是發揮他人之所長，發揮自己所長的唯一路徑。只有這樣，人才會把自己的潛能發揮出來，才能親眼看到自己的可能性，才能最終在工作中不斷找到更高的成就感。人才會感受到組織的價值。歐陽老師說這是：“對事嚴苛，對人溫暖”。

?曾胡子

《有效管理者》德銳教育學習連載

12月22日10:57完稿?