簡介

海爾集團是全球領先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。公司1984年創立于青島。創業以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創新體系驅動企業持續健康發展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球最大的家用電器制造商之一。2013年，海爾集團全球營業額1803億元，在全球17個國家擁有7萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區。

2013年12月22日，世界權威市場調查機構歐睿國際（Euromonitor）發布最新的全球家電市場調查結果顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，海爾大型家用電器2013年品牌零售量占全球市場的9.7%，第五次蟬聯全球第一。按制造商排名，海爾大型家用電器2013年零售量占全球11.6%的份額首次躍居全球第一。同時，在冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜分產品線市場，海爾全球市場占有率繼續保持第一。調查顯示，海爾旗下產品的全球份額也節節攀升。2013年，海爾冰箱的品牌和制造商零售全球份額分別為16.8%和19.8%，海爾洗衣機的品牌和制造商零售全球份額分別為13.3%和16.1%，海爾酒柜的品牌和制造商零售全球份額為15.6%，海爾冷柜的品牌與制造商零售全球份額為20.5%和19.9%。至此，海爾同時擁有“全球大型家用電器第一品牌、全球冰箱第一品牌與第一制造商、全球洗衣機第一品牌與第一制造商、全球酒柜第一品牌與第一制造商、全球冷柜第一品牌與第一制造商”共9項殊榮。

企業文化

海爾企業的SWOT分析

優勢?品牌優勢：海爾集團是世界白色家電的第一品牌，同時也是中國最具價值品牌。

產品優勢：海爾旗下生產空調、冰箱、洗衣機等各種產品，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批世界名牌。

服務優勢：海爾始終堅持“用戶第一”的思想，從產品設計、制造再到購買以及上門服務和產品的回訪服務，不斷滿足用戶的要求。

渠道優勢：海爾實行個性化營銷的策略，根據不同渠道的特點，進行專業化的分工，管理渠道十分嚴格，每個地區只設立宜家核心代理商，作為物流平臺和服務中心，分區域控制。

劣勢?固有的戰略優勢和營銷思想，很難適應國際市場的要求，想要突破國際市場十分困難。國際大公司的特點是：高投入，高產出，高利潤，而中國企業大多是低投入，低產出，低效率。海爾也是如此。外部信息化，尤其是與國內供應商和分銷商的電子數據交換一直比較閉塞。

機會?市場需求增加。國內的家電市場發展迅速，市場容量每年遞增速度很快，面臨很大的發展空間。另外，中國家電的高端市場一直以來都是呈增長趨勢，對于高端產品的需求很大。?海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業文化，所以?必須堅持以海爾的企業文化為根基。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為保障、以市場創新為目標。?家電連鎖銷售渠道的增加。永樂、國美、蘇寧家電連鎖渠道在國內將加速擴張，各連鎖的門店數量每年都要增加?50%以上，門店的增加必將帶來家電產品的銷售增長。??伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾在國際市場面臨著巨大的挑?戰和機遇。

威脅?行業競爭激烈。家電行業屬于過渡競爭，品牌淘汰率高。國際品牌打壓。國際大品牌依靠規模經濟更容易獲得成本、資源優勢，更容易掌握前瞻性技術，提升產品附加值很高。?國內家電企業的低價戰略，侵占市場。?西方國家的貿易保護。越來越多的國家采用非關稅壁壘的方式進行貿易保護。?面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，競爭對手的虎視眈眈，是海爾如芒刺在背。

海爾企業的SWOT矩陣

SO戰略

注重品牌、產品、服務和渠道優勢，不斷牢固集團用時間和信譽奠基的企業文化，不僅要堅持人單合一模式，而且要貫徹到管理的各個環節，不斷完善人單合一的雙贏利益觀。同時，企業也應該把握住國內外市場需求和銷售渠道增加的機會，即依靠內部的優勢來利用外部的機會.

WO戰略堅持“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀，重視文化建設，改變高頻率、高密度反復炒作某一賣點的做法，切實推出符合消費者需要的產品。

ST戰略調整發展方向，努力實現內部組織結構轉移，實現國內市場向國外市場的轉移，進行技術創新，不斷提高自身和其他品牌的差距，爭創世界名牌。

WT戰略不斷提高創新水平，調整營銷思想，不斷適應國際市場的要求，以提高自身的優勢。此外，應加快多產業發展的方向，以提高他們的競爭力。

品牌價值

中國最有價值品牌研究，始于1994年，由睿富全球排行榜資訊集團與北京名牌資產評估有限公司共同研究并發布，自2002年海爾集團以489億元（人民幣）的品牌價值首次問鼎中國最有價值品牌榜首以來，2012年，海爾集團以962.8億元（人民幣）連續11年蟬聯中國最有價值品牌。

2013年10月13日，第19屆中國最有價值品牌研究報告正式揭曉，海爾以992.29億（人民幣）的品牌價值榮登冠軍寶座，連續12年蟬聯“中國最有價值品牌”榜首，品牌價值逼近千億。

發展觀念

1、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。

當下缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

2、授權與監督相結合

海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿應輪崗”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人力資源。

3、人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：

人材--這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財--這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。

無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！

只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

4、今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。

人才是一個動態的概念，市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

海爾產品策略分析

在目前國內市場冰箱大戰、空調大戰、彩電大戰愈演愈烈的條件下，許多廠商都采取了降價銷售、買“一”送“一”清倉大甩賣、特價銷售等促銷手段。這些促銷手段，有一個共同的缺陷，即眼睛只盯著某種具體商品，希望通過這些宣傳促銷活動，提高該商品銷售額和市場占有率。這些行為在很大程度上仍然停留在以推銷產品為中心的“產品促銷”階段。相反，海爾集團公司所開展的這些宣傳促銷活動，則已不是僅僅針對某種具體產品而進行的，而是都集中于一個共同的目標——海爾品牌。

自從長虹為了成為彩電行業的壟斷者，產品價格全面下降30％，挑起了第一次彩電價格大戰以來，在中國的家電市場，已經有不下數十家家電企業曾經提起價格的屠刀，因此，降價似乎已經成了占領市場的不二法則。然而我們仔細觀察不難發現，作為家電企業的老大，海爾似乎總是遠離降價，其所有產品都始終如一的保持著較高的價格。?“雙動力”洗衣機剛推出市場之際，其2780元的市場價格也比其它洗衣機產品普遍高出300—500元。而它的市場占有率始終占據市場的前三名，在大多數產品的高端市場，牢牢占據著老大的位置。這一切，都是因為海爾堅定地實施品牌戰略的結果。憑借其良好的品牌形象打價值戰，而不是打價格戰，正是海爾高人一籌的定價策略。?

產品定價、定位及其品牌戰略?

???(1)定價定位 ? ?“要么不干，要干就要爭第一”，海爾名牌戰略的核心思想就是要干最好的，爭最優、創最佳、追求卓越。海爾這個名牌并不是靠鋪天蓋地的廣告狂轟濫炸吹出來的，而是憑借高科技，以質量取勝。 ?

?(2)品牌戰略 ? ?所謂品牌戰略就是把品牌看成企業發展的第一要素，強調通過品牌樹立企業及產品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內外的市場競爭中獲得了持續發展的競爭優勢，表現出強勁的競爭力。海爾有句格言：“質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。”海爾人知道，只有給市場提供了最滿意的產品和服務，才會給企業回報最好效益。海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注于服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段?。作為最顯著的品牌個性，它在其產品質量、服務水平上表現出與其它產品的差異，它的獨到之處決定了企業贏得競爭優勢的關鍵。海爾品牌凝聚了高質量的產品、人性化的服務、迅速反應市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協調與融合，這也形成了海爾今天的品牌優勢。海爾憑借其高質量、人性化、“真誠到永遠”的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。對于顧客來說，品牌的價值性主要表現在他們對品牌的認同。現代市場經濟是信用經濟。海爾作為一種知名品牌，不僅得到我國廣大用戶的認同，也為世界所公認，具有難以估算的品牌價值特性。品牌之所以成為海爾的核心競爭力，首先在于品牌具有“天然”的延展性。因為經過科學而有效運作的品牌有了知名度美譽之后，這個品牌就可獲得良好的市場信譽，得到消費者的普遍認同。在贏得較高的品牌忠誠度后，企業就要靠路該品牌在其它產品上的拓展與延伸，使新產品借助于成功品牌的市場信譽在節省促銷費用的情況下順利地占領市場。當人們提起海爾，能夠自然的聯想到服務好、值得信賴，在同等質量的情況下，消費者仍然愿意多花幾百元購買“海爾”的品牌價值，其實消費者購買的就是海爾始終如一的“真誠”。而在服務差異越來越小的時代，海爾則更注重于創新。海爾的創新既是戰略的、觀念的，又是技術的，同時也是組織和市場的創新。這一切，都使海爾逐步形成了自己的核心技術優勢，讓消費者看到海爾對產品質量和技術的不斷超越精神，進一步加強了消費者的信賴。???海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。品牌附著特定的文化，獨特的海爾文化是海爾品牌具有核心競爭力的本質和源泉。它是海爾品牌的內涵和本質，滲透進海爾的經營管理的每一個環節。???

(三)銷售特色 ??如果說服務也是產品的話，那海爾的銷售服務也是精品。與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在20世紀80年代，中國家電業處于快速成長的階段，由于市場處于賣方向買方轉變的階段，大多數國產的家電普遍質量較差、可靠性低，且缺乏完備的售后服務。而就在此時，海爾打出了“真誠到永遠”的品牌口號，突出海爾的品牌理念，構建海爾的服務優勢，并把“海爾”的“真誠”表現的淋漓盡致。在國內海爾的售后服務用戶稱絕；在國內，用戶打一個電話，45分鐘就可上門服務。他們這種“視用戶為父母，用戶永遠是對的”的服務理念為海爾樹立其品牌打下了扎實的基礎。海爾打出了“真誠到永遠”的品牌口號，突出海爾的品牌。當人們提起海爾，能夠自然的聯想到服務好、值得信賴，在同等質量的情況下，消費者仍然愿意多花幾百元購買“海爾”的品牌價值，其實消費者購買的就是海爾始終如一的“真誠”。

發展戰略

從1984年創業至今，海爾集團經過了名牌戰略發展階段、多元化戰略發展階段、國際化戰略發展階段、全球化品牌戰略發展階段四個發展階段，2012年12月，海爾集團宣布進入第五個發展階段：網絡化戰略階段。

名牌戰略發展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

時代機遇：國家實行改革開放

一般企業做法：只注重產量，而忽視了質量

海爾創新做法：沒有盲目上產量，而是嚴抓質量

海爾管理創新：實施全面質量管理，要么不干，要干就干第

多元化戰略發展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚”

時代機遇：國家鼓勵兼并重組

一般企業做法：兼并后發展不下去；反對多元化發展

海爾創新做法：兼并國內多家家電企業

海爾管理創新：實施OEC管理模式,海爾文化激活“休克魚”

國際化戰略發展階段（1998—2005）：走出國門，出口創牌

時代機遇：中國加入WTO

一般企業做法：出口創匯，走出去又退回來做訂牌

海爾創新做法：出口創牌，海外建立“三位一體”本土化模式

海爾管理創新：實施“市場鏈”流程再造,走出國門，出口創牌

全球化品牌戰略發展階段（2005年—2012年）：創造互聯網時代的全球化品牌

時代機遇：互聯網的發展

一般企業做法：以企業為中心賣產品

海爾創新做法：以用戶為中心賣服務

海爾管理創新：探索“人單合一雙贏”商業模式

網絡化戰略發展階段（2012年—2019年）：網絡化的市場，網絡化的企業

時代機遇：互聯網的發展

一般企業做法：以自身為中心的傳統型企業

海爾創新做法：互聯網時代的平臺型企業

海爾管理創新：繼續探索“人單合一雙贏”商業模式

產品和服務

產品分類

家電通訊 IT數碼產品 家電家居 家居集成 智能家居 軟件 物流 金融 保險 房地產 數字家庭 生物制藥 醫療設備

服務理念

先賣信譽后賣產品：質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。

浮船法：只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。

只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認為企業的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發市場，創造新市場，從而引導消費來領先市場。

市場不變的法則是永遠在變：我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標。

創造未來：創造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用“心”工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創造感動、極具凝聚力和創新變革的品牌形象，啟動美好未來！”

用戶永遠是對的：1995 年，海爾提出“星級服務”，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業帶來最好的效益。

市場的難題就是我們創新的課題：“創造市場”的內涵是并不局限于在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢另外創造新的市場。企業要善于重做“一塊蛋糕”，通過創造新市場，引導消費來領先市場。

緊盯市場創美譽：緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發現用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創造美譽。