*原文*
? ? ? ?如果你想擺脫工作中的痛苦，提升公司的協(xié)同力就是一條必由之路。在開始工作之前、工作進行期間以及完成工作之后，都要得到協(xié)同力的保障。協(xié)同力必須時刻輔佐工作的進行。
? ? ? ? 這就會促使我們提出這樣一個問題：協(xié)同力究竟要協(xié)同什么？答案就是：讓使命、行動與結果協(xié)同起來。
? ? ? ? “使命”決定著一個公司要抵達的終點，也就是說，你要去哪里以及為什么去。同樣重要的一點是，如果要成功完成一項使命，還必須回答好一個問題，即：“完成使命對于每個員工的生活意味著什么？”
? ? ? ? “行動”是指員工思考、探索、溝通和做事的方式。使命不是掛在墻上招來灰塵、惹人譏諷的牌匾，也不是堆砌一些晦澀的、華麗的辭藻就行了。要完成使命，必須付出切實的行動。
? ? ? ? “結果”是為了確保整個過程順利推進。我們所說的結果，是指我們要根據(jù)員工是否認可使命、是否推動使命的完成及其工作效率來決定是否給予晉升和獎金。
? ? ? ? ?……
? ? ? ?納爾科公司的首席執(zhí)行官方華德與其團隊也確立了一系列落實新使命的關鍵行動。第一個就是要對節(jié)水擁有“圣戰(zhàn)”般的熱情。這種熱情并不是讓員工覺得“哦，節(jié)水聽起來有點酷”，也不是讓員工逢人便講“我能告訴你我做的工作嗎？我通過節(jié)水拯救世界”。
? ? ? ? 方華德解釋道：“我們要讓員工每天早上一醒來打開電腦看到‘儀表’時就激動不已。”他說的“儀表”指的是納爾科公司內(nèi)部網(wǎng)絡上的一個顯示終端，用來顯示該公司在全球范圍內(nèi)的總節(jié)水量，也能顯示出為每一位用戶節(jié)約了多少水。”
*思考*
? ? ? ?公司無疑是一個很大的點，我嘗試著從管理會計的角度來看這個協(xié)同力的問題。
? ? ? ?首先我們希望一個什么結果？通過“財務計劃-控制-反饋分析-修正計劃”的手段，我們將公司經(jīng)營效率最大化，使公司在市場的競爭中出于領先的地位。
? ? ? ?那么我們?nèi)绾稳ヌ剿鲗崿F(xiàn)這個結果的路徑呢？扎根深入日常經(jīng)營的各個部分，發(fā)現(xiàn)影響效率的點是什么。我們必須像電影回放一樣，在腦海中不停重塑一個故事：公司想做什么，我們在做什么，我們是怎么做的，我們做得好不好，不好的地方我們可以怎么做，修正的過程中我們需要些什么資源。
? ? ? ?一個管理會計應該怎么做來確保我們的團隊不“不跑偏”？比如說公司在一味收入增長的時候利潤不停在萎縮，我們需要考慮怎么讓大家的重心重新回到利潤上。公司的收入是怎么實現(xiàn)的，正常銷售、折價甩貨還是不停賒銷（考慮收入的質量）？公司的成本為什么上升這么快，物價上升還是生產(chǎn)效能太低還是采購舞弊（考慮成本的質量）？公司的費用是怎么花的？在這個不停提問尋找答案過程中，我們還需要抓住一個關鍵的人物：老板，用分析后的提升方案來不停修正公司的經(jīng)營方向，這也是為什么我把管理會計的工作定義為“白武士”。
? ? ? ?在這個過程中怎么推進，如何階段性展示成果使得團隊持續(xù)的活力，納爾科的事例告訴了我們其中一個過程控制要素，如何向團隊不停的灌輸我們想做什么，以及我們做得怎么樣來保持著團隊的動力（成就感）。
*行動*
? ? ? ? 比如2015年，財務總監(jiān)對部門提出了一個主題是“夯實財務基礎”，這是部門在一段時期要抵達的終點。從財務預算的角度，協(xié)同力類似于“財務計劃-預算控制-結果反饋與分析-下一次財務計劃”的閉環(huán)流程。我如何將這個主題更加具象化給到團隊，才不至于使得這個主題淪落為“花架子”呢？兩個方面，首先是人，然后是信息。對于人，我的理解是“怎么來”和“怎么用”兩個方面，首先對人的篩選上有標準，然后對過程中的職業(yè)通途有標準，最后對人的培育有標準。而對于第二個方面，也是分成“怎么來”和“怎么用”，信息的質量是怎么樣的，怎么樣分析才能戳中管理者需求，怎么樣展示能被不同的利益相關者理解。那么在目前我的工作環(huán)境上主要就要朝著人怎么來（團隊組建）還有信息怎么來（數(shù)據(jù)質量）的方向走。
