喬幫主是我們親歷的時代里最偉大的企業(yè)家之一，可以親身感受其公司制作的產(chǎn)品，媒體充斥了對他的報道，其身邊的人也書寫大量的文字資料，可以較為真實地還原和理解他的管理和經(jīng)營思維。
這本書介紹了幫主的經(jīng)營哲學： 簡潔。
這個原則在幫主領(lǐng)導蘋果的時間內(nèi)非常徹底地貫徹了，我認為有一些獨特的背景。
1 喬布斯作為企業(yè)創(chuàng)始人，對內(nèi)外都有著巨大的影響力。
2 回歸蘋果時公司處于破產(chǎn)的谷底，沒人可以去救治了，讓喬布斯對公司的改造少了不少制約。
3 蘋果的商業(yè)戰(zhàn)略是用產(chǎn)品去顛覆一個市場，產(chǎn)品是其所有行為的核心，喬布斯親自去抓產(chǎn)品， 組織結(jié)構(gòu)均圍繞這個戰(zhàn)略核心。高層的精英小團隊必須是對產(chǎn)品的細節(jié)很熟悉的人，而不是通常大企業(yè)里管理技巧很高的那幫人。
因此，有了以下喬布斯的簡潔的實施。
- 小即是好
蘋果的信條是：小團隊比大團隊更專注、更有動力，越聰明的人越能更高質(zhì)量地工作。他給團隊設(shè)置了人數(shù)限制：Mac團隊不得超過100人，如果要往里派人，就必須有人退出。喬布斯說：“我最多只能記住100個名字，而且只希望跟我了解的人一起工作。因此，如果團隊超過100人，就會迫使我們改變組織架構(gòu)。我無法用那種方式工作，我必須了解團隊里的所有事。”
在蘋果，召開會議有這樣約定俗成的標準：
- 只邀請相關(guān)人士參會；
- 如果會議超過30分鐘，請離開會議室；
- 拿出些成果來，別浪費開會時間。
2 少即是好
－ 只做有限的產(chǎn)品，克制提供很多產(chǎn)品的沖動。
3 直接溝通
－ 史蒂夫最喜歡一張表格、一塊白板和坦誠的交流，他喜歡輕松的會議氛圍，比如人們可以隨意把腳搭在桌子上，他還真這么干過。他討厭任何讓會議變得“正式”的東西，討厭蘋果開始變成“大公司”的跡象。
如果本可用三言兩語概括的內(nèi)容，你卻用20張幻燈片來陳述，這足以讓史蒂夫抓狂。史蒂夫非常珍惜時間，更喜歡直截了當?shù)膶υ挕⒉患有揎椀膬?nèi)容，而不是口齒伶俐而極盡描繪的陳述。事實上，陳述越是華而不實，史蒂夫就越懷疑他是否真的思考和調(diào)研。
作者跟隨喬布斯做了不少營銷提案，深刻認同簡潔之道。但吊詭的是，這本書寫得啰哩啰嗦，用了10個章節(jié)去詮釋顯得很不簡潔。 作者描述喬布斯的所言所行不算多，也欠缺對蘋果公司內(nèi)部的團隊如何圍繞這個原則去做事的。我倒覺得喬布斯如何實施管理，讓這么大的一家跨國公司可以做到簡潔，這才是最核心最讓人不解的地方。
比如說精英小團隊，如何構(gòu)建這個團隊？ 如果避免陷入鼓樓寡味，有重大偏見的小團隊缺陷中。
而且， 小團隊的限制在于： 參與團隊的精英，無論起位置有多高，必須是對業(yè)務非常熟悉的真正精英，如果僅僅是管理精英，通常需要其團隊內(nèi)對業(yè)務熟悉的下屬參與會議給予意見。對于位居高層的人來說，這種做法充滿了風險，因為你不可以將責任歸咎于下屬，你必須對下屬的所做所為負全責。這恐怕不少聰明的高層不愿意的，寧愿設(shè)定流程，讓自己安全。
還有，如果各個部門組建自己的精英小團隊，層層設(shè)立， 這些眾多的小團隊如何溝通并組織工作？ 他們手頭肯定是為打造優(yōu)秀產(chǎn)品而分解的各個工作項目。處于頂層的管理團隊如何能掌握這些細節(jié)？
這本書留下了不少的疑團。
