? ? ? ? 本書是一本創業指導書，作者是彼得·蒂爾，是著名的天使投資人，其中最著名的投資就是投資Facebook，他是第一個投資Facebook的投資人。作者告訴我們壟斷市場的價值，遠離競爭模式。因為競爭會扼殺創新，從作者早年的學習和創業經驗可以得到印證。早年作者也是競爭意識強烈的學生，經過自己努力考上著名的斯坦福大學，也是三好學生，標準的高富帥。但后來的一段經歷改變了作者對競爭的看法。有一次他想考取最高法院的書記員，但是沒有考上，從此走上了創業之路，跟伙伴創辦了Paypal（電子支付工具），期間與馬斯克（特斯拉創始人）創辦的X.com公司競爭異常激烈，竟然還有員工買了手榴彈，準備炸掉X.com公司，作者意識到問題的嚴重性，馬上制止了這種惡性競爭的行為。從此作者對競爭有了新的反思，意識到競爭帶來的后果。

? ? ? ? 從作者角度看來，競爭最起碼會導致如下兩個問題。一是過度關注競爭對手。二是跟風。過度關注競爭對手，容易讓創業者忽視自身發展和客戶利益。以當年微軟和谷歌競爭為例，兩家巨頭因過度關注競爭對方，從而讓蘋果公司有可乘之機，谷歌做了Chrome瀏覽器，想搶占微軟IE瀏覽器的市場份額，微軟也不甘示弱，開發來Bing搜索引擎，來反擊谷歌的搜索業務。但是蘋果公司不跟他們直接競爭。反而從一個不起眼的產品iPod做起，實際就是一個MP3播放器，只不過，這個產品更極簡，用戶體驗更好，從而吸引了大量的粉絲。微軟和谷歌因過度關注對方，反而給了蘋果公司從邊緣切入的機會，后面的故事大家都知道。2013年，蘋果一家的市值是谷歌和微軟市值之和還要高，就可見一斑。有時候，過度關注對手，你很可能忽視潛在的競爭者。競爭帶來的第二個問題是跟風，因為你關注現成的競爭對手，對手做了某個功能，你很可能抄襲。同樣，對手也會學習你產品中的優點。最終的結果是同質化，各家公司做出相差無幾的產品，競爭的唯一優勢就是：低價。如果進入到拼價格階段，已經是最惡劣的競爭狀態，想想當年滿大街的MP3和電腦硬件生產商就知道。據統計，那些具有社交障礙的創業者，反而更容易創業成功，原因是他們不跟風，更愿意做自己擅長、熟悉和喜歡的事情，并不會因為現在火什么就做什么。市場的競爭原理，來源于物理學。實際上，市場經濟并不合適這套競爭理論，因為市場是動態的，那怕你某個領域做到第一，也不一定是正確的，這里面有時勢的原因，也是創新者的窘境。舉個簡單的例子，那怕柯達在膠片相機市場做到了第一，但隨著數碼技術的興起，如果不能及時轉型，之前的優勢，反而變成了包袱。事實上，大公司轉型比戒毒更難，因為有太多利益鏈，如客戶、友商和資本市場等，本質并不是CEO所能決定了。因為越是大的公司，組織架構越規范，流程越完善，流程意味著固定，這跟創新中的不確定性有著天然矛盾的。但物理學定律是恒定不變的，市場卻是變化的，人的需求也會變化。所以，產品一定要有差異化，想辦法壟斷某個領域就很有必要。

? ? ? ? 那創業成功的秘密是什么呢？就是要想辦法壟斷，只有壟斷才能產生壟斷利益，并且更可能關注長遠。像美國有很多航空公司，雖然他們總營業額比谷歌多，但谷歌一家公司的利潤比所有的航空公司都高，并且高出了100多倍，航空公司平均下來只能從每個顧客身上贏利37美分。原因是谷歌只有一家，它是壟斷企業，而其他航空公司是完全競爭，只能拼服務和價格，他們更可能做出犧牲長遠利益來換取短期利益的舉動，這是市場完全競爭無耐的選擇。而谷歌只有一家，并且完全壟斷，他們更可能關注長遠，如無人駕駛、太空技術、人工智能等未來技術。谷歌也提出“不作惡”的口號，這種口號也只有壟斷企業才能有的專利。另外，國外的推特，在還沒有贏利的情況下，還能得到大量資本的投資，原因正是推特很可能代替傳統媒體，并形成壟斷，而傳統媒體終會被代替。

? ? ? ? 既然壟斷這么重要，那我們應該如何實現壟斷？前提就是要避開主流，走差異化路線，必要的時候，要跟領先者反著走。作者提出4個實現壟斷的方法。

? ? ? ? 方法一、專利技術。這個并不是傳統意義上的專利，更多是一種領先程度，你的技術要比對手的好上10倍以上。正如當年目錄搜索時代的雅虎，被谷歌代替時，谷歌就做到了10倍的提升。以前用雅虎的目錄搜索，是按分類去尋找的，當分類不多時，這種方式還是可行，但隨著互聯網網站的指數級增長，顯然這種方式不能很好地解決用戶搜索的需求。谷歌通過一個簡單的輸入框方式，快速準確地找到用戶所需的信息，極大地方便了用戶，特別谷歌的PageRank算法，可以為用戶更方便地找到有價值的網頁。同樣的事情，發生在微信，大家還記得沒有微信的年代嗎？當時收一個圖片，還要費用，而且速度很慢。根本談不上體驗。就連發信息，都要1角錢，成本很高。但現在微信出現了，信息收發完全免費，而且還可直接發送圖片，建立群聊之類。前后對比，你就可以知道什么叫10倍改善。如果你做一個產品，只是好一點，很可能不能成為競爭力，你就要思考是否創新方向有問題，或者是否要轉型了。

? ? ? ? 方法二、網絡效應。互聯網的魅力所在之一，就是有網絡效應，這也加劇了競爭程度，因互聯網技術本身是跨地區的，全天侯服務。傳統行業的競爭對手可能只是方圓五公里的，但互聯網時代卻是全國，甚至全世界的。這也是為什么說互聯網公司更容易形成網絡效應的原因，當然成功的畢竟是極少數。網絡效應要生效，并不是一開始就廣撒網，恰恰相反，我們要先從小切入點，小群體切入。這里面也有科學根據的，有一個叫“鄧巴數”，就是說一個人能正常維護好的關系人脈是150人，多了會疏遠，小于150人的群體最容易達成共識，這點在《引爆點》一書有說明。事實上，Facebook絕大多數的社群都是在120人左右，就可見一斑了。而且Facebook剛起步的時候，也是從一個較小的哈佛大學網絡起步的，并不是全國鋪開。通過哈佛大學，影響到相鄰的大學，慢慢擴散到全國，甚至全球。所以，做網絡效應時，要注意這個原則，先從小群體做起。

? ? ? ? 方法三、規模經濟。這也是為什么互聯網很多產品都是先從免費做起的原因，主要是想快速搶占市場份額，做未來的市場。正如推特，那怕沒有贏利，還得到大量投資者的追捧，因為他們看中的不是現在的價值，而是未來可能壟斷的價值。其實道理很簡單了，如果你不免費。萬一同樣的產品，而你的競爭對手免費，那你就很被動。想想微信，那怕注冊一個賬號要1分錢，就會涉及到很多東西，如銀行卡綁定，最重要的是，一個是免費產品，另外一個是收費產品。一涉及到收費，用戶就開始有了價值判斷，考慮的東西會更多。但免費，就沒有這樣的顧慮。所以，我們要用最快的速度搶占市場，前期的投資必須的，作為CEO，要把融資放到日程中來。

? ? ? ? 方法四、品牌優勢。品牌才是價值鏈的頂端，也是利潤最大部分，很多公司，如蘋果公司，就是品牌優勢的代表。蘋果公司自己抓品牌和設計，其他的，如生產，外包給富士康，并且把開發應用的權限開放給開發者，形成一個強大的生態系統。包括寶馬、耐克，其實都是品牌經營者，他們生產其實都是外包的。以寶馬為例，整個公司其實只剩下三個部門，分別是發動機研發部、總裝部和銷售推廣部，其他的如后視鏡、內飾等，都是外包給其他公司代工生產的。本質他們抓住自己的長板，他們很清楚品牌的價值，而且只有品牌才是長久的，也會成為公司的核心競爭力，因為品牌是無法復制的，那是違法的。

? ? ? ? 總結，本書從不同案例，說明壟斷的價值，也通過對比完全競爭企業和壟斷企業在市場競爭中的優劣，是一本很好的創業指導書，它告誡創業者要自律，防止直接模仿，要勇于創新，走差異化路線，尋找直接的壟斷機會。