有段時間，我負責一塊全新的業務，還帶著一群新手。在此之前，我的管理理念是以身作則，所以所有的業務流程我自己都跑一遍，再告訴下屬怎么去操作，以保證事情都在我的掌控之中，我能給團隊準確的建議。直到有一天我的領導跟我說，如果所有的事都要你先做一遍再交給下屬，那你要下屬來干嘛？當時的我有點震驚~
再后來，我聽到的管理原則是，領導負責確認方向，確認目標，績效的實現交由下屬去負責。但這樣的觀念讓我有一段時間脫離前線業務了，團隊業績表現也不好。這時候我的領導跟我說，到前線去，了解最真實的業務，要兩腳沾泥。
我徹底懵了，這平衡太難把握了。
經過何川老師的管理課，我似乎找到了一點“分寸”。
到前線去，兩腳沾地是為了明確經營目標，給團隊明確的方向；績效交由下屬去實現是領導的管理能力，通過激勵他人實現團隊目標，而不是凡事親力親為。但是，不能當甩手掌柜，交給了下屬就不管了，管理者要為下屬的績效負責。
那怎么負責呢？何川老師給了三個方向。
一、確保下屬始終在做正確的事
首先，何為正確的事？
彼得·德魯克《卓有成效的管理者》：效率是以正確的方式做事，而效能則是做正確的事。企業不可缺少的是效能，而不是效率。效能是結果，效率只是過程。
保證做正確的事有三個方面：
1、讓團隊的工作成果，始終與公司的經營型目標一致；
2、讓團隊的工作重點，始終與公司的戰略方向一致；
3、讓團隊的工作狀態，始終與公司的價值觀一致。
如果和經營型目標不一致，團隊創造不了價值，團隊遲早社死。如果和公司的戰略方向不一致，那就是浪費公司的資源。如果和公司的價值觀不一致，那就觸犯公司的底線。
在保證團隊做正確的事上，華為做得非常出色。
任正非認為，管理組織中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。基于人性，激發人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以實現組織目標。華為的激勵物質獎勵和精神獎勵并用，不但有獎金，還有各種儀式感特別強的勛章，比如請歐元唯一制造廠商做勛章。同時，華為敢于懲罰，懲罰基于華為的基本制度和事實，敢于懲罰體系了華為對核心價值觀的自信，也體現了組織制度的正義。
二、時刻關注下屬的效率和成長
在保證了下屬始終在做正確的事后，我們開始關注下屬的效率和成長。
工作效率：工作產出與投入之比，產出大于投入就是正效率，反之就是負效率。
提高效率可以從以下幾個方面：
1、明確最重要的成果指標
2、重視解釋這項工作的意義
3、找到影響成敗的關鍵環節
4、建立可以復制的工作流程
5、培養更科學的工作習慣
6、定期分享優秀員工的經驗
7、刪除與成果無關的工作
整個過程是從戰略上保證有成果，從打法上保證有更多成果，從組織上保證持續有更多成果。
而幫助下屬成長可以通過以下方面：
1、技能成長：從掌握到熟練，從熟練到精通，從單項能力到綜合能力；
2、思維成長：看待事情的角度發生了變化，比如從負面到正面；
3、心態成長：工作的心態發生了變化，比如從被動到主動；
4、知識成長：針對某一領域的專業知識，理解得更多或者更深了；
5、業績成長：完成了比過去更加突出的業績，包括數量和質量。
這里面，技能和知識的成長相對比較容易提升，思維和心態的成長需要不斷的掰扯。
我有一位同事，因為以前的工作經歷習慣于用行政手段要求一線人員執行，來到我們公司之后，我們面對的是外部客戶，而這位同事還是習慣于用原來的思維來推廣自己的產品，經常遇到阻力，這時候他不反省自己的方法是否有問題，只會覺得是因為自己的層級不夠，壓不下去，殊不知，這是客戶成功的產品，而不是靠官大一級壓死人的方法。
作為領導，站得高，看得遠，要不斷地把有利于拿成果的技能、思維、心態、知識賦能下屬，幫助下屬獲得業績的成長。
三、自我管理是管理一切的前提
德魯克終身不談管理下屬，陳春花老師強調，管理的前提是管好自己。作為管理者，我們要經常反思：
1、我是否為下屬提供了清晰有效的工作目標？
2、我是否充分發揮了下屬的能力和特長？
3、我是否為幫助下屬找到了完成目標的關鍵動作？
4、我是否能接受比自己更優秀的下屬？
5、我是否為下屬做出及時的考核評價？
四、總結
最后，我們來回憶一下管理的邏輯：
定目標——決定要做什么
配資源——做好計劃
追進展——監督執行
拿成果——完成目標
給評價——復盤提升
給評價是一個對齊目標，統一共識，提升效率的過程。
全面提高管理效率系列文章：
1、定目標
2、配資源
3、追進展
4、拿成果
5、給評價
