企管隨筆14：阿米巴經營給企業帶來的價值邏輯
阿米巴經營模式是一個非常實用的企業經營管理體系，但由于稻盛和夫輝煌的經歷，一生成就了三家世界500強，很多人都主觀上認為阿米巴是一個復雜而高大上的體系，不一定適合自己。
其實讀了稻盛和夫寫的著作，你會發現他輔導過各行各業，以及各種規模大小的企業，用的也都是阿米巴經營模式。
從本質而言，阿米巴經營是一套企業運營機制，與企業的行業屬性和規模大小并沒有直接的關系，而是與人相關，與人心、人性相關。說俗點，只要把人搞定，自然企業也就搞定了。
今天，我們以一個比較簡單的邏輯來闡述阿米巴的價值：
一、統一思想、統一價值觀、統一目標：
稻盛和夫在拯救日本航空時，做的第一件事就是先導入經營哲學，也就是企業文化，再直接一點就是統一思想。
我們一般說思想很難統一，但可以統一目標，其實呢，境界的不同，要求有所不同。一般型的企業以利益為導向，統一目標即可，然而，因為利合，也會為利而分，利益導向的目標統一是不長久的。只有讓大家的認知一致、價值觀相合、思想統一，組織才會有更強大的生命力。
當然，每個人要對自己有清晰的認知，你是什么層次的老板，有什么樣的水平，要有自知之明。很多企業在導入優秀的運營機制時，容易出問題，其中有一個原因就是完全照搬、照抄，而沒有根據自己企業的實際情況做調整。
二、實現企業內部創業，讓員工建立老板思維：
中國式管理大師曾仕強曾說過這么一個場景：晚上，如果還有一盞燈亮著，那這個辦公室里面一定是老板。
很多的老板常常指責埋怨員工，說員工心態不好，不夠努力用心，不夠拼搏。其實這種現象非常正常，要不有人當老板，有人打工呢？
老板想的是：員工只要達成我想要的，該給我都會給。但員工想的是：老板給我多少錢，我就干多少事。認知思維的差異，身份的對立，老板想讓員工跟自己一樣本身就是悖論。
我們能做的是盡可能地建立一套機制，讓員工產生創業的感覺，從而逐步形成老板意識，建立老板思維，而阿米巴經營模式恰恰是這么一套機制。
阿米巴至少有以下幾點可以幫助員工建立老板思維：
1）內部創客化：
當今社會其實已經過了那個人人創業的好時機，創業對資本的要求高，且風險大，所以，企業打造成為一個平臺，讓員工實現在平臺內創業，恰恰符合了員工的期待。
阿米巴往往會要求各個團隊虛擬為一個公司，進行內部交易，實現內部市場化，團隊的收益與虛擬公司的經營結果高度關聯。而虛擬公司可以小到三個人為一組，組長就是這家公司的“總經理”，所以阿米巴有一個邏輯叫“人人成為經營者”，也就是“人人當老板”的意思。
2）人人用報表：
一般來說，一家公司能看到報表的多數是股東及高管，即使是上市公司，真正關心報表的也就少數人。而報表是公司經營結果最直接的數據化呈現，多數人不關心報表，是因為經營結果與他們沒有關系。
老板想的是：好好干，干出了結果，自然少不了你的。員工想的是：給我多少錢，讓我干什么活，至于公司是生是死，是好是壞，與我無關。
阿米巴將一個個小的團隊虛擬成公司，既然是公司，必然有交易，必然有經營結果，也必然有經營報表，報表上的數字直接反映了經營結果，也直接與團隊每個人的利益相關。
團隊經營利益最大化，才會讓個人利益最大化，也必然讓公司的利益最大化，這就是老板思維最最簡單直接的體現。
3）自下而上的管理：
傳統的管理往往是“命令式”的管理，老板想實現一個目標，再將目標分解到每個部門、每個崗位，下達任務即可，典型的自上而下的強制性管理，最常用的管理工具——KPI。
阿米巴式的管理，則注重每個人的主動性、參與性，由各個團隊自下而上提報預算計劃，再由決策層匯總信息做決斷，每個團隊都有一定的自主權、決策權，而不再是簡單的聽話照做、唯命是從。
三、用經營報表管理企業，實現數據化管理：
企業在管理中，管理層憑著自己的主觀經驗，會不斷優化管理方法、工具，以及每個細節。所以在企業管理中，你會發現管理并不是為了提高效率，而是從形式上好看，最終管理的手段是不是真的有利于經營的結果，并不可知，甚至相反。
舉個例子：
不少公司的HR都問過我如何區分部門考核與部門經理考核？
我的觀點是：
部門的考核指標也必然是部門經理的考核指標，當然部門經理的考核指標有他個人的業績指標，以及行為指標，這是與部門考核所區別的。我們不必為了形式上好看，非要搞一份部門經理考核，再搞一份部門考核，重復相同的管理是一種負擔，絕對不是高效。
當然，智者見智，仁者見仁，部門經理的個人指標（業績+行為）并不是整個部門的指標，而部門指標與部門內的每名員工相關。
但往深了想一想，部門經理的個人指標肯定是為了完成部門指標，一定是相合而不可能相左。一個部門經理是否合格往往決定了該部門是否合格，從管理的簡便性、高效的角度來講，部門經理的考核就可以作為整個部門的考核來看待。
其實很多大型公司，達到一定人數的公司，都會存在一個問題——為了管理而管理。人太多，所以不斷地完善管理細節、設置各種考核指標，將每個人都框在一定的安全范圍內，看似合理，其實常常與經營結果相悖。
所以，在管理中常見一種現象：一拍腦門做決定，二拍大腿搞錯了。其實，最好的管理不是主觀判斷推結果，而是根據結果來追究原因，即所謂的“數據化管理”。
管理的目的是什么，是為了形式好看嗎？不，管理一定是為企業經營服務的。而企業經營你至少要關心以下指標：銷售額、成本、利潤、利潤率、人效、人力成本率等等。
通過經營報表找到這些數據，找到這些數據變化的規律，當發現數據異常時，再倒推找原因，提出改善措施。
以銷售額為例，進行經營數據分析：
假設業績每個月增長30%，有一個月突然增長100%，這就屬于典型的數據異常，那我們就要分析原因，得知這個月搞了一次營銷活動。再對成本進行分析，發現促銷成本過高，成本增長200%。
這個時候就要分析是否有必要做營銷活動，如果繼續要做，有沒有更好的辦法提升銷售額，從而更好地控制成本，從而得出一個改善方案，再制定一個行動計劃，計劃完成的時間節點與標志，以及明確責任人，最后通過管理的方式推進計劃的完成，最終實現經營的改善。
管理是為經營服務的，所有的管理手段與經營結果高度關聯，所以，通過分析阿米巴經營報表，倒推管理方法的改進，數據更有說服力，增強客觀的分析能力，避免主觀臆斷。
四、員工利益與經營結果高度關聯，全員激活：?
我們說“因為利來，必為利往”，但只有思想高度，沒有物質落地，也是一種虛偽，兩者結合才會更有戰斗力。
其實這一條并不符合稻盛式的阿米巴，但反過來說，稻盛式阿米巴也未必符合中國國情，一味地講思想、講高度，我們一般認為他是道貌岸然。企業不是做慈善，需要利潤的支撐，員工也不是做義工，需要掙錢養家過好日子。
經營報表數據體現的是經營結果，而經營結果直接決定了整個虛擬公司（團隊）的收益，與每個人利益息息相關，高度關聯。
員工經常與老板說一句話：“我就是打工的，老板叫我干啥我就干啥，給工資就行?！睂嵤┌⒚装秃?，老板就可以告訴員工：“你的收益是你自己創造的，你對自己負責?！?/p>
很多時候為了更好地激勵團隊，我們會結合合伙人制度，把員工變成自己人，真正實現人人當老板，人人成為經營者。
總結一下，以上四個方面實際就是中國式阿米巴的四個大模塊：
1）經營哲學——統一思想；
2）組織劃分——建立老板思維；
3）經營會計——數據化管理；
4）團隊激勵——全員激活。
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