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作者：稻盛和夫，京瓷、第二電電（現(xiàn)為KDDI）兩家世界500強企業(yè)創(chuàng)始人。日本四大“經(jīng)營之圣”之一（另外三位：松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎）。2010年以78歲高齡出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，是“全日空”利潤的三倍。并逐漸將阿米巴經(jīng)營模式引入日航。主要著作：《活法》、《干法》、《阿米巴經(jīng)營》、《經(jīng)營與會計》等。
推薦閱讀群體：自主創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營者、公司會計從業(yè)人員。了解本書不僅能奠定好公司最初的經(jīng)營理念，也讓不懂專業(yè)財務的經(jīng)營者認識到最本質的財務管理指標。本書的財務管理制度值得每位會計從業(yè)人員學習，以此可以突破傳統(tǒng)意義的常識性財務記賬，進而使財務數(shù)據(jù)的整合更加真實合理。
介紹本書之前，首先，簡單的說一下阿米巴的概念。阿米巴，原指單細胞動物的一類，多生活在水中。身體形狀常變化，靠偽足運動或捕食。稻盛和夫創(chuàng)建的阿米巴經(jīng)營模式，以“阿米巴”為命名應該有把企業(yè)劃分成單細胞最小的可獨立成活的“生命體”為最原始思路而由來。
其次，介紹阿米巴經(jīng)營模式，是以牢固的經(jīng)營哲學為根基輔助精細的部門核算管理，將企業(yè)劃分為像獨立成活的“阿米巴”一樣的“小集體”，自行制定計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長并參與市場競爭，使得每位員工都成為經(jīng)營主角，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，并依靠全體智慧和努力完成企業(yè)共同的經(jīng)營目標。
第三，阿米巴經(jīng)營模式的特點是人人都是企業(yè)經(jīng)營的主人翁，讓每位員工都有參與經(jīng)營的投入感，把每位員工由被動的“要我干”狀態(tài)轉變?yōu)榻?jīng)營自己企業(yè)的主動的“我要干”狀態(tài)。使企業(yè)得以最大限度的匯聚全員智慧將每個人的潛力發(fā)揮到極致。
整本書從經(jīng)營體制、經(jīng)營哲學、領導人三方面對阿米巴經(jīng)營模式做了詳細的闡述。
一、 經(jīng)營體制
阿米巴經(jīng)營模式可細化分為阿米巴經(jīng)營管理體制和阿米巴財務管理體制。
- 阿米巴經(jīng)營管理體制
阿米巴經(jīng)營管理的前提是每個阿米巴的建立，其建立的基準，不是以越小越好為導向，而是以是否可獨立核算，并可獨立完成一項業(yè)務做為判斷方向。
以京瓷生產(chǎn)部為例，最初作為一個阿米巴獨立的是原料部，這是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的首道工序，它是否可作為“獨立完成業(yè)務”的判斷標準就是假設京瓷沒有原材料部，是否可以從市場上找到專門提供原材料的公司來滿足京瓷的采購需求，進而得出，原材料部門是可以成立于京瓷內部并可參與市場競爭的“阿米巴”的結論。
劃分成型的每個阿米巴都是一個獨立運營的單位，公司內部阿米巴之間的協(xié)作都根據(jù)市場的需求與動向進行競爭與買賣。
每個阿米巴建立之后不是一成不變的，其存在的意義取決于市場需求。而阿米巴經(jīng)營管理的特長在于敏銳的捕捉市場行情、技術動向以及競爭對手等環(huán)境因素，使得每時每刻都能保證阿米巴組織處于運行的最佳狀態(tài)。只有健康運營的阿米巴才能將公司的決策迅速執(zhí)行。
健康的阿米巴經(jīng)營目的有三：一，確立與市場直接掛鉤的分部門核實制度；二，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才；三，實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。
首先，確立與市場直接掛鉤的分部門核實制度這一點的中心思想便是：以“銷售最大化，費用最小化”作為公司根本經(jīng)營原則。這即是一個公司運營追求利潤的本質的需求，也是每個阿米巴存在必要性的考核指標。
其次，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，不僅是為每個阿米巴長的素質奠定基礎，也決定了整個公司管理層人員的素養(yǎng)。
第三，阿米巴經(jīng)營要求財務數(shù)據(jù)及時且“親民”（這部分在阿米巴財務管理體制中著重闡述），目的是可以將公司的整個運營數(shù)據(jù)及時透明的展示給每位員工，使他們能時刻了解到公司的運營狀況及困難，為實現(xiàn)全員參與經(jīng)營打下理論基礎。
阿米巴經(jīng)營管理也有三種形式：訂單生產(chǎn)方式、存貨銷售方式、公司內部買賣。
訂單生產(chǎn)方式：傳統(tǒng)意義上的經(jīng)營，是銷售部定價，制造部門生產(chǎn)，其利潤的增長取決于銷售部的銷售數(shù)量以及定價水準，而制造部門只要把生產(chǎn)成本控制在以往制定的標準成本上下可浮動的范圍即可。由此導致制造部門對市場環(huán)境及價格了解滯后，且不敏感。同時銷售部也會為了提高利潤率，在市場價格不樂觀的時候，靠擠壓制造部門的成本以保證自己的利潤。
阿米巴訂單生產(chǎn)方式打破了這種傳統(tǒng)的供銷模式，要求銷售部門根據(jù)市場價格向制造部門下達訂單，銷售部只從銷售額中抽取一定比例的傭金作為銷售部的利潤體現(xiàn)。這樣以來，制造部會跟銷售部同時在第一時間獲取到市場價格信息，當市場價格持續(xù)走低的時候，制造部會跟銷售部一起根據(jù)市場的需求思考調整生產(chǎn)模式。
書中舉例：成本為60日元的產(chǎn)品以單價100日元銷售1萬個。那么銷售金額是100萬日元。制造部生產(chǎn)金額就是100萬日元。銷售部的銷售傭金為10%，就是10萬日元，這是銷售部的收入。制造部門要從生產(chǎn)金額100萬日元中減去60萬日元的生產(chǎn)成本，再減去付給銷售部門的10萬日元傭金，即“100萬-（60萬+10萬）=30萬”，這剩下的30萬日元便是制造部門的結算銷售額。
但因為市場競爭激烈，產(chǎn)品賣價跌至1個90日元，那么制造部的生產(chǎn)金額就跌到了90萬日元，銷售傭金變成了9萬日元，假定生產(chǎn)成本不變還是60萬日元，那么制造部的結算銷售額就是“90萬-（60萬+9萬）=21萬”，一下子就少了9萬日元的收益。在售價變化的瞬間，制造部能立即感受到市場對自己的收支變化的影響，進而想方設法降低成本力爭保持原有的利潤。
存貨銷售方式：庫存銷售方式與訂單銷售方式的共同點是，兩者在定價的過程中，制造部都有參與，所以對市場信息的接受程度會比較敏感，且都是將制造部門作為利潤增長的源泉。區(qū)別是，訂單生成方式下，制造部門是通過銷售部直接拿到的客戶訂單，根據(jù)客戶的需求而生產(chǎn)訂單，幾乎沒有產(chǎn)生庫存的情況。而存貨銷售方式下，為了拓展業(yè)務會由銷售部根據(jù)市場需要來保有一定的庫存。
在存貨銷售方式下的重點便是庫存量的把控，與傳統(tǒng)經(jīng)營模式不同的是，阿米巴經(jīng)營下的庫存管理責任不在制造部門而在銷售部。銷售部需要根據(jù)市場的動向合理的對制造部門下達訂單指令，并通過市場價格跟制造部協(xié)商公司內部買賣價格，以買斷制造部門的產(chǎn)品。在這種方式下，銷售部的收入變?yōu)椋轰N售金額-制造報價=毛利。在阿米巴經(jīng)營模式里，市場價格是由市場客戶所決定，所以利潤空間只能在成本費用節(jié)省的狀況下拉動，所以各部門都會根據(jù)自己接受的一手市場信息來調整自己的經(jīng)費成本，做到不膨脹，不浪費。
公司內部買賣：每個產(chǎn)品在成型完成之前都會在公司里經(jīng)過多道工序。在傳統(tǒng)經(jīng)營模式下，各道工序的交接都在成本或工時的基礎上。阿米巴經(jīng)營則是同外部的市場交易一樣，各道工序之間進行公司內部交易，采取與市場同步的交易價格。
以引用“阿米巴模式”的海爾集團為例，在海爾內部會分多個事業(yè)部，每個事業(yè)部之間根據(jù)供需需求來進行內部買賣交易，各事業(yè)部也會在公司外部尋找等同服務的公司與內部供貨事業(yè)部之間做對比，這使得海爾內部的每個事業(yè)部都置身于市場競爭中，各個事業(yè)部必須做出物美價廉的產(chǎn)品才可獲得下一道需求工序事業(yè)部的青睞。而最后一道成型工序的事業(yè)部支付銷售部的利潤體現(xiàn)要分攤在各個制造工序中，以示公平。值得注意的是生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的每個產(chǎn)品都得根據(jù)市場價格、自己的生產(chǎn)效率、成品率等進行收支測算，不可以兩個或多個以上的產(chǎn)品以此高彼低的搭配價格出售，以避免影響每一單品的測算結果。 - 阿米巴經(jīng)營財務管理
稻盛先生在本書中，不時的強調財務數(shù)據(jù)的時效性，并舉例說公司的運營財務數(shù)據(jù)如同飛機上的儀表盤，必須實時更新，才能保證經(jīng)營者如同飛行員那樣可時刻掌握飛機的運行數(shù)據(jù)。
但財務工作由于出具的報表都比較專業(yè)，又需要順應財會稅法制度，所以時效性不強，通常是一個月才出具一次財務報表。不僅保證不了時效，也做不到通俗易懂。而一般的經(jīng)營者真正懂會計專業(yè)知識的人不多，各個部門的普通職員更是少之又少。
那么為了貫徹阿米巴經(jīng)營中“人人參與經(jīng)營”的理念，阿米巴創(chuàng)立了自有的財務計算模式：單位時間核算制度。將財務中復雜的收入、成本、費用、折舊等數(shù)據(jù)轉化為大家都能看得懂的單位時間附加值。以確保財務數(shù)據(jù)的及時及通俗易懂。
這個轉化的過程其實就是將一個部門總收入減去采購生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要的所有成本，再減去各生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需要的費用，得出一個部門結算銷售額。以此除以部門所有人工投入的總時間得出即能體現(xiàn)銷售收入及費用，又能考慮到人工的“單位時間附加值”。這個過程運算原理簡單且易于掌握，并能公平合理有效的考核每個阿米巴運營狀況。公式如下：
單位時間附加值=（部門總收入 ?— 部門采購成本 — 部門各環(huán)節(jié)費用）/部門所有人工時間
通過公式可以看出，此過程不僅要求成本盡可能節(jié)省，時間也要運用的更加高效，才能實現(xiàn)“銷售最大化、費用最小化”。
在標準成本生產(chǎn)模式下，制造部門只需要將成本控制在提前制定的標準成本上下浮動就可以，但單位時間核算制度下生產(chǎn)，要求根據(jù)市場價格來想方設法的降低運營成本以達到提高利潤的目的。使阿米巴的財務思維打破了傳統(tǒng)的“成本+利潤=售價”的模式，而采取了“售價-成本=利潤”的思維方式。
阿米巴財務管理還有一項要訣是將企業(yè)的資產(chǎn)以現(xiàn)金流的形式體現(xiàn)，這一點在本書中并未做闡述，詳細的內容在稻盛和夫先生《經(jīng)營與會計》這本書中有所介紹。
學過會計的讀者應該都知道我們現(xiàn)在企業(yè)報表必報的“現(xiàn)金流量表”就是以稻盛和夫先生這一財務管理理念衍變而成的。
“現(xiàn)金流量”的體現(xiàn)最大的作用便是能夠讓經(jīng)營者一目了然的知道公司還有多少錢可以使用？以便于更科學的指導公司的生產(chǎn)與運營。
另外，為了保障財務管理的真實嚴謹。阿米巴財務管理下還要求遵守七項基本原則：
一一對應原則是確保物品和金錢流動及表示這種流動結果的票據(jù)都要一一對應。雖然理論上本來就該這么執(zhí)行，但是現(xiàn)實中卻多有因為物品、金錢、票據(jù)分開流動而分開處理的現(xiàn)象。使得本應該發(fā)生在本月的業(yè)務，由于票據(jù)的不對應，而將業(yè)務記賬在下一個月，導致經(jīng)營成果經(jīng)營實態(tài)因為票據(jù)跟業(yè)務的分離而變得模糊不清。在阿米巴經(jīng)營中，絕不允許票據(jù)業(yè)務分離的財務處理，必須做到票據(jù)業(yè)務一一對應原則，以避免因票據(jù)業(yè)務分離處理進而演化成“票據(jù)作假”、“賬外交易”等性質惡劣的違法行為。
多重確認原則不僅是為了確保多次確認以保證數(shù)據(jù)的準確性，也是在根源上杜絕了“篡改賬目”“徇私舞弊”“挪用公款”的隱患產(chǎn)生。所謂信任都是要建立在制度之上，我們相信每個人都有愛崗敬業(yè)遵紀守法的基本的職業(yè)道德，但是公司的制度依然需要建立在道德規(guī)范的底線之上，不能縱容任何可能滋生不良后果的環(huán)境產(chǎn)生。書中還一一羅列了其他需要多重確認的環(huán)節(jié)，如現(xiàn)金出入、公司印章使用、保險箱管理、應收款應付款管理、支付憑證開具等。
完美主意原則是要求公司的各個環(huán)節(jié)都要追求“完美”，不能有人人都會犯錯，正確率不可能到100%，99%也可以的消極心態(tài)，一定要有追求完美的堅強意志，才能夠促使自己在工作中時刻保持謹慎嚴謹，才能夠更多的去避免失誤的產(chǎn)生。
筋肉堅實的原則的中心思想就是排除任何不必要的經(jīng)費開支，在需要購買的時候購買，在能節(jié)約的時候節(jié)約，不浪費一分一毛。讓企業(yè)渾身上下沒有任何“贅肉”，肌肉發(fā)達。不留無用庫存，不留滯銷商品，否則這部分的資金占用，既不能在會計上作為零處理，又不能形成企業(yè)有效可利用的現(xiàn)金流。本書中對于必要的東西，在必要的時候，買進必要的數(shù)量這一理念，在生活中也可以運用，當下購物平臺渠道這么方便，遇到某特價促銷時節(jié)，迫不及待的囤貨是常態(tài)，會覺得一些日用品早晚都要用，不如在便宜的時候多買一些。但是很容易導致買多了就不重視了的后果。比方說家里只剩一卷衛(wèi)生紙的時候，我們在用的時候，會以存量不多如何節(jié)省為思考模式，但是家里如果還剩一箱，那么這份節(jié)約意識會變得淡薄，潛意識里會產(chǎn)生存貨足夠浪費一點也沒關系的想法。
提升效益原則是以“人人參與經(jīng)營”為組織架構，匯聚公司每個人主人翁意識的經(jīng)營智慧，將“銷售最大化，費用最小化”落實到公司運營中的每一個環(huán)節(jié)。進而日日精進，提升效益。
現(xiàn)金本位的經(jīng)營原則，前面在提到阿米巴財務管理其中一個突破就是將企業(yè)的現(xiàn)金流予以及時的呈現(xiàn)，讓企業(yè)經(jīng)營者及時掌握公司可運用的現(xiàn)金資產(chǎn)有多少。現(xiàn)金本位的經(jīng)營原則貫徹這一理念，盡可能的消除介于產(chǎn)品利潤和手頭現(xiàn)金之間產(chǎn)生差異的因素。
玻璃般透明的經(jīng)營原則是為了貫徹“人人都能參與經(jīng)營”的目標而要求提供的財務數(shù)據(jù)要“ 親民”，不僅公開透明且需要公司經(jīng)營者及普通員工都能夠讀懂。只有每個人都掌握到運營數(shù)據(jù)，才能了解公司真實的運營狀況，從而進一步確立接下來要行動的方向。
二、經(jīng)營哲學
稻盛和夫先生在創(chuàng)立京瓷的初期就提出了把追求全體員工的物質和精神兩方面的幸福放在公司發(fā)展的重點與首位。在公司創(chuàng)立初期就確立了以人為本的員工信仰。有了這層關系全體員工切身利益的信仰與奮斗目標后，進而培養(yǎng)每位員工的“主人翁精神”。
以日航為例，日航從宣布破產(chǎn)到成功轉變?yōu)槿澜缱詈玫暮娇展荆瑑H僅花了300天，民眾或許普遍認為這是稻盛和夫先生引入阿米巴經(jīng)營的結果，但是稻盛先生說，引起這種戲劇性變化的原因并不是阿米巴經(jīng)營，而是新的日航哲學。
《阿米巴經(jīng)營》這本書的譯者曹岫云在本書的序中就日航哲學40條中最重要的兩條單獨拿出來羅列了一番。
其中第一條是：人生.工作的結果=思維方式×努力×能力。其重點在于努力和能力這兩項分別可以從0到100分打分。而思維方式是從-100到100之間打分，從中我們可以領略到思維方式的重要性。這個公式在稻盛和夫的著作中如《活法》等中多有出現(xiàn)。因為都是相乘的關系，如果思維方式的方向不對那么縱然有再多的努力和能力只會讓人生的結果走向天翻地覆的不同。
如果說第一條“思維方式?jīng)Q定人生結果”是日航哲學的核心的話，那么作為“何為正確的思維方式”的第二條便是日航哲學中核心的核心。用作為人，何為正確？去思考為人做事的方向，貌似是大家都懂的道理，但是持之以恒的在任何社會大流環(huán)境下都一直以這個基準做下去其實并不容易。
首先，以此哲學為根基，制定的阿米巴運營的基礎制度主要體現(xiàn)的特點是：符合公司的思想觀和價值觀；從經(jīng)營的角度出發(fā)；如實反應經(jīng)營的實際情況；具備一貫性；對整個公司都要公平。只要每個阿米巴人都具備了這些基礎的理論哲學，便有利于消除各阿米巴之間的利益沖突，因為每個人都懂得站在公司的高度去思考解決問題，所有阿米巴之間的協(xié)作都以合理合法的維護公司利益為前提。
其次，要求每位員工都要用將來的能力來做現(xiàn)在的事情，稻盛先生列舉了自己最初創(chuàng)業(yè)拿訂單的經(jīng)歷，因為資歷尚淺，只能撿市場上別人挑剩下的訂單做，雖然以當時京瓷的能力接下訂單有點“說大話”，但是他依然堅信自己一定有能力做好。當我們在面對問題的時候，一眼望去我們必然能解決的那不叫挑戰(zhàn)，只有看上去我們貌似有點做不了，實際上逼自己一把居然也成功了的情況才可以稱之為挑戰(zhàn)。
第三，在公司建立附加值高的、連續(xù)性的生產(chǎn)流水線，不斷的從事創(chuàng)造性的工作。說白了就是不能每天機械式的重復昨天的事情，而是在日常工作中日益精進。能做到別人做不了的事可以算做具有競爭力，但是在大家都會做的領域里脫穎而出也是自身具備的強勁競爭力。
第四，本書中還著重敘述了目標制定的重要性，所謂制定目標不是說制定一個輕輕松松就能達到的目標或者是一個擺著好看根本就達不到的目標。而是制定一個用自己的將來的能力可以一定實現(xiàn)的目標。并將這個目標滲透到每個員工的心里，讓每個人都清楚明白自己接下來一年的奮斗方向是什么？
第五，書中強調每一個阿米巴都非常重要，所以公司絕不能允許有其他阿米巴都不錯，只有這個不太好，可以從其他阿米巴經(jīng)營利潤找平衡的想法。這讓我不禁想起“木桶效應”，一只木桶能裝多少水不在于最高的那塊木板，而取決于最低的那塊木板。同樣一個團隊的素質不是取決于最強的那個人的能力而是在于最差的那個人。
以上羅列的所有阿米巴經(jīng)營哲學實際上就構成了整個公司的企業(yè)文化及員工信仰，是一個企業(yè)的靈魂。
三、 領導人
阿米巴的領導人作為公司前進支配方向的舵手，必需要具備一定的素養(yǎng)與才能：
首先，高尚的人格匹配高智商是阿米巴領導人的基本素養(yǎng)，如阿米巴經(jīng)營哲學中所要求的，要時刻擺正思維方式，沒有正確思維方式為前提的努力和能力，是不能夠將團隊引領到正確的方向的。
其次要求每個阿米巴經(jīng)營者都有會定價才能，把握好低于這個價格拿多少訂單都不足為奇，高于這個價格客戶就跑掉了的價格臨界點。
第三，阿米巴的領導人要求公平公正，能夠在阿米巴之間產(chǎn)生利益沖突的時候，做出對公司有利的公正決斷。
第四，不撒謊，不騙人，要正直。這是做人的最基本的道德，卻也是身為領導需要具備的最樸實的品質，如果做不到就容易出現(xiàn)在生產(chǎn)統(tǒng)計上弄虛作假，不如實上報實際經(jīng)營狀態(tài)的現(xiàn)象。
第四，領導要率先垂范，站在最前頭，不能完全放權給下級。要熟悉現(xiàn)場每一個環(huán)節(jié)的操作流程，在發(fā)生問題的時候，能親臨現(xiàn)場指揮并做出正確指引。
第五，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的領導人。阿米巴經(jīng)營的中心思想便是人人都是經(jīng)營的主人翁，那么對領導經(jīng)營意識的需求便尤為強烈。只有具有強烈的公司經(jīng)營意識，才能夠站在公司運營的角度去思考解決問題，并能公平公正的處理各個下屬阿米巴之間的矛盾。
整個阿米巴經(jīng)營模式下的三個要素：經(jīng)營體制、經(jīng)營哲學、領導人。如同身體的大腦與骨骼肌肉。經(jīng)營哲學是大腦決定著思維，經(jīng)營體制是骨骼構成了企業(yè)運營的框架，而領導人是肌肉將各個阿米巴之間關聯(lián)調控起來。三樣缺一不可，相輔相成。從而構成了現(xiàn)在許多世界級頂級企業(yè)都向往并引入的阿米巴經(jīng)營模式。
