導(dǎo)讀：“UPOROUT”的用人機制正在為越來越多的世界一流企業(yè)所認(rèn)可和應(yīng)用。；“杰出的人才是麥肯錫惟一的，也是最重要的資產(chǎn)”；那在麥肯錫的眼中，誰是合適的新員工？
選材之道
貓叔曾經(jīng)非常有幸參與過二次麥肯錫的項目運作，對于麥肯錫的選才之道，除了專業(yè)知識和技能以外，麥肯錫更注重一個人在四個方面的素質(zhì)：
1、分析問題、解決問題的能力
案例（情景模擬）成為麥肯錫挑選員工的必備武器，每一輪面試都會有案例來考察應(yīng)聘者。其實答案不重要，重要的是你如何思考！
例如，當(dāng)你抽到了“美國有多少加油站？”這個乍看讓人有些摸不著頭腦的問題時，你可能要從問這個國家有多少小汽車入手。面試者也許會告訴你這個數(shù)字，但也有可能說：“我不知道，你來告訴我。”那么，你對自己說，美國的人口是2.75億。你可以猜測，如果平均每個家庭（包括單身）的規(guī)模是2.5人，你的計算機會告訴你，共有1.1億個家庭。你回憶起在什么地方聽說過，平均每個家庭擁有1.8輛小汽車，那么美國大約會有1.98億輛小汽車。接著，只要你算出替1.98億輛小汽車服務(wù)需要多少加油站，你就把問題解決了。“重要的不是加油站的數(shù)字，而是你得出這個數(shù)字的方法。”
在比如，貓叔曾經(jīng)在做校招時問，你覺得盜墓怎么搭配才會成功率高且不會發(fā)生內(nèi)斗？（估計是盜墓筆記看多了~）
2、良好的溝通、交往的能力
如果你連話都說不清楚，沒有條理，無法和別人愉快的進(jìn)行溝通，哪怕再優(yōu)秀，麥肯錫都不考慮，這是因為，在工作中，我們無時不刻的在和“客戶”打交道，這里的客戶，不僅僅是外部的客戶，還有你的內(nèi)部客戶。
3、領(lǐng)導(dǎo)的才能與潛力
麥肯錫希望培養(yǎng)的是具有領(lǐng)導(dǎo)意識和領(lǐng)導(dǎo)能力的人，而不是一個追隨者。因為公司要求員工主動尋找機遇，主動去解決問題。
4、團(tuán)隊精神
全球各地分公司的每一個咨詢?nèi)藛T都可通過麥肯錫知識管理系統(tǒng)訪問這些專業(yè)知識和信息，使用全球知識庫；同時，任何一位咨詢?nèi)藛T可向其全球各地的同事尋求幫助。貓叔這么說吧，麥肯錫的某一個咨詢顧問可能不是最優(yōu)秀的，但這個團(tuán)隊組合起來就是世界最強的。
“UPOROUT”
好玉也需細(xì)雕琢；盡管麥肯錫招攬了一流的人才，但各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)將貫穿員工在麥肯錫的整個職業(yè)生涯。
比如，所有新的咨詢?nèi)藛T在開始工作的第一周內(nèi)將得到“基礎(chǔ)咨詢?nèi)腴T（BCR）”的培訓(xùn)，BCR設(shè)計的宗旨是為了讓新的咨詢?nèi)藛T在參與首個咨詢項目之前了解并運用關(guān)鍵的咨詢技能；商業(yè)分析員在加入之后的一個月內(nèi)會接受新人培訓(xùn)（NAT），主要側(cè)重基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)理念和咨詢技能，以便有效地發(fā)揮績效；
在加入后的7～12個月內(nèi)，商業(yè)分析員將參加分析員培訓(xùn)（BAT），培養(yǎng)高級的解決問題的技能、人際溝通技能，為下一年的工作做準(zhǔn)備；沒有MBA學(xué)位的員工還可參加公司“短期MBA”課程培訓(xùn)，與來自全球的麥肯錫咨詢?nèi)藛T交流；
除了正式培訓(xùn)以外，麥肯錫對員工幫助更大的是基于工作實踐的“導(dǎo)師制”培訓(xùn)方式。麥肯錫的合伙人占咨詢顧問的比例是同行業(yè)中最高的，達(dá)到1∶6左右（一般咨詢公司比例為1∶10～1∶20），所以，每位咨詢?nèi)藛T都有條件配備一名合伙人擔(dān)任“發(fā)展小組領(lǐng)導(dǎo)”（DGL），作為其專業(yè)的導(dǎo)師提供意見和建議，幫助他們確定職業(yè)發(fā)展方向和專業(yè)成長道路。麥肯錫認(rèn)為，DGL的角色是麥肯錫支持架構(gòu)中最重要的組成部分之一。就是這種類似傳統(tǒng)國企內(nèi)部“傳幫帶”授徒方式的導(dǎo)師制，使麥肯錫員工獲益匪淺。
培訓(xùn)是投資，投資自然需要回報。麥肯錫的員工擁有很好的培訓(xùn)機會，同時也時刻面臨著“UPOROUT”的考驗。
一個咨詢?nèi)藛T在麥肯錫的同一個職位的平均工作年限是2～3年，在這個年限內(nèi)，如果不能升職就要離開，這就是麥肯錫用人之道的核心機制———“UPOROUT”（不晉則退）。事實上，每6～7個加入公司的咨詢顧問中會有1～2人最終成為董事，80%左右的人會在這一過程中離開，也只有這樣，才能將最優(yōu)秀的人才留下。需要說明的是，即使成為麥肯錫的董事合伙人，甚至資深董事，也要接受專門委員會的測評，并不存在“鎖在保險箱里”不會被OUT的特權(quán)。
當(dāng)然，作為一個精英匯集的公司，離開公司的80%員工中大部分是主動離開的。選擇主動離開的原因主要有兩種，一是有更多的發(fā)展機會，因為憑借公司在商界獨特的地位和影響力，麥肯錫的員工一直是獵頭公司追逐的目標(biāo)，經(jīng)常有一些員工被知名企業(yè)“挖”走。二是對于咨詢顧問這個特殊的行業(yè)來說，工作壓力大、工作時間長，并且經(jīng)常出差在外，與家人離多聚少等情況，使一些非常優(yōu)秀但比較注重家庭觀念或者年齡偏大的員工“忍痛割愛”，選擇了另外的行業(yè)。
很少有人會永遠(yuǎn)呆在麥肯錫，但是沒有人會真正地離開麥肯錫。在麥肯錫的眼中，離職的員工不但不是“潑出去的水”，而且是一筆彌足珍貴的資源。幾十年來，麥肯錫一直通過組織“校友會”（McKinseyAlumni）搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，通過校友通訊錄，舉辦校友聯(lián)誼會等方式，搭建其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”（麥肯錫將員工離職視為“畢業(yè)離校”）。
麥肯錫從創(chuàng)始的第一天就吸收最好的員工，那是因為他們深深的明白一個道理，選材大于培訓(xùn)。當(dāng)然他們即便離開麥肯錫也能成為社會精英，通過校友會與大家保持很好的聯(lián)系，不僅僅是因為他們可能會發(fā)展成為公司的潛在客戶或向公司推薦客戶，同樣重要的是，他們會傳播麥肯錫品牌、推薦優(yōu)秀人才加盟麥肯錫。
作為人力資源的從業(yè)者，在設(shè)計企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展的時候，有沒有考慮有升有降？麥肯錫“UPOROUT”和“校友錄”的實踐經(jīng)驗，絕對是企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的典范。通過上述兩種機制的配合使用，麥肯錫實現(xiàn)了人才的合理流動，員工的健康發(fā)展，以及業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。
